Главная Обратная связь

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






Правила рассмотрения ситуации



Из числа слушателей создается экспертный совет (три-пять эрудированных студентов и преподаватель), призванный оценить результаты деятельности малых управленческих команд.

Оставшиеся слушатели разбиваются на команды, каждая из которых состоит из четырех-пяти человек. Участники каждой команды выбирают руководителя, который исполняет роль внешнего управляющего.

В процессе разработки группами проблемной ситуации экспертный совет оценивает активность членов команды и организацию управляющими их работы.

За каждой командой закрепляется одна из ролей: муниципальные власти (мэрия, губернатор); кредиторы; трудовой коллектив; потенциальные инвесторы и др.

Каждая команда рассматривает проблемную ситуацию, систематизирует и анализирует причины ее возникновения, формирует систему мероприятий, позволяющих вывести организацию из кризиса. Разработанные методические материалы предлагаются экспертному совету, который организует коллективное обсуждение каждой из разработанных программ. После обсуждения каждая команда оценивает каждую программу, разработанную управленческими группами, с точки зрения закрепленной за ними роли. Совет принимает окончательное решение по оценке предложенных программ.

Кейс «Меры антикризисного управления»

 

К 1998 г. КамАЗ был функционирующим предприятием, но его задолженность, по разным источникам, достигала 9 млрд. руб., управляемость оставляла желать лучшего, а менеджмент имел низкую эффективность, предприятие несло ощутимые убытки. Правительство города N приняло решение о введении внешнего управления КамАЗом с целью определить экономическое состояние этого важнейшего для республики предприятия и вывести его из кризисной ситуации. Новая команда прежде всего определила реальную ситуацию на предприятии. Выяснилось, что КамАЗ в последнее время сокращал свое присутствие на рынках, упуская не только перспективные секторы (нишу малолитражного грузовика прочно заняла «ГАЗель», нишу грузовиков для сверхдальних перевозок — «Мерседес»), но и те, которые контролировал ранее. У КамАЗа не было четкой стратегии — ее заменяли бизнес-планы, под которые подтягивались кредиты. Так, привлеченных при содействии ККР 350 млн. дол. не хватило даже на финансовую стабилизацию, не говоря уже о создании совместно с зарубежными партнерами завода двигателей, мостов и трансмиссий.

Причиной всех этих проблем был глубокий кризис менеджмента: страстная увлеченность процессом производства автомобилей сопровождалась полным отсутствием интереса к результату, к продаже автомобилей — главное, их произвести, и чем больше, тем лучше. Новая команда зафиксировала на предприятии следующую ситуацию: прежнее руководство компании не изучало рынки сбыта продукции, маркетинговые исследования не проводились, дилерская сеть разрушена, поставкой комплектующих и продажей автомобилей занимались посредники, оплата услуг которых включалась в себестоимость и которые, кроме того, активно формировали «черный» рынок. При себестоимости в 200 тыс. руб. «КамАЗы» продавались по 85 тыс. руб., 80% расчетов шло по бартеру, «живых» денег не было. Кредиты, взятые под залог имущества, были исчерпаны, а новых никто не предоставлял.



Задание:

Порядок разработки ситуации предусматривает следующее:

1. Анализ, обоснование и систематизация основных причин, приведших к кризисной ситуации на предприятии. Систематизацию причин вести в соответствии с их характером:

а) финансово-экономические причины;

б) производственно-технические причины;

в) организационно-управленческие причины;

г) причины социально-кадрового характера.

2. Формулировка и систематизация основных задач, которые должно решить руководство предприятия, чтобы вывести его из кризиса;

3. Формулировка основных проблем, стоящих перед руководством в процессе санации предприятия; их классификация: проблемы, сформированные внешней средой; проблемы, зависящие от внутренних факторов предприятия;

4. Формирование системы антикризисных мер для данного предприятия; их группировка:

а) меры неотложного характера, требующие немедленного

б) претворения в жизнь;

в) меры, носящие разовый характер;

г) меры, носящие постоянно действующий характер.


Эта страница нарушает авторские права

allrefrs.ru - 2019 год. Все права принадлежат их авторам!