Главная Обратная связь Поможем написать вашу работу!

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






Рекомендации, направленные на увеличение доходов и оптимизацию расходов



 

1) Рекомендации, направленные на увеличение доходов

Основными причинами снижения объема продаж могут стать: действия конкурентов; устаревший ассортимент; ассортимент, не соответствующий спросу покупателей; узость ассортимента (артикулы не отличаются друг от друга); неудовлетворительное обслуживание; неэффективная работа коммерческих служб, некачественное и неполное исполнение коммерческих функций; товар поступает с опозданием и не в таких объемах, как это необходимо для развития товарооборота.

Поэтому задача предприятия – увеличить объем продаж. Для этого необходимо сделать конкурентоспособным качество продукции предприятия.

Низкое конкурентоспособное качество продукции предприятия связано с устаревшими технологиями, в результате чего на предприятии наблюдается высокий процент брака, что выражается в росте процента годного с 1-го предъявления литых заготовок и другой продукции.

Таблица 3.1 Оценка брака и причин его возникновения

  Показатель 2014 г. 2015 г.
Объем реализации, тыс. руб. 145 500 200 718
Процент годной с 1-го предъявления продукции 82,4 81,0
Объем продукции, негодной с 1-го предъявления (п.1 * п.2 / 100), тыс. руб. 25 608 38 136
Затраты на исправление брака, % 15,4 16,2
Затраты на исправление брака ( п.3 * п.4 / 100)), тыс. руб. 3 944 6 178
Окончательный брак, % 2,4 2,6
Окончательный брак (п.5 * п.6 / 100), тыс. руб. 6 146 9 915
Итого потери предприятия (п.5 + п.7), тыс. руб. 10 090 16 094
Итого потери предприятия (п.8 / п.1 * 100), % к объему реализации 6,93 8,02

 

Согласно данным таблицы 3.1, потери предприятия от этой проблемы постоянно растут: если в 2014 г. их объем составлял 10090 тыс. руб. или 6,93% от общего объема реализации, то в 2015 г. их объем вырос уже до 16094 тыс. руб. или 8,02% от общего объема реализации.

Итак, проблема предприятия состоит в том, что процент годного с 1-го предъявления литых заготовок низкий, что увеличивает брак и повышает себестоимость.



В таблице 3.2 отражена динамика причин низкого процента годного с 1-го предъявления продукции.

Таблица 3.2 Динамика причин брака с 1-го предъявления продукции

  Вид рекламации 2014 г. 2015 г.
  % к общему объему рекламации, %    
Брак обработки 35,95 36,99
Низкое качество сырья 47,81 49,21
Прочие причины 16,24 13,80
Итого (п.1 + п.2 + п.3) 100,00 100,00
  Сумма потерь, тыс. руб.    
Брак обработки 3 627 5 953
Низкое качество сырья 4 824 7 920
Прочие причины 1 639 2 221
Итого (п.5 + п.6 + п.7) 10 090 16 094

 

Изобразим графически данные таблицы 3.2 (рисунок 3.1):

Рисунок 3.1 Динамика причин низкого процента годного с 1-го предъявления продукции, %

Рисунок 3.2 Динамика потерь от брака в зависимости от причин, тыс. руб.

 

Итак, первая причина низкого процента годного с 1-го предъявления готовой продукции связана с проблемами обработки в сварочном, термическом, механосборочном, кузнечно-прессовом цехах. Объем брака по этой причине вырос с 3627 тыс. руб. до 5953 тыс. руб., а доля с 34,51% до 36,99%.



Вторая причина низкого процента годного с 1-го предъявления готовой продукции связана с проблемами литых заготовок, т.е. с проблемами в сталелитейном цехе. Объем брака по этой причине вырос с 4824 тыс. руб. до 7920 тыс. руб., а доля с 46,88% до 49,21%.

В данной работе для решения проблем обработки в сварочном, термическом, механосборочном, кузнечно-прессовом цехах предлагается модернизация оборудования.

Для решения проблем литых заготовок предлагается смена технологии: вместо оболочкового литья предлагается установка дуговой сталеплавильной печи.

Рассмотрим проект модернизации оборудования в указанных цехах.

Перечень необходимого оборудования с расчетом затрат на приобретение и амортизационных отчислений приведен в таблице 3.3.

Таблица 3.3 Расчет расходов по приобретению оборудования и амортизационных отчислений

Наименование оборудования (марка станка) Единиц Стоимость единицы, тыс. руб. Стоимость всего, тыс. руб. Срок службы, лет Амортизационные отчисления, в год за ед.
Токарно-винторезные станки 1 550 6 200
Притирочные станки 1 700 3 400
Обрабатывающие центра 6 850 13 700 1 370
Сверлильно-винторезные 2 100 8 400
Сталеплавильная печь 2 600 2 600
ИТОГО   34 300   3 120

Оборудование отечественное, производится

Сталеплавильная печь - на Обуховском заводе ООО «Обуховский завод термооборудования);

Остальное оборудование – Хабаровский завод промышленного оборудования обработки металлов «Сталекс».

 

Реализация проекта потребует:

1. Инвестиции: замена оборудования (таблица 3.3), стоимость которой составляет 34 300 тыс. руб.

2. Старое оборудование имеет брак обработки 5953 + 7920 = 13873 тыс. руб. (таблица 3.2). Планируется, что новое оборудование снизит его на 85%, т.е. экономия составит 13873 * 85% = 11792 тыс. руб.



3. Увеличение эксплуатационных затрат: найм на работу дополнительного персонала по обслуживанию более сложного оборудования (р5бочие, ремонтная бригада). Расходы на оплату труда 2 рабочих составят 20 тыс. руб./мес. * 12 мес. * 2 чел. = 600 тыс. руб. ежегодно.

Отчисления от оплаты труда (30%) составят величину 600 тыс. руб. * 30% = 180 тыс. руб.

Амортизация производится линейным методом. Годовая сумма амортизации (таблица 3.3) – 3120 тыс. руб.

Для оценки проекта составим график доходов и расходов на 5 лет (Приложение Е).

Таким образом, при реализации проекта предприятие получит условную экономию в год 11792 – 600 – 180 – 3120 = 8072 тыс. руб. прибыли от продаж.

 

2) Рекомендации, направленные на оптимизацию расходов

При управлении затратами эффективными методами являются бюджетирование и жесткий контроль за отклонениями.

Бюджетирование и управление по отклонениям являются основными инструментами, позволяющими осуществлять контроль, координацию деятельности и оценку работы как отдельных структурных единиц, так и бизнеса в целом.

Вместе с тем, полезность применения традиционного планирования и анализа отклонений затрат, основанных на маржинальном подходе к классификации затрат на переменные и постоянные, в современной бизнес-среде очень часто подвергается сомнению. Эти инструменты прекрасно подходят для управления переменными затратами, однако данная методика квалифицирует постоянные затраты как неконтролируемые и нерелевантные для принятия решений.

Как правило, традиционное планирование экстраполирует уровень прогнозируемых затрат относительно предыдущего периода. Бюджет на следующий период формируется исходя из затрат предыдущего периода, текущих тенденций, экономических факторов, желаемого темпа роста, перспектив развития, ограничений на ресурсы, а также прогнозируемого уровня инфляции. Плановая величина всех переменных косвенных затрат определяется на основе плановой величины объема производства (в единицах продукции или нормо-часах) и плановой ставки распределения, рассчитанной по результатам прошлых периодов, с учетом изменения цен и объемов производства, т. е. предполагается, что переменные производственные затраты изменяются прямо пропорционально объему производства.

Недостатком такого подхода к планированию является то, что переменные расходы, установленные на «базовом» уровне деятельности, рассматриваются как фиксированные, а это может привести к тому, что предыдущие нерациональные расходы будут повторяться и далее. Например, в прошлом месяце предприятие закупило некачественную партию вспомогательных материалов, поэтому фактическое использование было больше нормативного, и, используя значения затрат этого периода для планирования расходов, предприятие увеличит потребность во вспомогательных материалах на следующий месяц.

Кроме того, можно выделить такие затраты, величина которых зависит не от объема производства, а от количества партий, особенностей произведенной продукции — например, расходы на проверку качества готовой продукции или на наладку оборудования

Все эти недостатки традиционных инструментов управленческого учета привели к появлению новых технологий, одной из которых является бюджетирование по видам деятельности (метод Activity-based Вudgeting, далее ABB-метод).

Можно выделить несколько основных отличий АВВ-метода от традиционного планирования.

Таблица 3.4 - Сравнительная характеристика АВВ-метода и традиционного планирования

Отличие АВВ-метод Традиционный метод
Планирование косвенных затрат все косвенные затраты планируются в рамках каждого вида деятельности по категориям затрат производственные косвенные затраты планируются по местам возникновения затрат и по категориям затрат, а непроизводственные (общехозяйственные, коммерческие) — только по статьям затрат.
Планирование общехозяйственных и коммерческих расходов: Планирование всех категорий затрат по видам деятельности и процессам затраты учитываются, как правило, «котловым» методом без разнесения их по отдельным структурным подразделениям и без выделения результатов их деятельности (носителей затрат)
Отношения к постоянным ресурсам рассматривает постоянные ресурсы как переменные в краткосрочном плане. Это достигается путем определения величины ресурсов, необходимой для производства заданного объема продукции, исходя из нормативной, а не планируемой мощности, что позволяет выделить неиспользуемые ресурсы. Переносятся на плановый год в том же объеме или даже с учетом роста стоимости ресурсов (инфляции и т.д.). Это не позволяет проводить «аудит» постоянных затрат и выявлять неэффективные затраты
Определение показателей Сначала количественные, потом стоимостные показатели Только стоимостные показатели

 

Основное же отличие между двумя подходами состоит в подходе к планированию: АВВ-метод предполагает планирование всех затрат по видам деятельности и процессам, а не по месту возникновения затрат.

Поэтому предложим составление бюджета компании с помощью АВВ-метода.

В большинстве случаев бюджетирование, основанное на действиях, как и традиционное бюджетирование, начинается с составления бюджета продаж и формирования бюджетной программы. Можно выделить шесть этапов этого процесса.

1. Определение количества выпускаемой продукции и ее номенклатуры, то есть объектов затрат.

Существуют различные уровни объектов затрат: единица продукции, партия продукции, вид продукции и т. д. При построении бюджета по методу АВВ нужно правильно выбрать «стартовый» показатель планирования.

2. Определение действий, выполняемых для создания того или иного объекта затрат. Можно выделить четыре вида действий:

§ основные, направленные на производство продукции (оказание услуг), представляют ценность для клиента и обеспечивают получение дохода для предприятия (продажа, производство, доставка и т. д.);

§ обеспечивающие, предназначенные для выполнения основных действий (IT-поддержка, кадровый учет, снабжение и т. д.);

§ управленческие, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса (общее управление, управление персоналом, управление продажами);

§ развивающие, направленные на совершенствование производимого продукта или услуги, технологии и оборудования (научно-исследовательская работа).

3. Расчет продолжительности (количества) действий. Для этого применяются драйверы.

4. Расчет потребности в ресурсах, используемых для выполнения запланированных действий.

5. Расчет затрат, необходимых для обеспечения работы нужного количества ресурсов. Стоимость ресурсов складывается из затрат, полностью переносимых на ресурс (заработная плата сотрудника, амортизация его персонального компьютера), а также затрат, распределяемых на разные ресурсы пропорционально драйверам ресурсов (арендная плата за офис, электроэнергия и т. д.).

6. Группировка статей затрат по центрам финансовой ответственности (ЦФО) или по бизнес-процессам.

Поэтому АВВ целесообразно рассматривать как следующий шаг после внедрения методики Activity based costing (АВС). Создавать на предприятии систему бюджетирования, основанную на действиях, после внедрения АВС значительно проще: можно будет воспользоваться моделью бизнес-процессов, описанных при постановке АВС, а также определенными параметрами распределения стоимости ресурсов и действий. Кроме того, при внедрении АВВ необходимо использовать программные средства, которые, с одной стороны, позволят значительно уменьшить трудоемкость, а с другой — повысят гибкость применения системы в условиях постоянных изменений. Тем не менее метод АВВ может использоваться и без предварительного внедрения АВС.

Не стоит опасаться, что внедрение АВВ приведет к существенной перестройке имеющейся системы бюджетирования. К примеру, сохранятся финансовая структура и большая часть бюджетного регламента. Попроцессное бюджетирование изменит лишь методику планирования затрат и закрепит ответственность менеджеров за достижение планового уровня эффективности процессов (как сумма затрат на единицу интенсивности процесса — драйвера процесса).

 

Рисунок 3.3 - Схема АВВ-метода

 

Покажем это на производстве продукции.

При традиционном планировании центром финансовой ответственности (ЦФО) производства продукции является производственный цех.

Если применить АВВ-метод, то сам процесс производства можно разделить на три действия:

- производство,

- прием готовой продукции,

- пусконаладочные и ремонтные работы.

 

Рассмотрим, как будет строиться процесс планирования исходя из вышеперечисленных действий.

1. По производству никаких изменений не планируется, т.к. это наиболее жестко регламентированный процесс.

2. Прием готовой продукции

Так как объем производства планируется увеличить на 15%, то необходимо будет рассчитать численность персонала, занимающегося приемкой продукции.

При традиционном планировании расчёт основывался бы на объеме выпускаемой продукции и нормативах трудоемкости данной работы, что можно увидеть в таблицы 3.5.

Таблица 3.5 - Планирование затрат на приемку при производстве продукции

Показатель Традиционное планирование АВВ-метод
ЦФО Производственный цех Приемка готовой продукции
Ресурс Приемщик Приемщик
Действия Прием выпускаемой продукции Прием партии выпускаемой продукции
Основание / драйвер действия Объем выпускаемой продукции Число партии выпускаемой продукции
Норма, чел-час / 1 ед. 11 н/ч на 1000 ед. 7,6 н/ч на партию
Фронт работы 1576,0 тыс. ед. 750,0 партий
Расчет численности приемщиков, чел.
Расчет оплаты труда приемщиков, тыс. руб.

 

При годовом объеме производства 1576 тыс. ед. и норме 0,096 чел./час. необходимо потратить на приемку 1576 * 0,011 = 17336 чел./час.

Плановый фонд рабочего времени 1 работника составляет 8 часов * 250 дней = 2000 часов в год.

Тогда плановая численность приемщиков составит 17336 / 2000 ≈ 9 чел.

При средней оплате труда 17,9 тыс. руб./мес., затраты на приемку составят 9 * 17,9 * 12 ≈ 1933,2 тыс. руб. + 30% = 2513 тыс. руб.

Если применить АВВ-метод, то надо учесть, что сущность самого процесса приемки продукции заключается не в оценке всего объема продукции, а в оценке партий продукции, следовательно, необходимо учитывать не объем продукции, а лишь число его партий. Т.е. при АВВ-методе в качестве драйвера действий выступает не объем всей выпускаемой продукции, а число партий, что изменяет саму систему расчёта нормативов на данную операцию. И такой подход имеет колоссальное преимущество, так как не подходит формально к этой операции, а позволяет управлять ею, как бы изнутри, исходя из её сущности.

При годовом объеме производства 1576 тыс. ед. число партий будет равно трехкратному числу дней работы – 250 * 3 = 750. Для приемки партии необходимо потратить на приемку 7,6 чел.*час.

Тогда плановая численность приемщиков составит 750 * 7,6 / 2000 ≈ 3 чел.

При средней оплате труда 17,9 тыс. руб./мес., затраты на приемку составят 3 * 17,9 * 12 ≈ 204,2 тыс. руб. + 30% = 838 тыс. руб.

И если в 2015 году расчёты численности приемщиков, скорее бы всего совпали, то при прогнозировании гораздо большего объема разница будет колоссальная, что и показал расчет в таблице 3.5.

3. Пусконаладочные и ремонтные работы

Пересмотр затрат на пусконаладочные и ремонтные работы также связан с ростом объема производства, а также со сменой технологии.

По АВВ-методу, сущность пусконаладочных и ремонтных работ заключается в числе этих работ, т.к. в целом они идентичны (сюда не включаем капитальный ремонт).

При традиционном планировании расчёт основывался бы на мощности оборудования и нормативах трудоемкости данных видов работ, что можно увидеть в таблицы 3.6.

Таблица 3.6 - Планирование затрат на пусконаладочные и ремонтные работы при производстве продукции

Показатель Традиционное планирование АВВ-метод
ЦФО Производственный цех Ремонтный участок
Ресурс Ремонтная бригада Материалы для ремонта Ремонтная бригада Материалы для ремонта
Действия пуско-наладочная операция и плановый ремонт число пуско-наладок; число ремонтов
Основание / драйвер действия Мощность оборудования число пуско-наладок и ремонтов
Норма на 1 ед. 6,7 н/ч 0,5 л 94,0 н/ч 90,0 л
Фронт работы 1 200
Расчет ресурсов 4,0 600,0 2,9 450,0
Расчет затрат на ресурсы 1123,0 396,0 820,6 297,0

 

Видно, расчет затрат на ресурсы при традиционном планировании значительно выше, чем при применении АВВ-метода:

Экономия затрат на содержание ремонтной бригады составит 820,6 – 1123,0 = 302,4 тыс. руб. (-26,9%), на материалы для ремонта 297,0 – 396,0 = - 99,0 тыс. руб. (-25,0%).

В итоге, при планировании затрат на пусконаладочные и ремонтные работы при производстве трубной продукции АВВ-методом, составит 302,4 + 99,0 = 401,4 тыс. руб.

В итоге, финансовые результаты, составленное двумя методами, будут отличаться (см. табл. 3.7).

Таблица 3.7 - Формирование финансовых результатов, составленное двумя методами

Показатели Традиционное планирование АВВ-метод Изменение
Объем производства, тыс. ед. 1576,0 1576,0 0,0
- стадия приемки ГП 2513 838 -1675
- стадия ремонтных работ 1 519 1 118 -401

 

 


Просмотров 989

Эта страница нарушает авторские права




allrefrs.ru - 2021 год. Все права принадлежат их авторам!