Главная Обратная связь Поможем написать вашу работу!

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






Проектирование организационной структуры



Характеристики организации.

Взгляд на организацию как на систему позволяет лучше понять основные закономерности деятельности организаций. Изучение характеристик организации является важной ступенью в ее исследовании. Характеристики относятся к специфическим чертам построения организации. Можно сказать, что характеристики описывают организацию точно так же, как личностные или физические черты описывают людей.

Что представляет собой организация с точки зрения теории систем?

В 60-х годах ХХ века в менеджменте начал широко использоваться системный подход к рассмотрению организаций. Теория систем предоставляет нам возможность описывать как внутреннее, так и внешнее поведение организаций. В первом случае мы можем видеть, как и почему люди внутри организаций выполняют свои индивидуальные и групповые задания. Во втором случае мы можем соотносить деятельность рассматриваемой организации с другими организациями.

В контексте теории систем организация — это совокупность нескольких элементов, взаимодействующих между собой взаимозависимым образом. В упрощенной форме организация получает ресурсы (вход) из более крупной системы (внешней среды), осуществляет обработку этих ресурсов (процессы) и возвращает их во внешнюю среду в измененной форме (выпускаемые товары и услуги). На рисунке 1.1. представлены основные элементы организации как системы.

Рис. 1.1. Организация как система

Необходимо заметить, что теория систем применительно к организациям делает акцент на двух важных соображениях:

  1. выживание организации зависит от ее способности адаптироваться к требованиям внешней среды (важность «обратной связи»)
  2. для удовлетворения этих требований цикл «вход — процесс — выход» должен находиться в центре внимания руководства организации

Какие характеристики выделяют в процессе изучения организаций?

Характеристики организаций подразделяются на два типа: структурные и контекстные.

Структурные характеристики дают возможность выделить особенности внутреннего строения организации, описать их количественно и сравнивать организации между собой на основе этих описаний.



Контекстные характеристики описывают организацию в целом, включая ее размер, технологии и оборудование, которые она использует, и цели, которые она преследует. Они описывают также и окружающую обстановку, которая влияет на организацию и формирует ее структурные характеристики. Контекстные характеристики можно рассматривать как набор отчасти перекрывающих друг друга элементов, лежащих в основе организационной структуры и процессов работы.

Чтобы понять и оценить организацию, нужно исследовать как ее структурные, так и контекстные характеристики. Все характеристики организации взаимодействуют друг с другом, и их можно регулировать, чтобы добиться наилучшего выполнения задач организации.

Каковы основные структурные характеристики организации?

Формализованность относится к количеству письменной документации, используемой организацией. Документация включает в себя инструкции, технические описания, приказы и устав. Эти письменные документы характеризуют деятельность организации. Формализованность часто измеряется с помощью простого подсчета количества страниц документации, которая используется в работе организации. Большие государственные университеты, например, дают высокий показатель формализованности, потому что в каждом из них существует несколько томов письменных правил, касающихся таких вещей, как зачисление студентов, добавление и исключение учебных дисциплин, студенческие ассоциации, содержание общежитий и управление финансами. Напротив, малое семейное предприятие может совсем не иметь письменной документации и поэтому будет считаться неформализованным.



Специализация показывает, насколько задачи организации разделены по профессиональному признаку. Если специализация высока, каждый из работников отвечает только за свой, достаточно узкий круг задач. Если специализация низкая, один и тот же работник может выполнять очень разнообразные обязанности. Специализацию иногда называют также разделением труда.

Иерархия власти описывает, кто в организации кому подчинен и область ответственности каждого менеджера. Понятие иерархии связано с понятием диапазона контроля. Диапазон контроля — это число работников, подчиненных одному начальнику. Если диапазон контроля отдельного менеджера Вашего предприятия узок, иерархическая лестница у Вас, скорее всего, будет высокой. Если диапазон контроля каждого руководителя достаточно широк, тогда иерархическая лестница будет короче.

Централизация относится к тому, на каком уровне иерархии принимаются решения. Если люди, принимающие решения, сосредоточены на верхних ступенях иерархической лестницы, то организация централизована. Если же ответственность за важные решения делегируется на более низкие уровни иерархии, то организация является децентрализованной. В число организационных решений, которые могут приниматься централизованно или децентрализованно, входит приобретение оборудования, постановка задач для подразделений, выбор поставщиков, установление цен на выпускаемую продукцию, принятие новых работников или определение рынка сбыта. Как правило, если для принятия даже непринципиальных решений требуется санкция высшего руководства, Ваша компания слишком централизована.



Пpoфeccuoнaлuзм — это уровень формального образования и подготовки работников. Профессионализм считается высоким, если претенденту на работу нужно иметь высокий уровень подготовки, чтобы быть принятым в организацию. Профессионализм обычно измеряется средним количеством лет, потраченных работниками организации на свое образование, оно может превышать двадцать лет в медицинском учреждении, а строительной компании может быть достаточно менее десяти лет. Зная, насколько высок уровень профессионализма Ваших сотрудников по сравнению с другими организациями, работающими в той же профессиональной сфере, Вы сможете судить о конкурентоспособности собственной компании.

Соотношения персонала описывают распределение работников по различным областям деятельности и подразделениям. Соотношения персонала включают в себя долю администрации, долю канцелярских работников, долю профессионального штата и отношение количества работников, занятых обслуживанием производственного процесса, к количеству работников, занятых непосредственно производством продукции. Указанные доли (или проценты) вычисляются путем деления числа работников данного класса на общее число работающих в организации. Таким образом, зная средние значения соотношения персонала, характерные для компаний, занимающихся аналогичным бизнесом, можно сделать вывод о том, насколько оптимальна структура Вашей собственной компании.

А какие контекстные характеристики используются для описания организации?

Размер — это величина организации, то есть количество людей, работающих в данной организации. Это количество может быть измерено для всей организации или отдельных ее составляющих, таких как завод или филиал. Поскольку организации — это социальные системы, размер обычно определяется по числу работников. Другие характеристики, такие, как общий уровень продаж или величина активов, также косвенно отражают то, насколько крупной является организация, но они напрямую не описывают ее размер.

Технологии, используемые организацией — это инструменты, способы производства и действия, с помощью которых организация преобразует входные данные (материальные, финансовые, информационные и человеческие ресурсы) в выходные (готовые продукты или услуги). Технологии относятся к тому, каким образом организация производит продукты и услуги, которые она предлагает потребителям, и включают, например, компьютеризованные производственные линии, передовые информационные системы или Интернет. Линия сборки автомобилей, классная комната колледжа и круглосуточная служба доставки посылок в равной степени являются технологиями.

Окружающая (внешняя) среда включает все, что связано с организацией, но находится за ее пределами. Ключевые элементы окружающей среды — это области деятельности организации, правительство, покупатели, поставщики и финансовая среда. Элементами окружающей среды, наиболее сильно воздействующими на организацию, часто являются другие организации.

Цели и стратегии организации — это задачи организации и соответствующие способы их выполнения, отличающие данную организацию от других. Цели компании часто декларируются в письменном заявлении о долгосрочных намерениях. Стратегия — это план действий, описывающий распределение ресурсов и виды деятельности, необходимые для установления отношений с окружающей средой и достижения целей организации. Цели и стратегии определяют поле деятельности организации и ее взаимоотношения со своими работниками, покупателями и конкурентами.

Культура организации представляет собой набор основных ценностей, убеждений, взглядов и норм, общих для всех работников. Эти основные ценности могут касаться этики поведения, требований к работникам, эффективности или обслуживания покупателей и именно они являются тем цементом, который скрепляет структуру организации. Культура организации нигде не записана, но ее можно обнаружить в том, какие истории рассказывают в организации, в ее лозунгах, официальных мероприятиях, манере служащих одеваться и расположении служебных помещений.

Зависят ли структурные характеристики организации от контекстных?

Одиннадцать контекстных и структурных характеристик, описанных выше, не являются независимыми и могут влиять друг на друга. Например, большой размер организации, стандартные устоявшиеся технологии и стабильная окружающая среда порождают организацию с высоким уровнем формализованности, специализации и централизации.

Эти характеристики дают основу для измерения и анализа особенностей, которые обычно не могут быть замечены случайным наблюдателем, и представляют собой очень ценную информацию о существе организации.

 

Вопрос 2

 

Проектирование организационной структуры

ПЛАНИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ. Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Некоторые авторы, фактически, считают, что выбор общей структуры организации — это решение, относящееся к стратегическому планированию, поскольку оно определяет то, как организация будет направлять усилия на достижение своих основных целей. Однако, с нашей точки зрения организация деятельности — это иная, отличная функция. По нашему мнению, она основывается на стратегии организации, но не является самой стратегией.

Этот подход был предложен Альфредом Чандлером. Он проанализировал, как на протяжении ряда лет изменялись организационные структуры таких фирм, как «Дюпон», «Дженерал Моторс», «Стандарт Ойл оф Нью-Джерси» и «Сирс». Наблюдая за тем, как эти изменения соотносились с изменениями стратегий и целей организации, Чандлер сформулировал свой ставший знаменитым принцип: «Стратегия определяет структуру». Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.

ЭТАПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ. Порядок, в котором мы ранее представляли элементы концепции формирования организаций, может ввести читателей в заблуждение. Наш анализ шел от формулировки задач к взаимоотношениям власти и, наконец, к общей структуре организации. Это могло привести к мысли, что структура организации вырабатывается снизу вверх: сначала прорабатываются задачи, а общая структура организации — в самом конце. Однако дело обстоит как раз наоборот. Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Нет ничего удивительного, что последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи — подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, — а потом составить конкретные правила.

Таким образом, последовательность действий следующая:

1. Осуществите деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решите, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие — штабными.

2. Установите соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

3. Определите должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручите их выполнение конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.

Важно понять, что появившаяся в итоге разработки организационная структура — это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Требования внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля. Почти в каждом номере журнала «Бизнес Уик» сообщается о крупной реорганизации, проходящей в той или иной солидной фирме.

Далее в этой главе описаны альтернативные варианты организационных структур, успешно зарекомендовавшие себя к настоящему моменту. Как мы увидим позднее, каждый изних годится только для определенных ситуаций и достижения соответствующих целей. Порядок представления альтернативных организационных структур приблизительно соответствует очередности их появления. Поэтому начнем с бюрократической структуры управления первой систематически разработанной моделью организационной структуры, остающейся еще пока ее основной и доминирующей формой.

Вопрос 4

Ситуационные концепции менеджмента в контексте подходов к

управлению.

1.1. Процессный подход к управлению

Управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких функций,

таких, как планирование, организация, распоряжение, координация и контроль,

было рассмотрено еще Анри Файолем.

Однако до сегодняшнего дня так и не составилось единого мнения о том,

какие именно функции следует относить к процессу управления, а какие

рассматривать как самостоятельную управленческую деятельность.

Как правило, в каждой публикации по вопросам менеджмента перечень

функций, относящихся к процессу управления, в той или иной мере отличается

от предложенного Файолем.

Обзор современной литературы позволяет собирательно представить

управление как процесс планирования, организации, распорядительства,

мотивации, руководства, координации, контроля, коммуникации, исследования,

оценки, принятия решений, подбора персонала, представительства и ведения

переговоров или заключения сделок.

Для проведения анализа процессного подхода, на наш взгляд

представляется необходимым объединить наиболее существенные функции

управления в небольшое число категорий, которые в настоящее время

общепринято считать применимыми .,ко всем организациям. С этих позиций

будем рассматривать управление как процесс планирования, организации,

мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь

целей организации.

Функции управления в процессном подходе имеют две общие

характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима

коммуникация. Принятие решений и коммуникация играют роль связующих

процессов при осуществлении планирования, организации, мотивации и

контроля.

Все остальные функции отнесем к самостоятельной управленческой

деятельности.

Итак, рассмотрим кратко четыре существенные функции управления с

точки зрения процессного подхода (изменив при этом традиционный порядок их

рассмотрения, а именно: рассмотрим эти функции в такой последовательности -

планирование, организация, контроль и. наконец, мотивация).

При планировании руководитель вначале должен сформулировать цели

организации. Затем, поставив общие задачи, он должен определить, какие

конкретные работы (задания) необходимо выполнить сотрудникам организации в

определенный отрезок времени. Для того чтобы планы были реальными, а не

иллюзорными, руководителю следует учесть наличие всех ресурсов как

организации в целом, так и каждого подразделения в отдельности.

При планировании руководитель обязан всякий раз четко ответить на три

основных вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время?

2. Куда мы хотим двигаться?

3. Как мы собираемся это делать?

Другими словами, планирование - это способ, с помощью которого

руководитель пытается задать единое направление вектору усилий всех членов

организации на достижение ее общих целей в определенный отрезок времени.

При этом необходимо учитывать две существенные характеристики, присущие

организационным структурам, а именно: горизонтальное и вертикальное

разделение труда.

По окончании процесса планирования руководитель, должен организовать

выполнение запланированных работ (заданий), поскольку без осуществления

организационных мероприятий сами по себе планы, разумеется, в жизнь не

воплотятся.

Руководитель должен распределить между структурными подразделениями

работы (задания), а также в соответствии с планом довести до исполнителей

порядок их выполнения и порядок взаимодействия подразделений

(горизонтальное разделение труда).

Важным средством, с помощью которого руководитель осуществляет

функцию организации в процессе управления, является выдача заданий

подчиненным ему линейным руководителям и делегирование им необходимых

полномочий (вертикальное разделение труда).

Линейные руководители организуют выполнение поставленных задач в

подразделениях.

Рядовые исполнители получают инструкции и необходимые орудия труда

для выполнения конкретной работы (задания) в соответствии с принятым

руководителем планом.

Контроль - это каждодневный текущий процесс, призванный обеспечить

выполнение планов организации.

Существуют три аспекта управленческого контроля:

1. Установление стандартов - точное определение конкретных

промежуточных целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный при

планировании отрезок времени.

2. Измерение того, что было в действительности достигнуто, и

сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами.

3. Определение отклонении от первоначального плана и выявление причин

отклонений, в целях его корректировки.

Каждая из названных функций управления должна осуществляться либо

самим руководителем предприятия или подразделения либо при помощи плановой

службы, но под тщательным и постоянным контролем со стороны руководителя.

Фактически детальное планирование и постоянный контроль неотъемлемые

составляющие полноценного труда любого руководителя.

Если, возглавляя организационную структуру, руководитель не утруждает

себя планированием текущей оперативной деятельности

предприятия/подразделения, пускает на самотек решение организационных

вопросов и не уделяет достаточного внимания контролю, можно смело

утверждать, что руководитель не управляет организацией. В этом случае

практически не имеет смысла ожидать ее эффективного функционирования.

Сами по себе такие важные управленческие процедуры, как

планирование, организация и контроль, не представляют особой трудности. В

данных областях наработан конкретный практический опыт, существуют

рекомендации и пособия по выполнению названных процедур. Заслуга в этом

принадлежит школе научного управления, а также административному и

количественному подходам.

Тем не менее, процесс управления в целом остается по-прежнему

сложным и, как следствие, крайне неэффективен. Концепция процессного

подхода по-прежнему остается нереализованной в полной мере. Она не дает

руководителю четкого и ясного алгоритма эффективного управления. Число

основных функций, входящих в процесс управления, строго не определено.

Отсюда нет единого мнения о том, какие из них следует считать существенными

в процессе управления, а какие нет. Очевидно, причиной этому является все

та же непредсказуемость человеческого поведения. Не случайно в современном

процессном подходе появилась функция мотивации, которую в ряду остальных

управленческих функций А. Файоль не рассматривал, появление свидетельствует

лишь о том, что на современном этапе осознана важность человеческого

фактора при управлении. Однако ввиду отсутствия действенных научно

обоснованных методов решения этой проблемы непосильный поиск путей ее

решения возложен на менеджеров.

Выход один. Проблема мотивации, как таковая, должна быть начисто

снята с повестки дня любого руководителя, что только и позволит упростить

весь процесс управления, сделав его эффективным прежде всего за счет

всестороннего содействия со стороны каждого работника реализации планов

предприятия.

Как писал К.Девис: "Различные виды управленческой деятельности, как,

например, планирование, организация, принятие решений, остаются

нераскрывшимися канонами до тех пор, пока лидер не приводит в действие

рычаги мотивации в людях и не направляет их к поставленным целям".

Путь к упрощению процесса управления, а значит, к наивысшей его

эффективности лежит только через решение проблемы эффективной мотивации

труда, которая является не просто одной из функций управления, но, без

преувеличения можно сказать, эквивалентна по своей значимости всем прочим

управленческим функциям.

 

1.2. Системный подход

Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых

частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристику целого.

Существуют два типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система

имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от

среды, окружающей систему. Часы - вот знакомый пример закрытой системы.

Открытая система характеризуется постоянным взаимодействием с

внешней средой.

Общепризнанно, что все организации являются открытыми системами.

Выживание любой организации зависит от внешнего мира. Поэтому организации

должны приспосабливаться к его воздействию.

Более того, поскольку люди как компоненты организации (социальные

компоненты) используются для выполнения работы наряду с техникой,

организационные системы являются социотехническими.

Осознав этот факт, исследователи менеджмента в поисках путей

эффективного управления пришли к идее перенести положения теории систем на

практику управления. Так появилась концепция системного подхода.

Системный подход представляет собой исключительно способ мышления по

отношению к организации и управлению, но ни в коей мере не является набором

каких бы то ни было руководств или принципов для управляющих. Он позволяет

лишь умозрительно представить организацию в единстве составляющих ее

элементов.

С точки зрения системного подхода при воздействии на любой элемент

системы организация всегда изменяется во всех взаимосвязях и становится

некой иной целостностью, находящейся в другой позиции на пути к достижению

своих целей, чем это было бы, если бы изменения не произошли.

Крупные составляющие сложных, систем, таких, как организация, люди

или машины, зачастую сами являются системами. Эти части называются

подсистемами.

Подсистема - важное понятие в системном подходе. Подразделения,

отделы, цеха являются подсистемами, каждая из которых играет важную роль в

организации в целом. Подсистемы могут состоять из более мелких подсистем.

Поскольку все они системно взаимосвязаны, неправильное функционирование

самой маленькой подсистемы может негативно повлиять на функционирование

системы в целом.

Так, работа каждого отдела, каждого работника в организации очень

важна для успеха организации в целом.

Несмотря на то что системный подход постулирует необходимость

рассматривать организацию как единое целое, сам по себе он не указывает

руководителю, какие элементы организации как системы особенно важны,

поскольку рассматривает людей только как равный среди прочих элемент.

Системный подход является, таким образом, очередной попыткой приблизиться к

эффективному управлению организацией без учета основного фактора, влияющего

на ее эффективность, - человеческого. Отсюда — изначально заложенная в

самом подходе его неспособность конструктивно повлиять на эффективность

управления.

Вместе с тем в системном подходе как таковом, к сожалению, не было

выявлено одно; существенное рациональное зерно. Суть его в том, что

эффективное управление организациями как системами возможно только при

наличии эффективных систем управления.

Если система управления не позволяет эффективно координировать"

движение всех составных частей , организационной системы, то такая система

управления является неэффективной, в ней кроется какой-то дефект. Хороший

пример тому - рассмотренная нами ранее бюрократическая система управления

организациями, обоснованная Максом Вебером. В ее "классическом" виде она

оказалась неэффективной в силу того, что в рамках данной системы не

оказалось места для человека как первоочередному объекту управления.

Таким образом, можно прийти к заключению: от системы управления в

значительной степени зависит эффективность процесса управления.

 

1.3. Ситуационный подход

Ввиду того, что концепции всех предшествующих школ и подходов к

управлению так и не привели к выработке действенного способа управлять,

который бы в любой ситуации позволял руководителям оперативно решать

управленческие задачи и тем самым существенно повышать эффективность

организаций, возник ситуационный подход как попытка увязать конкретные

приемы и концепции более ранних школ с различными ситуациями.

Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е.

конкретный набор обстоятельств, которые в значительной степени влияют на

деятельность организации в данное конкретное время.

При ситуационном подходе, возникшем в конце 60-х годов, не

считается, что концепции традиционной теории управления. школы человеческих

отношений и школы науки управления неверны. Более того, при ситуационном

подходе рассматриваются возможности прямого приложения управленческой науки

к конкретным ситуациям и условиям.

Считается, что ситуационный подход тесно связан с системным.

Ситуационный подход так же, как и системный, представляет собой лишь

способ мышления об организационных проблемах и их возможных решениях, не

давая практикам нужного эффективного алгоритма - набора руководств по

управлению организацией.

Считая концепцию процесса управления применимой ко всем

организациям, сторонники ситуационного подхода нашего столетия признают,

что. хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен

использовать руководитель для эффективного управления, могут значительно

варьироваться. Сущность же таких "специфических приемов" в рамках

ситуационного подхода не раскрывается.

Само возникновение ситуационного подхода подчеркивает - кризис в

теории управления, т.е. ее полную оторванность от практики, неспособность

породить качественно новые подходы к управлению, позволяющие повысить

эффективность деятельности организаций.

С точки зрения ситуационного подхода не существует единого способа

управления. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию,

а также определять, какие факторы являются наиболее важными в данной

ситуации.

Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые

вызывали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего

недостатков... Этот перечень требований к руководителю, выдвинутых

ситуационным подходом. можно было бы продолжать очень долго.

Сам тезис о том, что с точки зрения ситуации лучшего способа

управления не существует, может завести нас в тупик. Ведь данный тезис

фактически постулирует невозможность создания какой бы то ни было

эффективной модели управления, "не различающей" ситуаций, иначе говоря,

способной обеспечить адаптивность процесса управления к любой из них. Тем

самым этот тезис становится препятствием на пути развития управленческой

мысли.

 

Глава 2. Роль ситуационных факторов при рассмотрении групп.

 

Ситуационные характеристики группы мало зависят от поведения членов

группы и группы в целом. Эти характеристики связаны с размером группы, ее

пространственным расположением, задачами, решаемыми группой, и системой

вознаграждения, применяемой в группе.

В маленьких по размеру группах возникает больше сложностей с

достижением соглашения и много времени уходит на выяснение отношений и

точек зрения. В больших группах наблюдаются трудности с поиском информации,

так как члены группы обычно ведут себя более сдержанно и концентрированно.

Отмечено также, что в группах с четным числом членов хотя и наблюдается

больше напряженности с принятием решения, чем в группах с нечетным числом

членов, тем не менее меньше несогласия и антагонизма между членами группы.

Размер группы также оказывает влияние на удовлетворенность работой.

Отдельные исследования показывают, что люди более удовлетворены, если они

работают в группе среднего размера (5—6 человек). Маленькие группы

порождают много напряжений в отношениях между ее членами, а в большой не

уделяется достаточно времени для каждого члена группы.

Пространственное расположение членов группы оказывает заметное

влияние на их поведение. Одно дело, когда человек имеет постоянное

месторасположение, другое — когда он ищет каждый раз себе это место. Люди

во время работы могут смотреть друг на друга, а могут находиться спиной

друг к другу. И это также будет оказывать влияние на их работу и на их

поведение в группе.

Выделяется три важные характеристики пространственного расположения

индивида, от которых зависят взаимоотношения между человеком и группой. Во-

первых, это наличие постоянного или определенного места или территории.

Человек знает: это мой стол, это мой станок, это мое рабочее место.

Отсутствие ясности в данном вопросе порождает множество проблем и

конфликтов в межличностных отношениях, а также значительно понижает

удовлетворенность работой. Во-вторых, это личное пространство, т.е. то

пространство, в котором находится тело только данного человека.

Пространственная близость в размещении людей может порождать множество

проблем, так как людьми не воспринимается близкое расположение к ним других

людей без учета возраста, пола и т.п. В-третьих, это взаимное расположение

мест. Отмечено, что если рабочие места отгорожены друг от друга, то это

способствует развитию формальных отношений. Наличие рабочего места

руководителя группы в общем пространстве способствует активизации и

консолидации группы. Если человек занимает рабочее место во главе стола, то

это в глазах других членов группы автоматически ставит его в позицию

лидера. Руководство, зная эти и другие вопросы расположения членов группы,

может добиваться значительного эффекта и повышения результативности работы

группы только за счет правильного размещения рабочих мест.

Влияние задач, решаемых группой, на функционирование группы и на

поведение и взаимодействие членов группы очевидно. Однако очень сложно

установить зависимость между типами задач и их влиянием на жизнь группы.

Отмечено, что решение формальных задач, например математических, в меньшей

мере способствует развитию отношений между членами группы, чем решение

задач гуманитарного профиля. Известно, что задачи и функции, выполняемые

группой, влияют на стиль руководства, а также на стиль общения между

людьми. В случае слабо структурированных или неструктурированных задач

наблюдается большее давление группы на индивида и большая взаимозависимость

действий, чем в случае хорошо структурированных задач.

Можно указать на несколько характеристик задачи, на которые важно

обращать внимание для того, чтобы попытаться определить, как решение данной

задачи будет влиять на группу в целом и на поведение ее членов. Во-первых,

надо определить, как много взаимодействий будет возникать между членами

группы в процессе решения задачи и как часто они будут коммуницировать друг

с другом. Во-вторых, надо выяснить, насколько действия, выполняемые

отдельными людьми, взаимозависимы и оказывают взаимное влияние. В-третьих,

важно установить, насколько решаемая задача является структурируемой.

Системы вознаграждения, рассматриваемые в отрыве от характера

взаимоотношений в группе, не могут сами по себе дать ответа на вопрос о

том, в какой мере та или иная система влияет на взаимоотношения в группе,

поведение членов группы, функционирование группы в целом. Например, нельзя

оценить влияние на группу индивидуально-сдельной оплаты, коллективно-

сдельной оплаты или же оплаты на основе фиксированного бюджета группы, если

не знать характера деятельности группы. При анализе влияния оплаты важно

учитывать одновременно две совокупности факторов:

• насколько взаимозависимы действия членов группы;

• насколько велика дифференциация в оплате.

Возможны четыре комбинации этих факторов:

• низкая взаимозависимость — низкая дифференциация в оплате;

• низкая взаимозависимость — высокая дифференциация в оплате;

• высокая взаимозависимость — низкая дифференциация в оплате;

• высокая взаимозависимость — высокая дифференциация в оплате.

Первый и четвертый случаи порождают много проблем во

взаимоотношениях между членами группы. Напротив, второй и третий случаи

могут способствовать успешному функционированию группы и развитию

благоприятных отношений между членами группы

 

 

вопрос 6

 

Структура. Следующий важный элемент, без которого не может существовать ни одна организация, - ее структура. Под структурой организации понимается ее архитектоника, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами. В литературе и управленческой практике выделены три основных типа организационных структур:

  • линейная;
  • функциональная;
  • адаптивная.

Линейная организационная структура, которая часто называетсяпирамидальной, бюрократической, - строго иерархически организованная, характеризующаяся разделением зон ответственности и единоначалием.

Выделяются два подтипа линейных организационных структур: плоские и высокие, различающиеся количеством иерархических уровней по отношению к общему числу работников.

Преимущества линейных организационных структур:

  • четкая система взаимных связей;
  • быстрота реакции в ответ на прямые приказания;
  • согласованность действий исполнителей;
  • оперативность в принятии решений;
  • ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.

Основная проблемаорганизационных структур этого типа - ограниченность количества подчиненных, которые могут “замы-каться” на одного руководителя, т. е. ограниченность диапазона (сферы) контроля.

Диапазон контроля определяется количеством связей в подразделении (организации). Эффективность управленческой деятельности зависит от типа и количества связей, число которых неизменно растет с увеличением количества сотрудников, что существенно осложняет деятельность руководителя.

Типы связей:

  • прямые единичные между подчиненными;
  • перекрестные между подчиненными;
  • прямые между руководителем и любой комбинацией подчиненных.

Чем больше количество связей и чем они более неформальны, тем эже должен быть диапазон контроля для сохранения эффективного управления над структурой. Поэтому при реализации сложных видов деятельности, требующих от сотрудников большого числа согласования, уточнений, консультаций со стороны руководителя, необходимы узкий диапазон контроля и высокая (многоуровневая) организационная структура. Функциональная организационная структура построена по принципу распределения функций внутри организации и создания сквозных подструктур по управлению функциями.

Часто функциональная организация существует одновременно с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Функциональные подразделения получают право отдавать распоряжения в рамках своей компетенции как нижестоящим подразделениям, так и равным по статусу, но включенным в реализацию единых функций.

Преимущества функциональных организационных структур:

  • более глубокая проработка решений по функциональным направлениям;
  • высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций;
  • высвобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями.

Одним из вариантов функциональной структуры является дивизионная (департаментная), которая может быть построена по продуктному, региональному (географическому), потребительскому (группе потребителей, обладающих общими свойствами) принципам.

К основным проблемам функциональных организационных структур можно отнести ориентацию на реализацию в основном закрепленных функций, отсутствие инновационности и гибкости при изменении ситуации как в организации, так и во вне ее.

Адаптивная организационная структура - гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) к требованиям среды (по аналогии с живыми организмами). Именно адаптивные организационные структуры способны, используя все эффективные аспекты линейных и функциональных структур, успешно функционировать в постоянно изменяющемся мире.

Выделяются следующие типы адаптивных организационных структур:

  • проектная - временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл этой структуры состоит в том, чтобы для решения задачи собрать в одну команду всех специалистов, осуществить проект качественно и в короткий срок, после чего проектная структура распускается;
  • матричная-функционально-временно-целевая структура. Это особый вид организации, целиком построенной по проектному типу, действующей длительное время, что характерно для организаций, постоянно существующих в проектной форме.

По вертикали строится управление по отдельным сферам деятельности организации, по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры характерны создание связей между специалистами, организация работ по определенным задачам, вне зависимости от позиции в организации, включенности в конкретное подразделение.

Преимущества матричной организационной структуры:

  • активизация деятельности руководителей за счет создания программных подразделений и резкого увеличения контактов с функциональными подразделениями;
  • гибкое использование кадрового потенциала организации.

Недостатки структуры такого типа заключаются в сложности самой структуры, вызванной наложением большого количества вертикальных и горизонтальных связей, а также в сложности управления организацией в ситуации отсутствия единоначалия.

Вопрос 7

Преимущества и недостатки различных типов организационных структур

 

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на достижение единой цели. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.

Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа – невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда.

Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы – миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

 

Вопрос8

 

Существует два основных способа выделения подразделе­ний:

выделение однородных подразделений, не имеющих выраженной функциональной специализации;

выделение функционально-специализированных подразделений.

Эти способы дают множество видов структур по типу департаментизации: линейные, функциональные, линейно-функциональные, линейно-штабные, дивизиональные, бригадные и проектные (матричные).

Линейная структура (рис. 15) – делением организации по вертикали сверху вниз и непосредственной подчиненностью низшего звена управления высшему по всем вопросам. Руководитель наделен всеми полномочиями и осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений.

Рис. 15. Линейная организационная структура управления

 

Преимущества линейной структуры: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;
оперативность в принятии решений и быстрота реакции на указания; простота управления (один канал связи); личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделении. В такой структуре каждый руководитель должен быть высококвалифицированным специалистом и обладать разносторонними знаниями.

Недостатки: высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления; отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, выше­стоящими и сменными структурами; концентрация власти в управляющей верхушке.

Развитие малого бизнеса начинается, как правило, с простых линейных структур, но с развитием организации структура усложняется, организация переходит к другим типам. Линейные структуры разделяют на плоские и многоуровневые.

Функциональная структура управления (рис. 16) – совокупность подразделений специализированных на выполнение конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.


Рис. 16. Функциональная организационная структура управления

 

Преимущества функциональной структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций.

Недостатки: чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений; дублирование и несогласованность указаний и распоряжений; снижение ответственности исполнителей за работу в результате получения указаний одновременно от нескольких функциональных руководителей; отсутствие взаимопонимания между функциональными службами; длительная процедура принятия решений; трудности поддержания постоянных контактов между функциональными службами.

Линейные и функциональные организационные структуры на практике используются в тесном сочетании и образуют группу линейно-функциональных структур (рис. 17), где линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства.

 

Рис. 17. Линейно-функциональная структура управления

 

Достоинства линейно-функциональной структуры: освобождение линейных руководителей от многих вопросов, связанных с компетенцией различных функциональных служб и сохранение важнейшей связи — «руководитель–подчиненный», при которой каждый работник подчинен только одному руководителю; более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки данных структур: слабое взаимодействие на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали; аккумулирование на верхнем уровне полномочий не только стратегических, но и оперативных задач; недостаточно четкая ответственность

 

Вопрос9

 


Линейно-функциональная структура имеет достоинства и ли­
нейной, и функциональной структур. Вместе с тем ей присущи и
недостатки: возможно искусственное расширение аппарата уп-
109

равления, его отрыв от производства, бюрократизм и волокита в
принятии решений из-за высокой зафузки линейного руководи­
теля согласованием разного рода решений.
Соотношение между линейными и функциональными связя­
ми в линейно-функциональной структуре определяет меру соче­
тания управления, раздробленного по функциям, децентрализо­
ванного и комплексного централизованного управления, охва­
тывающего все функции.
Линейно-функциональные структуры в настоящее время яв­
ляются основным базовым типом структур. Не существует функ­
циональных структур, не дополненных линейными связями. Так­
же редко применение в чистом виде линейной структуры (только
в управлении участком, бригадой). Руководители даже малых
предприятий предпочитают иметь помощников по таким функ­
циям управления, как бухгалтерский учет, управление технологи­
ческим процессом, планирование.
Линейно-функциональные структуры особенно эффективны
при решении повторяющихся, неизменных в течение длительно­
го времени задач. Они обеспечивают максимальную стабиль­
ность организации, создают наиболее благоприятную основу для
формальной регламентации полномочий и ответственности.
Однако они не всегда обладают необходимой гибкостью и
приспособляемостью при возникновении новых задач, не обес­
печивают координацию деятельности по внедрению новых прог­
рамм.
Еще в начале XX в. наиболее проницательные руководители
корпораций («Дженерал Моторс», «Дюпон», «Сире») поняли, что
традиционная, классическая линейно-функциональная структу­
ра более не отвечает потребностям развития бизнеса. Анализ раз­
меров крупнейших корпораций показал, что дальнейшее исполь­
зование линейно-функциональной структуры приведет к неверо­
ятному удлинению цепи команд от высшего управляющего до
исполнителя. Это означает, что организация становится практи­
чески неуправляемой. Ситуацию осложняют также распростра­
нение деятельности фирм на обширные геофафические регионы
и их диверсификация. Диверсификация означает разнообразие
деятельности предприятий, ведение хозяйственных операций в
совершенно различных областях. Так, предприятия, занимающи­
еся выпуском транспортной техники, берутся за производство
мебели, посуды, радиоэлектронной аппаратуры.

Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными
размером фирмы, диверсификацией, изменением внешней сре­
ды и выпускаемой продукции, предприятия-корпорации разра­
ботали и использовали дивтиональную организационную струк­
туру управления, в соответствии с которой сложная линей­
но-функциональная структура делится на достаточно автоном­
ные, относительно самостоятельные блоки. Вьщеление блоков
происходит по видам товаров и услуг, геофафическим регионам,
потребителям. Схема дивизиональной структуры показана на
рис. 4.4.

 


Г


РП1 - • Ш2 РПЗ-». Ш2
\
у X ^\
\
Ч
^
^ ^
и
и и и
И И

Рис. 4.4. Дивизиональная структура управления:
РП1, РП2, РПЗ — руководители филиалов (блоков)
(контурные рамки обозначают обособление подразделений в структуре)


При такой структуре полномочия по руководству производ­
ством и сбытом определенного продукта передаются одному ру­
ководителю, ответственному, например, за данный тип продук­
ции. Таким образом формируется дивизиональная продуктовая
структура, которая позволяет крупной фирме использовать преи­
мущества малого бизнеса и уделять конкретному продукту столь­
ко же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпус­
кающая один-два вида продукции. Организации с такой структу­
рой способны быстрее и более гибко, чем при использовании ли­
нейно-функциональной структуры, реагировать на изменения
условий конкуренции, технологии покупательского спроса. Если
деятельность организации охватывает большие географические
зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться

целесообразной дивизиональная структура организации по тер­
риториальному принципу, т. е. по месту расположения ее подраз­
делений. В этом случае выпускается одинаковая продукция или
услуги, а отделения формируются в разных регионах.
Например, концерн (ассоциация, объединение) может иметь
отделения-филиалы в Москве, на Урале, Северном Кавказе,
Северо-Западе России, в Татарстане или Башкортостане. Регио­
нальная структура облегчает решение проблем, связанных с мест­
ным законодательством, обычаями и нуждами потребителей.
Примером региональной дивизиональной структуры могут слу­
жить сбытовые организации крупных предприятий и фирм, а так­
же организации крупных банков и страховых компаний.

Некоторые организации производят большой ассортимент
товаров и услуг, которые должны отвечать запросам определен­
ных групп потребителей или рынков. Если несколько групп кли­
ентов особенно важны для фирмы, то она может использовать
дивизиональную структуру, ориентированную на потребителя,
при которой отделения формируются вокруг потребителей, для
удовлетворения их определенных нужд. Например, швейная фаб­
рика может иметь филиалы по пошиву женской, детской, юно­
шеской, молодежной, спортивной одежды.
Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те
же преимушества и недостатки. К преимуществам относятся:
быстрое реагирование на изменение конкуренции, технологии,
покупательского спроса, лучшая координация работ. Недостатки
включают: увеличение управленческих затрат вследствие дубли­
рования одних и тех же видов работ для различных видов продук­
ции, регионов; замедленность решения перспективных, крупных
задач, особенно в области научно-технического професса. Эти
недостатки дивизиональной структуры управления вызвали объ­
ективную необходимость поиска путей ее улучшения. Основное
внимание было уделено созданию условий для более эффектив­
ного использования имеющихся специалистов в целях ускорения
технического развития при одновременном сокращении затрат
на содержание управленческого аппарата [76, с. 22].
Внимательный анализ и сравнение рассмотренных типов
структур могут привести к одному логическому выводу: тип при­
меняемой структуры зависит в определенной степени от разме­
ров производства и сбыта. Малые предприятия могут с успехом
112

использовать или взять за основу линейную или функциональ­
ную структуру, средние и большие фирмы со стабильным произ­
водством — линейно-функциональную; крупные фирмы, кон­
церны и объединения могут принять дивизиональную структуру
как базовую.
Вместе с тем, как отмечалось ранее, дивизиональные структу­
ры, повышая гибкость управления, имеют серьезные недостатки.
Они сдерживают рост производительности труда, офаничивают
возможности использования крупного высокопроизводительно­
го оборудования [76, с. 31]. Необходимо дальнейшее совершен­
ствование организационных структур. Как показывает анализ,
основные различия рассмотренных структур состоят в большем
или меньшем использовании линейных и функциональных
связей.
В динамичных, быстро меняющихся сложных производствах
необходимы не только названные ранее связи, но и развитый ко­
ординационный механизм, т.е. связи по координации. Повыше­
ние эффективности линейно-функциональной и дивизиональ-
ной структур достигается при этом за счет наделения их новыми
высокодинамичными элементами целевого управления.
К целевым структурам управления относятся программно-це­
левые, проблемно-целевые, проектные и матричные структуры.
Б матричной структуре организации существует двойное под­
чинение работников руководителю проекта, профаммы и функ­
циональному руководителю того подразделения, отдела, в кото­
ром они трудятся постоянно. Полномочия руководителю проек­
та (профаммы) делегирует высшее руководство, поэтому они мо­
гут меняться в зависимости от сложности, важности и срочности
проекта. Схема матричной структуры показана на рис. 4.5.
Она напоминает решетку, матрицу, отсюда и название мат­
ричная сфуктура. Руководители проектов в матричной организа­
ции отвечают в целом за интефацию всех видов деятельности и
ресурсов, относящихся к данному проекту, за планирование про­
екта, составление и соблюдение фафика проектирования. Ос­
новной недостаток мафичной сфуктуры — ее сложность.
Как отмечает фирма «Дженерал Электрик» в своем «Бюллете­
не организации и планирования», «матричная структура — это
слишком сложная, трудная и порой непонятная форма организа­
ции, чтобы постоянно прибегать к ней»

 

Вопрос 10


Просмотров 1024

Эта страница нарушает авторские права




allrefrs.ru - 2021 год. Все права принадлежат их авторам!