Главная Обратная связь

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






Общее управление и управление качеством - процесс единый



Все объявления ЯндексДирект Стать партнёром
  • Сертификаты ISO 9001,14001, OHSAS
Срочно, официально. Полный набор документов. От 49 т.р. Доставка заказчику. Адрес и телефон · www.ex-c.ru
  • Институт Сертификации Организаций
ГОСТ Р ИСО 9001-2008 + разработка документации, срочно!!! Все регионы РФ!!! Адрес и телефон · isorf.ru

 

Юрий НЕМЫТИН, Татьяна БРЕСКИНА, Юрий ФОКИН
":есть только один исход и одно спасение - возвращение к качеству и его культуре" И.А. Ильин Цель государственной политики в области здравоохранения - улучшение состояния здоровья населения на основе обеспечения доступности медицинской помощи путем создания правовых, экономических и организационных условий предоставления медицинских услуг, виды, качество и объемы которых соответствуют уровню заболеваемости, потребностям населения, а также современному уровню развития медицинской науки и ресурсам, которыми располагают государство и граждане [1]. Достижение этой цели поможет решению острых проблем возникших в условиях политических и экономических преобразований.
Одна из них - демографический кризис, о котором свидетельствуют основные объективные показатели здоровья населения России: · увеличение смертности в 1,5 раза и снижение рождаемости в 1,7 раза; · рост общей заболеваемости; · сокращение средней продолжительности жизни у мужчин на 5,2 года, у женщин на 2,3 года при различии в продолжительности жизни у мужчин и женщин до 13,2 лет [2, 3]. Естественно, в решении этой проблемы здравоохранению и медицине принадлежит далеко не последняя роль. К сожалению, отечественное здравоохранение находится в состоянии затянувшегося кризиса. Основными факторами, определяющими это состояние, являются: · недостаточное финансирование отрасли (в 2003 г. отчислено только 2,9% от ВВП); · крайне низкая оплата труда врачей, среднего и младшего медицинского персонала; · сложная и непродуктивная система обязательного медицинского страхования (ОМС), которая строилась на принципах солидарности: "богатый платит за бедного, здоровый за больного, работающий за неработающего" ; · недостаточно обоснованная и непродуманная политика реформирования. В Федеральном законе "О внесении изменений в законодательные акты РФ и признании утратившими силу некоторых законодательных актов РФ в связи с принятием федеральных законов" от 22.08.2004 № 122 представлены основные направления программы модернизации отрасли: · радикальная перестройка системы межбюджетных взаимоотношений с четким разделением полномочий между федеральными, региональными и муниципальными органами власти; · изменение формы предоставления социальных льгот, перевод натуральных льгот в денежную форму с целью достижения адресности и прозрачности в обеспечении ими. К сожалению, таким образом ликвидируется созданная еще в Советском Союзе национальная модель управления здравоохранением, которая получила высокую оценку экспертов ВОЗ. Одна из важнейших ее составляющих - централизованная система административного управления, играющая в здравоохранении совершенно иную роль, чем в управлении экономикой. С точки зрения процессного подхода, управление военной медицинской службой, которая является неотъемлемой частью всей системы национального здравоохранения, - это целенаправленная деятельность руководителей и органов управления по поддержанию высокой постоянной готовности ее подразделений, частей и учреждений, всесторонняя подготовка их к медицинскому обеспечению деятельности войск и руководству службой в ходе выполнения поставленных задач. Основа общего управления - управленческий цикл, т.е. логическое развитие процесса в виде определенных последовательных этапов: первый - анализ сложившейся ситуации на основе внешней и внутренней информации; второй - определение цели и замысла решения; третий - принятие управленческого решения и осуществление планирования его выполнения; четвертый - организация осуществления принятого решения путем упорядочения сил и средств, налаживания необходимых производственных связей; пятый - проведение контроля. Контроль - это необходимая систематическая, конструктивная деятельность руководителей, учреждений, органов управления, направленная на приближение фактического исполнения к запланированному результату [4]. Структура и логика управленческого цикла идентична известному циклу Шухарта - Деминга, положенному в основу процессного подхода в управлении качеством. Научным обоснованием оптимизации системы общего управления и принятия управленческих решений мы целенаправленно занимаемся с 1992 г. За основу взята индустриальная модель управления, предложенная Э. Демингом [5], и знаменитое положение Дж. Джурана, согласно которому 92% проблем в производстве порождает несовершенство системы управления и только 8% зависит от исполнителей [6]. Это соотношение у разных ученых варьируется, но суть остается неизменной: магистральный путь решения проблем - совершенствование управления. На основе оценки внешней и внутренней ситуации была определена цель: в условиях социально-экономических преобразований в стране, а также ограниченного бюджетного финансирования обеспечить такое управление госпиталем, которое позволит максимально повысить уровень и качество лечебно-диагностической работы и стать конкурентоспособным на рынке медицинских услуг. Реализацию поставленной цели мы начали с создания системы общего управления, которая включала подсистемы боевой и мобилизационной готовности; специальной подготовки; службы войск; лечебно-диагностической работы; медицинского снабжения, материально-технического обеспечения; финансово-экономической, воспитательной и правовой, информационно-аналитической и научной работы, а также с разработки математической модели управления госпиталем. За короткое время была сформулирована программа перспективного развития учреждения. Ее главные составляющие: · приведение организационно-штатной структуры госпиталя (центров, отделений) в соответствие с прогнозируемым входящим потоком больных (раненых); · определение приоритетных направлений лечебно-диагностической и научной работы на основе общей структуры заболеваемости; · подбор и расстановка кадров с учетом профессиональных и морально-деловых качеств; · развитие как внутригоспитальных, так и внегоспитальных производственных интеграционных связей; · обновление парка медицинской аппаратуры и техники; · завершение строительства лечебных корпусов и жилых домов для сотрудников госпиталя; · воспитание сотрудников в духе ориентации на непрерывное улучшение основного производственного процесса и всех сфер деятельности учреждения. В 1996 г. в ЦВКГ поступило медицинское оборудование на сумму 18 млн долл., введен в эксплуатацию новый лечебный корпус, в штат учреждения была включена муниципальная поликлиника (пос. Нахабино). Проведенный комплекс организационно-плановых управленческих решений позволил госпиталю по ряду направлений (кардиология, кардиохирургия, онкопроктология и др.) занять в то время ведущее место в системе как военного, так и гражданского здравоохранения. Основа успеха - четко выстроенная система общего управления и интеграционных производственных связей как в звене "госпиталь - поликлиника", так и между центрами и отделениями (схемы 1 и 2). По итогам лечебно-диагностической работы в 1997 г. решением экспертной комиссии госпиталю был вручен сертификат "Лучший медицинский центр г. Москвы". После завершения строительства очередных лечебных корпусов и переоснащения госпиталя в соответствии с замыслом была определена последующая цель - интенсификация высокоспециализированной медицинской помощи. Интенсивный путь развития госпиталя складывался из следующих составляющих: · формирования жесткого алгоритма управленческой деятельности; · совершенствования лечебно-диагностической работы на основе высокотехнологичных методов; · развития "жестких" и "мягких" внутригоспитальных интеграционных связей; · оптимизации интеграционных производственных связей с амбулаторно-поликлиническим звеном; · развития партнерских отношений с ведущими российскими и зарубежными лечебными и научными учреждениями; · формирования нового морально-психологического климата, новых отношений между сотрудниками и больными; · строительства жилья для сотрудников госпиталя. Учитывая недостаточное финансирование госпиталя (например, в 2000 г. оно составило всего 15% от должного), командование проводило активную работу в области страховой медицины как в системе обязательного, так и добровольного медицинского страхования (ДМС). Выстроенные интеграционные связи с ведущими учреждениями страны, рост числа больных за плату и ДМС, а также накопленный опыт в области управления позволили значительно интенсифицировать лечебно-диагностический процесс. Так, если в 1997 г. в госпитале находилось на лечении 16 тыс. больных и было переведено из регионов России всего 93 человека, то в 2002 г. на той же коечной мощности завершили лечение более 23 тыс. больных, переведено из регионов 2250 больных и выполнено 10 тыс. операций. Следует подчеркнуть, что наряду с ростом основных показателей, уменьшился койко-день, возросли оборот койки и хирургическая активность, уменьшились более чем в 2 раза летальность и осложнения. Реализация на практике в ЦВКГ основных постулатов общего управления позволила нам с 2001 г. приступить к созданию системы менеджмента качеством. В современном представлении качество - это совокупность характеристик продукции (услуги), которая не только соответствует стандартам, эксплуатационным требованиям и "явным" ожиданиям потребителя, но и обеспечивает "скрытые" потребности пользователя [7]. На схеме 3 прослеживается соответствие моделей управления качеством этапам развития учения об управлении качеством [8]. Так, этапам 1 "Наивность" и 2 "Пробуждение" соответствует модель контроля качества Тейлора, этапу 3 "Понимание и реализация" - модель обеспечения качества Фейгенбаума, этапу 4 "Достижение качества мирового уровня" - модель постоянного совершенствования Деминга. С учетом объективных показателей деятельности, госпиталь находится на этапе 3 - "Понимание и реализация", т.е. управленческая бюрократическая пирамида стала более плоской, по вертикали уменьшилось число управленческих звеньев, которые вместе с тем приобрели большую свободу, что способствует формированию лидеров в коллективах. Исходя из накопленного опыта и общих тенденций в этой области, разработчики системы менеджмента качеством в госпитале пришли к выводу, что качественной должна считаться медицинская помощь, которая соответствует мировым стандартам медицинских технологий, обеспечивает запланированный результат, отсутствие осложнений и, самое главное, удовлетворяет пациента. Методология обеспечения качества медицинской помощи в госпитале разрабатывалась в соответствии с требованиями международных стандартов ИСО серии 9000. Для реализации основных положений стандартов в госпитале выполнен комплекс мероприятий. Создан нештатный отдел управления качеством, задачи которого: обеспечение экспертного контроля, сбор и анализ информации о качестве медицинской помощи, подготовка предложений (разработка программ) по его улучшению; организация эффективного и безопасного лечебно-диагностического процесса на основе стандартизации и доказательной медицины; оптимизация процесса выполнения медицинских услуг должного объема и надлежащего качества для достижения оптимального уровня удовлетворенности пациентов. Функционирует Экспертный совет (ЭС), в состав которого входят ведущие специалисты госпиталя. ЭС предназначен для проведения экспертизы, согласования и принятия нормативных документов системы стандартизации (госпитальных стандартов), а также для разработки и принятия корректирующих мероприятий по выявленным отклонениям в результате экспертного контроля. Проводится постоянное обучение как врачебного, так и среднего медицинского персонала по проблемам качества с учетом перспектив развития этого направления в отрасли. Сформирована библиотека, включающая лучшие книги по качеству, в том числе международные стандарты и периодические издания по проблеме. Разработана автоматизированная технология экспертизы (АТЭ), в основе которой семь классических статистических методов анализа. Разработаны и внедрены в практику госпитальные стандарты. Созданы и функционируют "школы пациента" по основным нозологиям (атеросклероз, сахарный диабет и др.). По основным проблемам управления качеством, стандартизации, доказательной медицине, методам статистического анализа, медицинскому праву проведены семинарские занятия и лекции, в которых приняли участие как специалисты госпиталя, так и ведущие специалисты страны в этой области. Создание госпитальных стандартов проводилось в соответствии с новым Федеральным Законом "О техническом регулировании", установившим рекомендательный статус международных (национальных) стандартов. Они могут использоваться в качестве основы для разработки стандартов организаций по принципу добровольного применения и утверждаться ими самостоятельно. В настоящее время используются различные виды стандартов: стандарты объема - медико-экономические стандарты (МЭС); федеральные стандарты - "Протоколы ведения больных"; стандарты процесса - "Клинические (критические) пути"; стандарты конечного результата, если мерой качества медицинской помощи является результат, исход [9]. Как наиболее предпочтительные, нами разрабатывались медицинские стандарты "Протоколы ведения больных" (приказ МЗ РФ № 303 от 03.08.199 "О введении в действие отраслевого стандарта "Протоколы ведения больных. Общие требования") и "Клинические пути" (Методические рекомендации "Управление качеством медицинской помощи в многопрофильном лечебно-профилактическом учреждении" МЗРФ № 2002/92). Их разработка в ЦВКГ проводилась в соответствии с действующими нормативными документами и включала следующие этапы: первый этап - выбор "модели пациента". Осуществлялся он с учетом нозологических форм, синдромов, клинических ситуаций, наиболее распространенных в структуре госпитальной патологии; второй этап - поиск современных сведений по проблеме международных клинических рекомендаций (Guidelines), федеральных стандартов, методических рекомендаций, монографий, доказательных исследований; третий этап - разработка стандартов на основе современных информационных источников с учетом рекомендаций международного опросника AGREE по экспертизе и аттестации руководств [10]. Этому предшествовал подготовительный этап обучения специалистов госпиталя (11 врачей) основам доказательной медицины и методологии разработки клинических рекомендаций; четвертый этап - рецензирование стандартов ведущими специалистами госпиталя по конкретной проблеме; пятый этап - рассмотрение стандартов на профильных комиссиях с участием главных специалистов, начальников клинических и диагностических подразделений, где подтверждалось соответствие перечня и объемов лечебно-диагностических процедур стандарта материально-технической базе госпиталя; шестой этап - рассмотрение стандартов на ЭС и их утверждение приказом начальника госпиталя. В настоящее время в ЦВКГ утверждено и внедрено в практическую работу 183 стандарта по основным клиническим разделам: хирургия - 119, кардиология - 12; терапия - 24; неврология - 28. Это соответствует 85% ведущих нозологических форм и синдромов структуры госпитальной патологии. В качестве основного документа для экспертного контроля предложена Карта экспертной оценки качества медицинской помощи, которая включает индикаторы качества основных этапов лечебно-диагностического процесса: догоспитального этапа, диагностических и лечебных мероприятий в госпитале, обоснованности и правильности постановки диагноза, качества ведения истории болезни, интегральной оценки качества медицинской помощи. Алгоритм экспертизы качества медицинской помощи в госпитале имеет четыре уровня: первый - начальник отделения, осуществляющий 100%-ный экспертный контроль историй болезни по "законченным" случаям и текущий контроль "экспертных случаев"; второй - врач-консультант, начальник центра, ведущий специалист (50 экспертиз ежеквартально, включающих обязательную экспертизу "экспертных случаев", выборочную экспертизу законченных случаев и текущий экспертный контроль); третий - эксперты отдела управления качеством (выборочная реэкспертиза); четвертый - ЭС (разработка корректирующих мероприятий и принятие решений по результатам экспертного анализа). Таким образом, в основе деятельности ЦВКГ лежит современная модель системы менеджмента. На практике реализуются восемь современных принципов управления, заложенных в стандарте ИСО 9000. Итоги работы по качеству подводятся на ежемесячных ЭС, а также на ежегодных научно-практических конференциях: "Методология и практика управления качеством медицинской помощи в амбулаторно-поликлиническом и госпитальном звеньях медицинской службы" (2003 г.), "Управление качеством медицинской помощи на основе стандартизации и доказательной медицины" (2004 г.). Это позволяет принимать оперативные решения по совершенствованию деятельности госпиталя. Использование современных технологий управления и, в частности, управления качеством, привело к значительному повышению эффективности работы всех подразделений. Оценка эффективности работы госпиталя (центра, отделения) проводится как по основным статистическим показателям, так и по интегральным показателям эффективности, полученным при использовании таких походов как: · результативно-целевой, основанный на сравнении полученных результатов с нормативными и прогнозируемыми данными. · результативно-затратный, соизмеряющий конечный результат с затратами на его реализацию. Итоги лечебно-диагностической работы подводятся в соответствии с требованиями руководящих документов. Основные статистические показатели лечебно-диагностической работы госпиталя представлены в таблице. В соответствии с распоряжением Правительства РФ № 537-р от 28 апреля 2003 г. в госпитале полностью обновлен парк медицинской аппаратуры, что даст возможность оказывать медицинскую помощь в соответствии с международными стандартами. Важная составляющая общего управления - финансовый менеджмент. На еженедельных экономических совещаниях с участием начальника госпиталя, заместителя начальника госпиталя по медицинской части, помощника начальника госпиталя по финансово-экономической работе и других специалистов подводятся итоги финансовой работы и прогнозируются расходы на ближайшее время. В настоящее время ЦВКГ по праву - один из флагманов военной медицины и отечественного здравоохранения. В составе госпиталя 16 центров, 20 лечебно-диагностических отделений, не входящих в центры, поликлиника в пос. Нахабино (на 250 посещений), филиал в пос. Одинцово (на 90 коек). В учреждении трудятся 10 профессоров, 30 докторов и 96 кандидатов медицинских наук, более 70% врачей высшей и первой квалификационной категории. На заседаниях Научно-методического и Экспертного советов ЦВКГ им. А.А. Вишневского решаются не только научные проблемы, но и актуальные вопросы перспективного развития госпиталя. Ежегодно сотрудники госпиталя защищают одну докторскую диссертацию, до десяти диссертаций на соискание ученой степени кандидата медицинских наук, издается до пяти монографий и более десяти методических пособий. За большой вклад в развитие приоритетных направлений отечественного здравоохранения (кардиология, кардиохирургия, онкология, травматология, офтальмология, проктология) и высокие результаты в лечебно-диагностической работе 3-й ЦВКГ им. А.А. Вишневского в 2003 г. одним из первых военно-медицинских учреждений был удостоен благодарности Президента Российской Федерации. Признанием успехов госпиталя стало избрание начальника госпиталя проф. Ю.В. Немытина председателем недавно организованного Комитета по качеству Российской медицинской Ассоциации. Коллектив госпиталя в настоящее время ориентирован на дальнейшую интенсификацию лечебно-диагностической работы, поступательное освоение новых медицинских технологий, а также на создание организации нового типа, в которой люди работают единой командой, помогают друг другу, непрерывно обучаются и имеют возможности гордиться результатом своего труда. Разработанная в ЦВКГ система менеджмента, основанная на индустриальной модели, доказала свою эффективность на практике и может быть рекомендована для широкого внедрения в отечественном здравоохранении. Внедрение системы менеджмента качества и ее успешное функционирование возможно только при наличии в лечебном учреждении выстроенной и эффективной системы всеобщего менеджмента на основе качества. Реализация на практике системы менеджмента качества позволяет обеспечить конкурентоспособность учреждения на рынке медицинских услуг и создает перспективы достижения качества мирового уровня. Интенсификация - один из инструментов общего управления, который позволяет формировать госпиталю оборотные средства и выполнять государственный заказ.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Путин В.В. Послание Федеральному собранию Российской Федерации. - М., 26 мая 2004 г. - http://president.kremlin.ru 2. Статистические материалы МЗ РФ. Социально значимые заболевания населения России в 2003 году. - М.: Геотар-Мед., 2004. 3. Статистические материалы МЗ РФ. Ч. I-II. Заболеваемость населения России в 2003 году. - М., Геотар-Мед., 2004. 4. Немытин Ю.В. Теоретические и организационные основы прогнозирования и управления развитием многопрофильного военного клинического госпиталя в условиях военно-экономического реформирования. - Автореферат дис. на соиск. учен. степени д-ра мед. наук. - М., 2000. - 240 с. 5. Deming, W. E. Out of the Crisis. Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study (1988) Cambridge University Press (1988) (Деминг У.Э. Выход из кризиса. - Тверь: Альба, 1994. - 497 с.). 6. Джуран Дж. Качество в истории цивилизации. - М.: РИА "Стандарты и качество", т. III. - 2004. - С. 104. 7. Назаренко Г.И., Полубенцева Е.И. "Качество медицинской помощи" - М.: Медицина, 2004, С. 31. 8. Современное управление: энциклопедический справочник / Пер. с англ. -М.: Издатцентр, 1997. - 576 с. 9. Михайлова Н.В. О качестве системы качества // Век качества. - 2004. - № 1. - С. 26. 10. Брескина Т.Н. Стандартизация и экспертиза качества медицинской помощи в практике работы лечебных учреждений. // Тезисы доклада на научной конференции ЦВКГ им. А.А. Вишневского. - Красногорск, 2003. - 11 с. 11. Бащинский С.Е. Разработка клинических практических руководств с позиций доказательной медицины // Учебное пособие для врачей - М.: Медиа. Сфера, 2004.
 

 




Эта страница нарушает авторские права

allrefrs.ru - 2019 год. Все права принадлежат их авторам!