Главная Обратная связь

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






Сравнительные характеристики американской и японской моделей управления



Американская модель Японская модель
1. Индивидуальный процесс принятия решений. 2. Четкая формализованная структура управления. 3. Индивидуальный контроль со стороны руководства. 4. Ориентация процесса отбора на профессиональные навыки и инициативу. 5. Ориентация управляющих на достижение индивидуальных результатов. 6. Продвижение, основанное на индивидуальных достижениях и результатах. 7. Тесная связь размера оплаты с индивидуальными результатами и производительностью. 8. Процесс принятия решений, основанный на принципе консенсуса. 9. Гибкий неформальный подход к построению структуры управления. 10. Групповые формы контроля. 11. Ориентация при отборе руководителей на способность осуществлять координацию и контроль. 12. Ориентация управляющих на достижение гармонии в группе и групповые достижения. 13. Продвижение, основанное на старшинстве и стаже работы. 14. Определение размера оплаты в зависимости от других факторов (стаж работы, показатели работы группы и т. д.).   1. Индивидуальная ответственность. 2. Четкие формализованные - процедуры контроля. 3. Быстрая оценка и продвижение. 4. Стиль руководства, ориентированный на индивидуума. 5. Целевые формальные рабочие отношения с подчиненными. 6. Специализированная профессиональная подготовка (подготовка узких специалистов). 7. Краткосрочная занятость. 8. Коллективная ответственность. 9. Общие, неформальные процедуры контроля. 10. Медленная оценка и продвижение. 11. Стиль руководства, ориентированный на группу. 12. Личные, неформальные отношения с подчиненными. 13. Неспециализированная профессиональная подготовка (подготовка руководителей универсального типа). 14. Долгосрочная занятость.

Заключение

Изучение передового опыта является очень существенной и актуальной задачей. Однако при сравнительном анализе любых систем управления необходимо иметь ввиду, что чисто механическое применение той или иной системы управления еще не гарантирует высокой эффективности. Эффективность производственной организации обусловлена не столько использованием той или иной системы управления, сколько тем, как приспособлены ее элементы к производственно-рыночным условиям, в которых функционирует организация. Такой подход предполагает необходимость анализа любой системы или стиля управления в тесной привязке к конкретным внутри- и внешнеэкономическим условиям, в которых действует данная производственная организация.



Изучение эффективных приемов в управлении персоналом дает нам широкую возможность их применения, при условии их адаптации к специфическим условиям работы организации, способствуя тем самым наиболее передовому и эффективному развитию системы менеджмента.

 

 

Глоссарий по дисциплине «Управление персоналом организации»

Персонал- это определенная численность работников соответствующих профессий, специальностей и уровня квалификации, объединивших свои усилия для достижения конечной цели работы предприятия- получения прибыли.

Управление персоналом — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.

Принципы управления персоналом— правила, основные положе­ния и нормы, на основе которых должен осуществляться процесс управления персоналом.

Методы управления персоналом— способы воздействия на груп­пы работников и отдельных индивидуумов в целях планирования, организации, координации, контроля и стимулирования их дея­тельности в процессе функционирования организации.

Аттестация кадров – это процедура оценки результатов деятельности сотрудников за определенный период времени, составная часть общего процесса управления трудом. Аттестация работников представляет собой процедуру определения соответствия квалификации, результативности деятельности, уровня знаний и навыков сотрудников, их деловых, личностных и иных значимых качеств требованиям занимаемой должности.

Показатели аттестации:

1) уровень профессиональных знаний;



2) эффективность производственной деятельности;

3) личностные и иные значимые качества;

4) соответствие оплаты труда результатам производственной деятельности;

5) личный вклад в совершенствование производственных процессов и реконструкцию рабочего места и т. Д.

Аттестационная комиссия возглавляется председателем (руководителем подразделения или организации). В ее состав также входят: заместитель председателя комиссии (заместитель руководителя организации по кадрам или начальник отдела кадров); секретарь комиссии (ведущий работник отдела кадров) и члены комиссии.

Методы, ориентированные на оценку поведения работ­ников. Это может быть оценка работника по отношению к другим работникам (относительная рейтинговая сис­тема) или оценка работника по отношению к установ­ленным стандартам (абсолютная рейтинговая система);

Методы, ориентированные на оценку достигнутых ре­зультатов (объем продаж, количество произведенных единиц продукции, количество обслуженных клиентов и т.п.).

Метод характеристик. Простейший тип абсолютной рей­тинговой системы – это письменная характеристика, в которой оценщик дает описание сильных и слабых сторон ра­ботника, его потенциальных возможностей, а также предла­гает шаги по улучшению результативности работника.

Ранжирование. Простое ранжирование требует, чтобы оценщик просто расположил всех работников в определен­ном порядке — от «лучших» к «худшим». Альтернативное ран­жирование предполагает, что оценщик параллельно состав­ляет два списка: сначала выбирает лучшего работника, затем худшего, затем снова лучшего из оставшихся, затем худшего из оставшихся и т.д.

Парное сравнение. Работники попарно сравниваются друг с другом, обычно с точки зрения ценности для организации. Задача оценщика просто выбрать «лучшего» из пары работ­ников. Ранг каждого работника получается путем подсчета, сколько раз он оказывался «лучшим» в паре. Нужно учиты­вать, что понятие «лучший» является довольно субъективным и не всегда может относиться именно к работе.

Принудительное распределение. «Принудительное распреде­ление» подразумевает, что реальное распределение проранжированных работников принудительно сводится к нормальному распределению. При этом предполагается, что неболь­шая часть работников имеет выдающиеся результаты, небольшая часть – неудовлетворительные результаты, а большинство располагаются где-то посередине. Например, 40 % работников должны быть отнесены к группе со средни­ми результатами, 20 % — выше средних, 20 % — ниже сред­них, 10 % — выдающиеся и 10 % — неудовлетворительные. Этот метод используется при оценке большого числа работ­ников и наличии более одного оценщика.

Поведенческие формы. Оценщик получает несколько форм, в которых представлены различные виды поведения на ра­боте. Далее он должен оценить степень, в которой данное поведение проявляется у данного работника. Например, все­гда — очень часто — часто — редко — никогда. Каждой кате­гории присваивается свой «вес», например, «всегда» — 5, «ни­когда» — 1. Тогда общая оценка работника получается путем суммирования по отдельным видам поведения.

Критические инциденты. Описываются ситуации, в которых проявилось эффективное или неэффективное поведение ра­ботника. Этот метод дает основу для составления програм­мы обучения работника. Также данный метод позволяет в беседе с работником о результатах оценки сфокусироваться на том, что действительно имеет отношение к работе.

Графическая шкала ранжирования. Вероятно, это наиболее распространенный метод ранжирования. Выделяются фак­торы, «которые подлежат оценке и степени выраженности каждого фактора. Соединяя значения степеней по каждому фактору, получаем графический профиль оценки данного работника.

Управление по целям (МУПЦ). Данный метод предполагает постановку целей для организации в целом, для каждого под­разделения, для каждого менеджера, для каждого работни­ка. МУПЦ не оценивает поведение, он измеряет вклад каждо­го работника в достижение общего успеха организации. МУПЦ предусматривает три основных этапа: разработка и постанов­ка целей; разработка планов их достижения; разработка кри­териев и оценка достижения целей.

Планирование и анализ работы. Он состоит в периодическом обзоре хода выполнения рабо­чих планов совместно руководителем и подчиненным, для того, чтобы определить достигнутые цели, возникшие про­блемы, потребность в обучении.

Оценочный тест. Этот метод рассматривают как одну из самых распространенных технологий формирования оцен­ок совершенной работы. Его используют в различных мо­дификациях. Во многих случаях против каждого критерия выставляется шкала оценок, с помощью которой опраши­ваемый отмечает тот или иной уровень выполняемой ра­боты.

Оценка через целеполагание или управление целями.Метод управления целями (УЦ) используется прежде все­го при оценке деятельности руководителей и специалис­тов. Используются и другие наименования: управление результатами, управление выполнением. УЦ состоит из следующих элементов:

1. Создание ясных и хорошо сформулированных целей работы, которую необходимо выполнить сотруднику.

2. Разработка плана действий, в котором формулиру­ются пути достижения целей.

3. Сотрудник приступает к выполнению плана.

4. Оценка достигнутых результатов.

5. Корректировка деятельности в случае необходи­мости.

6. Создание новых целей будущей деятельности.

Метод автономизации. Этот метод предназначен прежде всего для руководителей самостоятельных звеньев в организации или же для сотрудников с относительно самостоятельным характером выполняемой деятельности. На практике руководители своими сотрудниками оцени­ваются в основном по выполнению поставленных масштаб­ных задач или же по достижению конечных целей. Соот­ветственно, при этом методе используется так называемый предпринимательский доход, когда выплаты руководите­лю составляют определенный процент от общей суммы, заплаченной за данную работу. Этот метод становится все более популярным как спо­соб установления прямой связи между результатами и воз­награждением и как средство стимулирования творческой инициативы и активности сотрудников.

Метод контрольных карт. Этот метод включает в себя ответы «да» или «нет» на серию вопросов, касающихся поведения сотрудника (табл. 3). Необходимо отметить, что все вопросы имеют различную значимость (удельный вес при определении общей оценки).

Оценка через написание эссе. Этот метод предполага­ет, что оценивающему необходимо описать, как тот или иной сотрудник выполняет свою работу. Предварительно могут быть разработаны определенные стандарты для на­писания эссе. Этот метод считается вполне удовлетвори­тельным, когда необходимо оценить деятельность сотруд­ника, выполняющего весьма специфические задачи, кото­рые трудно подвести под какие-то нормативы.

Оценка через экстремальные ситуации (критические ин­циденты). Во-первых, необходимо отметить, что абсолют­но во всех видах деятельности неизбежно возникновение некоторых неблагоприятных (экстремальных, критических) ситуаций, которые требуют от исполнителя мобилизации его дополнительных (аварийных) возможностей. Извест­но, что свои истинные возможности человек может пока­зать не в обычных, а именно в экстремальных условиях. Но оказывается, что не все люди способны улучшить свои результаты в критической ситуации. Некоторые, напро­тив, в сложной обстановке теряются и неспособны пока­зать даже свой обычный результат. Одним словом, поведе­ние человека во время различных инцидентов очень на­глядно демонстрирует его сильные и слабые стороны.

Оценка методом принудительного выбора. При этом ме­тоде оценивающий должен ответить на целую серию во­просов, а точнее, утверждении, относительно того, как сотрудник выполняет свою работу. Каждое такое утверждение (заявление) имеет свою значимость, ценность, выраженную в условных единицах. При ответах оценива­ющий не должен знать этой значимости (удельного веса ответа, который является ключом) каждого утверждения, чтобы не влиять на него. Затем отдел кадров па основании ключа к этим утверждениям формирует окончательную оценку.

Понятие формальной оценки совершенной деятельности (ФОСД).Формальная оценка совершенной деятельности является процессом, включающимопределение следую­щих моментов, касающихся отношения сотрудника к дан­ной организации:

· оценка выполнения сотрудникомсвоей работы;

· коммуникативный аспект по поводу оценки;

· программа усовершенствования управления.

 

 


Сведения ППС

 

№ п/п Ф.И.О. полностью Какое общеобразовательное учреждение профессионального образования закончил(ла), специальность по диплому Ученая степень, ученое звание Стаж научно-педагогической работы, годы Основное место работы, должность Условия привлечения в РГЭУ «РИНХ» (штатный, внутренний совместитель, внешний совместитель, почасовик) Повышение квалификации
Всего В т.ч.
Педагогический По дисциплине
  Белов М.Т. РИНХ, планирование на предприятии К.с.н., доцент РГЭУ «РИНХ» штатный 2008, ЮФУ ИППК

 


1) Казьмина О.Е., Пучков П.И. Основы этнодемографии. - М, 1994.

 

[1] Бердычевский В.С., Акопов Д.Р.. Сулейманова Г.В. Трудовое право. – Ростов н/Д., 2002.

[2] Бердычевский В.С., Акопов Д.Р.. Сулейманова Г.В. Трудовое право. – Ростов н/Д., 2004

[3] Шеломов Б.А. Общие правила разрешения индивидуальных трудовых споров // Человек и труд – 2002- №4.

 

[4] Трудовое право России / Под ред. Р.З. Лившица, П.Ю. Орлов­ского // М., 2002

 

[5] Трудовое право России / Под ред. Р.З. Лившица, П.Ю. Орлов­ского // М., 2002

 

[6] Комментарий к Трудовому Кодексу РФ / под ред. Ю.П. Орловского. – М., 2002

[7] Трудовое право России / Отв. ред. А.Ф. Нуртдинова, Ю.П. Ор­ловский. М., 2001. С. 83.

 


Эта страница нарушает авторские права

allrefrs.ru - 2019 год. Все права принадлежат их авторам!