Главная Обратная связь Поможем написать вашу работу!

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






Чтобы перейти к финансовой структуре, необходимо составить схему уровней ответственности



1 уровень: центр прибыли, инвестиций.

2 уровень: далее разбивка на руководство основной, финансовой, инвестиционной деятельностью;

3 уровень: основная деятельность – по центрам доходов.

Предварительная работа по кодированию всех уровней ответственности необходима, чтобы определить, где консолидируется информация.

Выделяют следующие виды организационных структур:

Линейная структура управления (ЛСУ) - простейшая структура, ориентированная на малые предприятия, занимающиеся одним бизнесом. При ЛСУ, информация (бюджетные показатели) передается от мест возникновения затрат (МВЗ) через ЦФО руководителю соответствующего подразделения. Данная схема строится на принципе единоначалия, так как ЦФО непосредственно подчиняются одному руководителю и связаны с вышестоящей системой только через него. Руководитель, таким образом, получает информацию о планируемых показателях и несет полную ответственность за нее и за результаты деятельности подчиненного ему ЦФО, а, следовательно, и соответствующего МВЗ.

В основе функциональной структуры управления (ФСУ) лежит принцип полноправного распорядительства, т.е. каждый функциональный руководитель собирает соответствующую его функциям информацию о ЦФО и имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. При функциональной структуре управления нарушается принцип единоначалия. Функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе. Процедура управления процессом бюджетирования при функциональной структуре управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей и созданию проблем корпоративного управления

Наиболее универсальной формой организации процедуры управления бюджетным процессом является процедура управления бюджетным процессом при линейно-функциональной структуре управления (ЛФСУ). Данный подход обеспечивает качественно новое разделение труда в процессе управления бюджетированием, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при помощи функциональных руководителей. Структура управления бюджетным процессом при ЛФСУ сохраняет принцип единоначалия. Это объясняется тем, что линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную первоочередную задачу



При управлении бюджетным процессом при матричной структуре управления параллельно создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач.На предприятии все конечные цели производственно-хозяйственной деятельности разбиваются на проекты. По каждому из них соответствующая информация передается от МВЗ в ЦФО по конкретному проекту. Полученная информация поступает к руководителям проектов, которые производят ее оценку и дальнейшую корректировку. Далее сформированная таким образом информация поступает в ЦФО предприятия в целом, но не по видам проектов, а по видам затрат. Перегруппированные данные из ЦФО передаются конкретным функциональным руководителям, которые передают собранную и проанализированную информацию соответствующему линейному руководителю.Матричная структура удовлетворяет требованиям крупных предприятий холдингового типа со множеством бизнес-процессов.

Согласование финансовой структуры с бюджетной.Определение взаимосвязи между бюджетами и центрами финансовой ответственности является одним из этапов построения бюджетной структуры. При этом при разработке финансовой структуры устанавливаются и контролируются показатели эффективности деятельности. Например, для центра инвестиций контролируемым показателем выступает рентабельность капитала, для центра дохода – реализация, для центра затрат – величина затрат. Если лимитируемые – то устанавливается лимит. По центрам прибыли – вопрос открыт, так как видов прибыли много (операционная, налогооблагаемая, чистая, EBITDA). EVA не устраивает центр прибыли, т.к. спрашивает с них рентабельность инвестированного капитала (ROIC), а этот показатель относится уже к центру инвестиций.




Просмотров 425

Эта страница нарушает авторские права




allrefrs.ru - 2021 год. Все права принадлежат их авторам!