Главная Обратная связь

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






Глава 4.2. ЛИДЕРСКИЕ КАЧЕСТВА ВРАЧА И ИХ ЗНАЧЕНИЕ В ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ТИПЫ ЭФФЕКТИВНЫХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ



__________________________________________________________________

1. Что такое лидерство? Кто такой лидер?

На протяжении десятилетий психологи и другие специалисты, изучающие проблему лидерства, пытались дать ему различные определения: «сосредоточие групповых процессов», «индивидуальность человека и ее воздействие», «искусство добиваться согласия, осуществления влияния», «модель поведения», «форма, убеждения», «властные отношения» (Bass, B.M., 1990). Для использования в медицинской практике наиболее подходит определение лидерства, данное Кацем и Каном: «Мы полагаем, что сущность …лидерства заключается в преимуществе фактора влияния перед механическим выполнением правил, заведенных в организации» (Katz & Kahn, 1987).Это определение охватывает все упомянутые выше идеи, касающиеся лидерства. Лидеры побуждают людей делать больше, чем те делали бы в отсутствие лидеров, и эти усилия имеют свою ценность, как для членов медицинского коллектива, так и для пациентов. И тех и других лидерство побуждает выходить за рамки простого согласия с системой и помогает им в достижении их целей.

Ряд авторов проводят разграничения в понятиях лидерства и руководства. По мнению одних исследователей (Herscy & Blanchard, 1988), различия между этими явлениями заключаются в том, что в одном случае упор делается на влияние (лидерство), а в другом на достижение организационных целей (руководство). Другие авторы считают, что различие заключается в том, что в одном случае преобладает рутинная работа (руководство), а в другом – новаторство (лидерство), или противопоставляют «выполнение надлежащего дела выполнению дела надлежащим образом» (Bennis & Nanus, 1985).

2. В чем должны проявляться лидерские качества врача?

Согласно представлениям характерологического подхода, эффективным лидерам, как людям свойственны какие-то особые черты, отличающие их от других людей. Проводя исследования ведущих лиц политического процесса, В.Г.Крысько (2004) выделил у них ряд психологических особенностей, которые с небольшими изменениями могут быть экстраполированы и в медицинской сфере:

1. Умение, ориентироваться на задачу и на людей. Учитывая, что профессия врача изначально ориентирована на человека, можно ожидать следующие стратегии врача на руководящей должности: 1) сохранение гуманистической направленности с ущербом для трудовых показателей организации; 2) отход от гуманистической направленности с переносом акцента на трудовые показатели работников; 3) попытка сохранения обоих видов поведения. Если поведение, ориентированное на задачу, больше влияет на трудовые показатели работнтников, то поведение, ориентированное на людей, больше отражается на удовлетворенности подчиненных работой. Оптимальным вариантом может стать варьирование поведения в зависимости от того, какой результат более важен, при условии того, что задача выполняется удовлетворительно.



2. Исключительная активность и последовательная деятельность. Данные характеристики должны являться базисными характерологическими особенностями, проявляющимися в социальной настойчивости, стойкости, смелости, выдержке

3. Умение формировать свой образ и внешнее поведение.Врач - лидер должен ориентироваться как на членов своего коллектива, так и на пациентов. Он обязан чутко улавливать различные требования людей, продиктованные их социальным и демографическим положением, а также ценностными ориентациями.

4. Способность вызывать доверие людей. Данное качество представляется особенно важным. Ни один врач, какую бы должность он не занимал, не может оказать влияния на людей, если они ему не доверяют. Когда человек признается лидером, он становится выразителем интересов определенной социальной группы.

5. Умение пользоваться властью авторитета. Главный критерий авторитетности врача - лидера представляет не властность личности, а способность налаживать работу в условиях медицинского коллектива. Принципиально важной является его способность делиться властью с коллегами.

6. Способность понимать других людей. Одним из важных качеств врача-лидера является его умение понимать других людей. Данная особенность предполагает наличие выраженной эмпатии, как устойчивой характерологической черты.

7. Стремление брать ответственность на себя. Основу ответственности врача-лидера составляет его мотивация. Содержательность же мотивов во многом зависит от обостренного чувства долга, развитости социального достоинства.



8. Способность повышать авторитет. Заслуженным авторитетом в коллективах пользуются те лидеры, которые умеют проявлять твердость характера, не поступаются принципами, правильно воспринимают критику, трезво оценивают свои успехи.

9. Политическое мышление. Мышление врача-лидера призвано помогать ему формулировать свою социальную позицию в каждом конкретном случае, определять форму и содержание своего поведения. Могут быть выделены следующие характеристики политического мышления: политическое предвидение (умение видеть отдаленные последствия тех или иных решений, действий); политическая широта (умение рассматривать конкретные события, действия в широком политическом контексте); гибкость (умение определять политическую линию поведения в нестандартных социальных ситуациях); способность видеть взаимосвязи между сферами и событиями в жизни общества.

3. В чем особенности роли лидера, в которой приходится быть рядовому врачу?

Роль лидера в процессе коммуникации предоставляет врачу возможность устанавливать темп беседы, регламентировать время беседы, менять темы разговора, задавать вопросы. С другой стороны, такие навыки, как молчание, является более трудными для врачей, которые привыкли просто контролировать интервью. Однако этот прием может позволить сэкономить время, поскольку дает возможность выявить целый ряд проблем пациента и определить приоритетные проблемы и ожидания.

Клинический пример

Пациент: «У меня какая-то боль в правой ноге».

Врач: «Я вижу. Можете ли вы рассказать немного больше о боли?»

Пациент: «Она не постоянная, она приходит и уходит»

Врач: «Можете ли вы сказать более определенно, когда она сильнее или слабее»

Пациент: «Я не могу сказать, но это все равно не то, о чем я беспокоюсь»

Врач: «Вот как? Можете ли вы рассказать о вашей главной проблеме?»

4. Можно ли говорить о разных типах лидеров?

Существует несколько подходов в исследовании этого феномена. Наиболее ранним из них является характерологический подход. По мнению представителей данного направления, существует набор личностных черт, определяющий различия между удачливыми и неудачливыми лидерами. Исследователи полагали, что они смогут улучшить функционирование организации довольно простым способом: подбирая людей с соответствующими характеристиками и назначая их на руководящие должности. Проводя обзор многочисленных публикаций, посвященным характерологическим портретам лидера можно выделить следующие психологические особенности: «Лидера характеризует сильное стремление принять на себя ответственность и выполнить задачу, решимость и упорство в достижении цели, смелость и оригинальность при разрешении проблем, стремление проявить инициативу в социальных ситуациях, уверенность в себе и целостность личности, готовность отвечать за последствия своих решений и действий, умение снимать межличностное напряжение, толерантность к фрустрации и различным проволочкам, способность влиять на поведение других людей и умение структурировать системы социальных интеракций, подчиняя их выполнению данной задачи» (Stogdill, 1974). В более поздних работах предпринимается попытка выделить отдельные личностные типы лидеров. Данные разработки, полученные на основе глубинных политологических и социально-психологических исследований, могут быть легко экстраполированы и на медицинскую почву. Авторы выделяют три основных типа лидера:

Активно руководящий лидер

Характеризуется четырьмя особенностями, помогающими активно руководить (Bennis & Nanus, 1985). Это: 1) внимательность за счет ясности представлений (удачливые лидеры, как правило, имеют ясное представление о том, чего они хотят достичь, и подчиняют свои действия реализации своих планов); 2) значимость за счет внушения своих представлений (удачливые лидеры способны внушить другим свои представленияи добиться того, чтобы люди осознали значимость достижения желательных результатов); 3) доверие за счет проведения своей линии (удачливые лидеры завоевывают доверие людей, проявляя упорство, демонстрируя стабильность и действуя в такой манере, которая подкрепляет выдвинутую ими точку зрения); 4) самоутверждение за счет позитивного образа мыслей (удачливые лидеры сохраняют позитивное представление о собственной личности, даже не рассматривают возможность неудачи и способны учиться на ошибках).

 

Трансформационный лидер

Характеристики трансфармационного лидера проявляются наиболее наглядно при сопоставлении его с обычным руководителем (деловой подход). Последний рассматривает отношение между собой и следующими за ним людьми как деловое соглашение. Подчиненный, который хорошо выполняет работу, получает от лидера вознаграждение. Трансформационному же лидеру удается добиться от ведомых им людей большего, чем простое согласие: он или она способны достичь более высоких результатов путем трансформации основополагающих убеждений, ценностей и потребностей своих подчиненных (Bass, 1990). Трансформационный лидер понимает необходимость организационных изменений, создает какой-то идеал, добивается от людей верности этому идеалу, формирует организационную культуру таким образом, чтобы она поддерживала изменения, и следит за появлением сигналов, оповещающих о необходимости новых изменений. Важнейшим средством трансформационного лидера являются ораторские (коммуникативные) навыки , которые создают образ сильного и уверенного в себе человека, пробуждают в людях доверие и являются олицетворением лидерства. Пусть даже лидер не может установить такие отношения со всеми подчиненными, - им кажется, что такие отношения существуют (Tichy & Devanna, 1986).

Поскольку подчиненные ощущают свою личную связь с трансформационным лидером, они принимают нарисованный им идеал, направляют свой взгляд на задачи, более важные, чем их собственные интересы, и чувствуют себя способными прийти к этому идеалу (Hughess, Ginnett & Curphy, 1996).

Харизматический лидер

Харизматический лидер, «в силу своих личных качеств, способен оказывать на своих подчиненных сильное и экстраординарное воздействие» (House & Baetz, 1979). Люди идентифицируют себя с таким лидером и с готовностью идут за ним. Основа харизмы представляет собой «чрезвычайную преданность святости или образцовости человека, а также порядкам, которые он устанавливает» (Weber, 1972). Для харизматического руководителя характерна абсолютная уверенность в своем деле. Вместо самокритичных размышлений и сомнений он глубоко убежденв правильности своих целей и своем видении мира. Именно благодаря такой чрезвычайной уверенности он действует внушительно. В частности, лишь одно его высказывание «Мы это сделаем!» при необходимости может стимулировать повышение ожиданий (Vroom, 1964). Идеальное харизматическое управление никогда не подтверждает рациональными аргументами инструментальность промежуточных целей для достижения конечных целей. Харизматический руководитель убеждает не при помощи аргументов, а примером, своей личностью. Он воодушевляет сотрудников посредством так называемой иррадиации. Таким образом, он укрепляет уверенность, что все находятся на верном пути.

Говоря об эмоциональном отношении к харизматическому руководителю, следует учитывать психологические механизмы идентификации и проекции. Так, сотрудники идеализируют своего руководителя и воспринимают его как нечто большее, «на порядок высшее», чем они сами (проекция), но в то же время они ощущают себя и его частью (идентификация). Наряду с механизмами проекции и идентификации действует также механизм имитации, так как на уровне действия харизматический руководитель представляет собой ролевую модель (Bandura, 1979). Некоторые авторы (Gebert & Rosenstiel, 2002) склонны отождествлять трансформационное и харизматическое лидерство. Другие подчеркивают различия. Так, Jewell (2001) указывает, что трансформационное лидерство начинается с образа (трансформационный лидер рисует картину изменений, побуждает последователей их добиваться и инкорпорирует эти изменения в ткань организации). Харизматическое лидерство начинается с человека (харизматический лидер завоевывает доверие людейи заставляет их принять его ценности и цели посредством личного контакта и своей индивидуальности. Отношения с этим лидером и идентификация с его миссией способствует повышению самоооценки его последователей).

Оценивая результаты, полученные в рамках характерологического подхода, следует сказать, что они в значительной степени приблизили психологов к пониманию феномена лидерства. Вместе с тем, определенная ограниченность этого направления возникает при потребности в более эффективных лидерах и связанной с ней проблемой профессионального обучения. Преодолеть данные затруднения в известной степени помогает поведенческий подход к изучению лидерства.

5. Какие типы лидеров существуют с позиции поведенческого подхода?

Наиболее известная поведенчески-ориентированная типология лидерства принадлежит Левину, Липпитту и Уайту (Lewin, Lippitt & White, 1939). Суть предложенной ими модели заключается в определении того, кто принимает решения, касающиеся действий группы (последователей). Соответственно этому ученые выделили авторитарный, демократичный и либеральный стили лидерства. Авторитарный лидер сам принимает все решения и передает их для исполнения. В отличие от него демократичный лидерпобуждает членов групппы участвовать в принятии всех решений и помогает им в этом. Либеральный лидер занимает позицию стороннего наблюдателя и не принимает участия в выработке решений, если только его специально об этом не попросят. Данные различия в поведении лидеров служили в качестве операциональных определений во многих ранних исследованиях влияния лидерского стиля на поведение. В ряде исследований (Gastil, 1994) было показано, что людям больше нравится демократичное лидерство, что находит свое отражение в таких формах организационных структур, как самоуправляемые рабочие бригады, упрощенная организационная иерархия и концепция предоставления работникам больших прав. Вместе с тем было также установлено, что авторитарное лидерство обусловливает более высокую производительность труда, когда ситуация в силу каких-то причин вызывает у работников состояние повышенного напряжения (Rosenbaum & Rosenbaum, 1971). Если удовлетворенность связана с успешным достижением цели, люди в этой ситуации, как правило, больше ценят авторитарное лидерство. Однако другие связывают авторитарный стиль с более высокой производительностью, но меньшей удовлетворенностью (Smither, 1993). Подводя итог исследованиям, выполненным в рамках поведенческого направления, следует сказать , что идея, что ключ к эффективному лидерству – обучение тому, как стать выдающимся лидером (с точки зрения проявления заботы и о сотрудниках и о работе), кажется заманчивой тем, кто ищет средство, быстро обеспечивающее эффективное лидерство. В то же время накопление данных в пользу того, что понятие выдающегося лидера является чрезмерно упрощенным, привели к формированию других направлений, одним из которых явился вероятностный подход.

6. В чем особенность вероятностного подхода в изучении феномена лидерства?

Первая получившая известность веротностная теория лидерства была разработана Фидлером (Fiedler, 1967), который предложил схему, позволяющую установить связь между лидерами и стиуациями, в которых их ждет успех. Согласно данной модели, эффективность лидера зависит от трех переменных. Первая из них – это структура потребностей лидера, вчастности, стремится ли он, прежде всего, к выполнению задачи или хочет удовлетворить межличностные потребности. Предпочтение лидером ориентации на задаче или ориентация на людей оценивается с помощью специального инструмента – Least Preferred Coworker scale («Шкала наименее желательного сослуживца», LPC). Вторая переменная представляет собой способность лидера контролировать ситуацию или его уверенность в том, что задача будет выполнена. Ситуативный контроль, как правило, зависит от: 1) отношений лидера с членами группы (того, насколько лидера поддерживают подчиненные); 2) структуры задачи (ясности и конкретности работы); 3) властных полномочий лидера (того, в каких пределах лидер может вознаграждать или наказывать). Хорошие отношения в сочетании с четко структурированной задачей и большими властными возможностями обусловливают наиболее благоприятную для лидера ситуацию. Плохие отношения в совокупности с нечеткой структурой задачи и невысокой властной должностью формируют наименее благоприятную ситуацию.

Одно из самых острых критических замечаний в отношении вероятностной теории Фидлера заключается в том, что она рассматривает производственную ситуацию в слишком упрощенном виде. Болшие трудности связаны также с практическим применением шкалы LPC. Результаты одного известного исследования в области лидерства показали, что «никто в действительности не знает, что же оценивает шкала LPC (Yukl, 1994).

7. Какие аспекты лидерства рассматриваются в теории Вроома и Йеттона?

Вроом и Йеттон (Vroom & Yetton, 1973) разработали модель принятия решений лидером, которая предписывает определенные лидерские действия в тех или иных ситуациях, таким образом, эта модель использует вероятностный подход, поскольку отвергает существование какого-то одного наилучшего способа действия для всех ситуаций и, в то же время, является нормативной моделью, поскольку указывает, что лидеры должны делать при определенных условиях. В основе модели лежат три критерия эффективности: рационализм (решение должно быть хорошим с объективной точки зрения), одобрение (если решение должно быть внедрено в жизнь с помощью подчиненных, лидеру следует приложить усилия к тому, чтобы они его одобрили) и время (если только совершенствованию коллективной работы не придается большее значение, чем времени).

Исходя из различных комбинаций этих трех критериев, нормативная модель предполагает пять возможных стилей лидерства. На одном полюсе – авторитарный стиль, при котором лидер принимает решения, ни с кем не советуясь. На противоположном – стратегия принятия группового принятия решений, при котором задача лидера сводится к тому, чтобы способствовать принятию решения подчиненными. Между этими полюсами находятся различные консультативные стили лидерства: принимает решение лидер, но после того, как познакомится с идеями и предложениями индивидуальных подчиненных.

8. В чем сущность теории путей и целей Хауса?

Еще одной теорией, возикшей в рамках вероятностных подходов к исследованию лидерства является теория путей и целей Хауса (House, 1971). В этой теории «мотивационные функции лидера состоят в увеличении числа и разновидностей персональных вознаграждений подчиненным за достижения в работе и облегчении путей к получению этих вознаграждений за счет разъяснения маршрутов движения, уменьшения числа перград и ухабов на дороге и увеличения возможности получения личного удовлетворения в пути» (House & Mitchell, 1974). Понятие цели в теории Хауса подразумевает как цели лидерства, заключающиеся в выполнении работы, так и цели подчиненных, состоящие в получении вознаграждения. Пути – это действия, с помощью которых ведомый лидером человек может одновременно достичь обеих целей. Задача лидера – понять, что для того или иного подчиненного является вознаграждением (например, прибавка к зарплате, продвижение по службе или чтобы его оставили в покое), выяснить производственные способности подчиненного (с тем, чтобы можно было выбрать адекватные производственные цели), связать достижение производственной цели с получением желаемой награды и помочь подчиненному достичь производственной цели (и связанной с ней награды).

С позиции данной концепции можно выделить четыре основных типов поведения лидера, соответствующих различным комбинациям релевантных переменных:

1.Директивное лидерство характеризуется уведомлением подчиненных о том, чего им следует ждать, и обеспечением конкретного руководства в отношении того, что должно быть сделано и как. Директивное лидерство позволяет подчиненным лучше понять выполняемое задание (особенно, если оно не имеет четко1й структуры) и то, какие вознаграждения они могут получить.

2.Поддерживающее лидерствохарактеризуется дружеским отношением, доступностью лидера и повышенной заботой о статусе, благополучии и потребностях подчиненных. Эта форма лидерства помогает сделать работу менее скучной, способствуя пробуждению интереса к ней. Она может также придать подчиненным уверенность в собственныхт силах, укрепить ожидания успеха и вознаграждения.

3.Лидерство совместного участияхарактеризуется стремлением повысить вклад подчиненных в общее дело и внимательным рассмотрением предложений. Лидерство совместного участия помогает подчиненным почувствовать свое участие в работе, оно помогает также прояснить непонятные задания.

4. Лидерство, ориентированное на результат включает в себя постановку стимулирующих целей, ожидание от подчиненных выполнения работы на самом высоком уровне и демонстрацию уверенности в том, что подчиненные достигнут целей. Лидерство, ориентированное на результат, восполняет недостаток стимулов и ведет к целям, которые достичь труднее, но все-таки возможно.

Таким образом, более чем столетние развитие концепций лидерства привело к гипотезе, что эффективное лидерство – это вопрос выбора правильных моделей поведения, а эта идея уступила место взгляду на лидерство как на процессы взаимного влияния. Поздние теории лидерства стали развиваться в сторону представления, что оптимальные лидеры – это те, кто отказываются от своей роли, обучая подчиненных тому, как быть лидером для самого себя.

__________________________________________________________________

Глава 4.3. КОММУНИКАТИВНАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ ФАРМАЦЕВТА __________________________________________________________________

1. Роль коммуникативной компетентности фармацевта в системе здравоохранения?

Межличностные коммуникативные навыки очень важны для фармацевта. Взаимодействуя с пациентами, общаясь с терапевтами, или с фармацевтическими компаниями, с медицинскими сообществами, фармацевт использует коммуникативные навыки каждый день. Эффективное общение фармацевта улучшает использования препаратов пациентами и улучшает терапевтический эффект. Фармацевт может усилить приверженность пациента к приему лекарств во время курса, включая советы и медицинского образования пациентов. Словесное общение фармацевта с пациентом важное и необходимое добавление к написанным терапевтом рекомендациям, что также повысят эффект от фармакотерапии.

 


Эта страница нарушает авторские права

allrefrs.ru - 2019 год. Все права принадлежат их авторам!