Главная Обратная связь

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






Розрахунок коефіцієнтів п’ятифакторної моделі Альтмана – Z-моделі



Показник 2011 р. 2012 р. 2013 р.
Прибуток до сплати відсотків і податків -1379 -961
Активи
Чиста виручка від реалізації
Ринкова вартість власного капіталу
Реінвестований прибуток -4479
Залучені кошти
Власні обігові кошти -3037 -12679
К1 -0,03845 -0,01894 0,04361
К2 0,24210 0,52277 0,48846
К3 0,29963 0,08073 0,13019
К4 0,00627 -0,08828 0,04361
К5 0,06600 -0,05986 -0,23947
Z 0,38297 0,31327 0,48418

 

Покажемо приклад розрахунку індекс для 2013 року:

Z = 3,3×0,0436 + 1,0×0,4885 + 0,6×0,1302 + 1,4×0,0436 + 1,2×(-0,2395)=0,4842

Висновки та пропозиції.У ході дослідження виявлено, що ефективність заходів з виведення сільськогосподарських підприємств з кризи залежить від реалізації діагностичної функції антикризового управління на основі використання методики аналізу фінансового стану, що враховує особливості розвитку галузі та дозволяє виявляти наявність кризи на ранніх стадіях її розвитку та запобігти їй.

Список використаної літератури

1. Берест М.М. Теоретичне підґрунтя антикризового фінансового управління підприємством / М. М. Берест // БізнесІнформ. – 2014. – С. 250–255.

2. Пантелеєв М. С. Антикризове управління підприємствами агропромислового комплексу / М.С. Пателеєв, І. О. Геращенко, О. В. Бережна // Економіка та управління підприємствами машинобудівної галузі: проблеми теорії та практики. – 2014. – №3(27). – С. 48–56.

3. Потьомкін А. Замість відновлення платоспроможності боржники надають перевагу затягуванню справ і банкрутству [Електронний ресурс] / А. Потьомкін // Закон і бізнес. – 2013. – № 20 (1110). – Режим доступу : http://zib.com.ua/ua/16014-zamist_vidnovlennya_platospromozhnosti_borzhniki_ nadayut_per.html



4. Селюченко Н. Є. Антикризове фінансове управління на підприємстві : навч. посіб. / Н. Є. Селюченко, О. В. Козик. – К. : УБС НБУ, 2007. – 222 с.

 

 

УДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ КАНАЛАМИ РОЗПОДІЛУ ЛІСОПРОДУКЦІЇ

А. О. Існюк, магістрантка*

Постановка проблеми. Виробництво і споживання товару зазвичай розділені в часі і територіально. Для того, щоб задовольнити потреби споживачів у повному розумінні, недостатньо виготовити товар, який потрібен споживачеві, продумати ефективну цінову політику. Вирішити цю проблему найефективніше дозволяє добре організована на підприємстві політика розподілу. Однак ефективність політики розподілу багато в чому залежить від вибору ефективного каналу розподілу.

Аналіз останніх досліджень та публікацій. Питання управління маркетинговими каналами розподілу знайшли своє відображення в наукових працях таких вітчизняних і зарубіжних учених, як Герцик В.А, Гладун П.П, Горчелс Л, Марієн Е, Уест Ч, Крикавський Є. В, Наумов В. М, Пустиннікова Ю, Скляр О. М, Ель-Ансарі А. І, Кофлан Е. Т, Штерн Л.В. Проте аналіз їхніх праць показав, що на сьогоднішній день недостатньо розробленим залишається питання управління маркетинговою політикою розподілу в межах підприємства.

Об’єктом досліджень є процес управління каналами розподілу на державному підприємстві «Олевське лісове господарство», що розташоване в м.Олевську, Житомирської області.



Виклад основного матеріалу.Сьогодні важко знайти підприємця, який би не користувався послугами посередників або сам не був посередником при укладанні угод купівлі-продажу, оренди, лізингу, підряду та інших комерційних операцій. Причина звернення ДП «Олевське лісове господарство» до посередників полягає в можливості посередників виконувати функції збуту більш ефективно і з меншими витратами. Хоча посередники беруть за свої послуги винагороду, їх залучення надасть ДП «Олевське лісове господарство» багато переваг.

Підприємство здійснює розподіл товарів без використання посередницької мережі. У цьому разі підприємство самостійно шукає споживачів, налагоджує з кожним контакти, домовляється про організацію постачання і вирішує ще багато інших питань. Це потребує додаткових коштів, а головне - часу, який можна використати раціональніше.

ДП «Олевське лісове господарство» здійснює реалізацію своєї продукції через нульовий канал розподілу, який діє із моменту заснування підприємства (1952р), який можна зобразити графічно у вигляді схеми:

Рис. 1. Схема нульового каналу розподілу ДП «Олевське лісове господарство»

Ідеальним підходом для ефективного функціонування підприємства з погляду задоволення потреб споживачів без перебільшення можна вважати сегментування ринку. Так, в ДП «Олевське лісове господарство» основними сегментами ринку збуту лісопродукції є ринки всіх областей України, зокрема Вінницька, Дніпропетровська, Миколаївська, Київська та м. Київ, а також ринки зарубіжних країн (Туреччина, Австрія, Польща та ін.).

Розглянемо обсяги продажу лісоматеріалів за нульовим каналом розподілу, який функціонує на ДП «Олевське лісове господарство» за 2011-2013 рр. у вигляді табл.1.

Таблиця 1

Обсяги продажу лісоматеріалів ДП «Олевське лісове господарство»

Канали реалізації продукції Роки 2013 р. до 2011 р., %
тис. грн. % тис. грн. % тис. грн. %
Продано продукції, всього 38400,0 44091,0 43455,0 113,2
в т.ч.: - продано на внутрішньому ринку 15658,7 40,7 20689,2 6,9 25896,2 59,6 165,4
- продано на зовнішньому ринку 22741,3 59,3 23401,8 53,1 17558,8 40,4 83,75

 

Дані таблиці показують, що протягом 2011-2013 рр. обсяги продажу лісопродукції ДП «Олевське лісове господарство» зросли на 13,2 % в 2013р. порівняно з 2011 р . Так, в 2013 р. було реалізовано всієї продукції на загальну суму – 43455,0 тис. грн. при 38400,0 тис.грн у 2011 р. Крім того, на внутрішньому ринку в 2013 р. було продано продукції на 65,4 % більше і на зовнішньому ринку на 16,25 % менше ніж в 2011 р.

ДП «Олевське лісове господарство» буде доцільним звернутися до допомоги посередників тільки в тому випадку, якщо винагорода, яка їм сплачується, нижча за можливі витрати при самостійній організації збуту чи закупівлі необхідних товарів і послуг.

Якщо підприємство скористається послугами посередників, контактів буде значно менше (рис.2). Підприємству достатньо налагодити один або кілька контактів з посередником, який надалі займатиметься розподілом товарів між споживачами. Завдяки цьому усуваються розриви в часі, місці, у праві власності, що відокремлюють товари й послуги від тих, хто хотів би ними скористатися, і очевидна значна економія коштів.

Найоптимальнішим посередником для ДП «Олевське лісове господарство», на мою думку, буде той, що організовує продаж продукції, яка не переходить у його власність, наприклад, брокер – він "зводить" продавця та покупця, укладаючи угоду на комісійній основі.

Рис. 2. Розподіл товарів через посередницьку мережу

Висновки та пропозиції.Успіх в управлінні каналами розподілу продукції залежить від здібностей підприємства встановлювати і розвивати ефективні довгострокові відносини з партнерами. Створення ефективної системи управління відносинами з партнерами є джерелом конкурентної переваги підприємства. Запропоновані практичні рекомендації можуть бути використані для удосконалення управління маркетинговою діяльністю підприємста, підвищення його ефективності, збільшення обсягів продажу з метою задоволення споживчого попиту на вітчизняному ринку лісопродукції.

Список використаної літератури

1. Герцик В. А. Сучасні проблеми розподілу в Україні / В. А. Герцик // Маркетинг: Теорія і практика: збірник наук. праць. – 2008.– № 14. – С. 24–26.

2. Гладун П. П. Управління каналами розподілу продукції як складова комерційного успіху підприємства / П. П. Гладун // Актуальні проблеми економіки. – 2011. – № 6(120). – С. 83–88.

3. Крикавський Є. В. Маркетингова політика розподілу : навч. посібник / Є. В. Крикавський, Н. С. Косар, А. Чубала. – Львів : Видавництво Національного університету «Львівська політехніка», 2009. – 232 с.

 

 

УПРАВЛІННЯ СИСТЕМОЮ СТИМУЛЮВАННЯ ЗБУТУ ЛІСОПРОДУКЦІЇ

О. М. Приймаченко, магістрант*

Постановка проблеми. Ефективність діяльності підприємства в умовах ринкової економіки в цілому залежить насамперед від ефективності управління системи стимулювання збуту.Розробка системи стимулювання збуту має на меті визначення оптимальних напрямів і засобів, необхідних для забезпечення найбільшої ефективності процесу реалізації товару, що припускає обґрунтований вибір організаційних форм і методів збутової діяльності, орієнтованих на досягнення запланованих кінцевих результатів.

Тривалий час маркетингове управління у лісовій галузі залишалось на периферії управлінських рішень забезпечення ефективної діяльності підприємств лісового господарства, причинами чого є належність ринку деревини до ринку продавця, відсутність прозорого механізму реалізації лісопродукції, низька еластичність пропозиції на лісопродукцію, громіздка і негнучка організаційно-управлінська структура галузі. Ці та інші чинники гальмують реалізацію маркетингових інновацій у лісовому господарстві.

Аналіз останніх досліджень та публікацій.Питання управління системою стимулювання збуту знайшло своє відображення в наукових працях таких вітчизняних і зарубіжних учених, як М. Г. Александрової П. В. Балабанової, Б. Бермана, П. Ю. Буряка, В. Г. Герасимчук, Д. Джоббера, Дж. Р. Званса, О. А. Кандиби. Однак,незважаючи на багаторічні напрацювання, важливі питання залишаються не вирішеним і потребують подальшого дослідження.

Виклад основного матеріалу. Стимулювання збуту - різні види маркетингової діяльності, що на визначений час збільшують вихідну цінність товару чи послуги та прямо стимулюють купівельну активність споживачів, роботу дистриб'юторів і торгового персоналу. Дані заходи не завжди забезпечують позитивний попит на тривалий час [1].

Розрізняють такі види стимулювання збуту:

· заохочення споживачів (розповсюдження зразків або купонів, компенсації, зниження цін, премії, призи, винагорода клієнтів, безкоштовні проби, гарантії, продаж на певних умовах, перехресне (спільне) стимулювання, демонстрації в місцях купівлі);

· заохочення роздрібних торговців (зниження цін, рекламні та демонстраційні знижки, безмитні товари);

· заохочення ділових партнерів і торгових агентів (комерційні виставки і з'їзди, змагання комерційних представників і конкурси на кращу спеціальну рекламу [2].

Успіх лісопродукції значною мірою визначається фізичною наявністю на ринку. З урахуванням потреб населення, лісопродукцію мають доставляти в потрібне місце, у заданий час і в необхідній кількості. Основними інструментами маркетингової політики просування державних лісогосподарських підприємств у практичному використанні, на думку експертів, є персональний продаж та стимулювання збуту [3].

Оцінку ефективності заходів стимулювання збуту проведемо на прикладі ДП «Червоноармійський лісгосп АПК», так як підприємство є одним з провідних лігосогосподарств Житомирської області. Дане підприємство функціонує у сформованих ринкових умовах, що характеризуються досить високою конкуренцією, тому недостатньо розробити новий якісний товар та встановити на нього оптимальну ціну. Все більша увага в управлінні лісгоспом приділяється системі стимулювання збуту продукції.

Однією з ефективних стратегій в умовах стимулювання збуту є концепція ефективного обслуговування споживача, впроваджена багатьма відомими компаніями Америки і Європи на ринку продуктів масового споживання. Враховуючи передовий досвід зарубіжних країн, керівництво ДП «Червоноармійський лісгосп АПК» впроваджує дану концепцію для покращення функціонування каналів збуту продукції. Головною метою даної концепції в умовах підприємства є побудова ефективної системи, яка миттєво реагує на зміни потреб споживача, спирається на партнерські зв'язки між учасниками логістичного ланцюга поставок, а також орієнтується на максимальне задоволення споживача. Це уможливлює ефективне переміщення продуктів від виробничих ліній до пунктів продажу, за умови оптимізації цих переміщень та мінімізації витрат з боку учасників ланцюга. Ідею концепції ефективного обслуговування споживача підприємства представлено на рис. 1.

Рис. 1. Концепція ефективного обслуговування споживача
в умовах ДП «Червоноармійський лісгосп АПК»

Використання лісгоспом концепції ефективного обслуговування споживача дозволяє зменшити витрати на доставку лісопродукції кінцевому споживачу, повністю задовольнити його потреби, швидко адаптуватися до змін попиту та бажань клієнтів.

Головним напрямком удосконалення впровадження даної концепції повинно стати взаємоузгодження потенційних учасників логістичного ланцюга поставок, що дасть ефект «розширеного підприємства». Так як основна мета даної концепції є результативне обслуговування клієнта, для досягнення цієї мети ДП «Червоноармійський лісгосп АПК» має можливість покращити управління асортиментом, збільшити продуктивність впровадження нових продуктів, усувати зайві витрати вздовж цілого ланцюга вартості.

Висновки та пропозиції.Роль стимулювання збуту ДП «Червоноармійський лісгосп АПК» для має особливе значення, бо від неї значною мірою залежить чи отримає підприємство очікувані прибутки від реалізації товарів. Головним напрямком удосконалення концепції ефективного обслуговування споживача на підприємстві є взаємоузгодження потенційних учасників логістичного ланцюга поставок, а також розширення асортименту продукції, збільшення продуктивності впровадження нових продуктів, усунення зайвих витрат впродовж всього циклу виробництва. Ці заходи допоможуть підприємству підвищити його економічну ефективність та досягти високого рівня конкурентоспроможності, прискорити розвиток виробництва та повною мірою реалізувати потенційні можливості і переваги.

Список використаної літератури

1. Балабанова Л. В. Маркетинг : підруч. / Л. В. Балабанова, – 2-ге вид., перероб. і доп. – К. : Знання-Прес, 2004. – 645 с.

2. Буряк П. Ю. Маркетинг : навч. посіб. / П. Ю. Буряк, Б. А. Карпінський, Я. Ю. Карпова. – К. : ВД «Професіонал», 2005. – 320 с.

3. Голячук Н. В. Організація інформаційного забезпечення маркетингової діяльності лісогосподарських підприємств [Електронний ресурс] / Н. В. Голячук, С. Є. Голячук. – Режим доступу:http://www.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/en_em/2008_5_1/ Zbirnik_EM_08_1_125.pdf

 

 

ОСОБЛИВОСТІ АДАПТАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ В ТОВ „ КОТЛОЗАВОД КРІГЕР “

М. М. Третьяченко, магістрант*

Постановка проблеми. Одним з основних етапів управління людськими ресурсами є набір персоналу та їх відбір,а також адаптація працівників в організації.

Процес працевлаштування є необхідною частиною управління персоналом. Пошук необхідних кадрів полягає у співвідношенні вимог, які висуває роботодавець, і кваліфікації кандидата. В процесі набору кадрів у першу чергу враховується специфіка організації. Головна ціль відбору – набрані працівники мають відповідати вимогам заявника щодо відповідності умовам і особливостям роботи.

Однією з проблем роботи з персоналом в організації при залученні кадрів є управління адаптацією. У ході взаємодії працівника і організації відбувається їх взаємне пристосування, основу якого складає поступове входження працівник в нові професійні й соціально-економічні умови праці.

Аналіз останніх досліджень та публікацій. Питання набору та адаптації персоналу досить широко обговорюється в роботах Л. Азямовой і В. Закірко, А. Р. Алавердова, Г. Алмонда, Л. А. Базарова, Т. Баскін, Є. Г. Горшковою, Х. Т. Грехем і Р. Беннет, Ю. Долженкова, І. Б. Дуракова, С. В. Іванової, М. В. Казакова, А. Я. Кибанова, Н. П. Клеменковой, К. А. Кондаковій, Е. А. Мамонова, О. Мартиненко, А. Н. Морозова, І. Свинарчук, М. Сухорукова, Е. В.Сухорукова, Н. Разновой, Є. Р. Рудавіной, О. В. Троїцькій, М. Ушакової, А. В. Шамарін та ін. Однак, незважаючи на багаторічні напрацювання, важливі питання залишаються не вирішеними і потребують подальшого дослідження.

Виклад основного матеріалу. Набір персоналу і прийняття на роботу є досить тривалий процес,тому підприємство зацікавлене в тому, щоб працівник не звільнився через декілька тижнів. Адаптація працівника на підприємстві та ефективне управління цим процесом вимагають великої організаційної роботи.

Зазначимо, що формування і використання персоналу підприємств залежить від впливу багатьох чинників техніко-технологічного, економічного, організаційного та соціального спрямування. Разом з тим, процес формування персоналу підприємства повинен супроводжуватися його адаптацією, тобто пошуком шляхів і способів найраціональнішого використання потенціалу персоналу та його потенційних можливостей з метою досягнення цілей, які постають перед суб’єктами господарювання на кожному конкретному етапі їхнього господарювання. Тому мова повинна вестися не тільки про комплектацію персоналом підприємства чи його підрозділів і служб, що є вельми важливим чинником їх успішної діяльності, а й про комплекс заходів, пов’язаних з їх трудовою адаптацію, тобто створенням сприятливих умов для входження працівника в нове соціально-економічне та організаційне середовище його роботи. Процес такого входження прийнято називати адаптацією працівника до середовища його діяльності. Отже, адаптація – це процес взаємного пристосування працівника й підприємства, основою якого є його поступове входження в систему нових професійних умов подальшої діяльності [1].

Адаптація персоналу необхідна для :

1. Скорочення вірогідності звільнення нових співробітників.

2. Підвищення рівня згуртованості колективу.

3. Формування у працівника високого рівня мотивації до праці.

4. Активізація творчого потенціалу і підвищення результативності всіх працівників за рахунок посилення їх залученості в життєдіяльність організації [2] .

5. Зменшення первинних втрат,адже поки новий працівник погано знає своє робоче місце,методи і прийоми праці,він працює менш результативно.

6. Правильне розуміння новим працівником своїх завдань і посадових обов'язків,розвиток умінь та навичок виконуваних ним обов'язків.

У підприємстві ТОВ «Котлозавод Крігер». постійно здійснюється процес пошуку нових кваліфікованих працівників, добір і лізинг персоналу, адаптація нових працівників, навчання й атестація персоналу, формування кадрового резерву, яким займається відділ роботи з персоналом. Загальний термін конкурсу складає два місяці із часу заповнення стандартного бланка заявки. Також конкурсний відбір наскільки можливо здійснюється, як за допомогою внутрішніх резервів так і зовнішніх джерел: засоби інформації, агенції із добору персоналу, агенції із працевлаштування, державної служби зайнятості. З метою підвищення ефективності відбору практикуються багаторівневі співбесіди. У першому рівні кандидат на вакантну посаду проходить співбесіду з начальником відділу кадрів, потім, якщо кандидат за певними параметрами (досвід роботи, освіта, вік, сімейний стан, зовнішній вигляд тощо.) влаштовує начальника відділу кадрів , працівник йде на співбесіду з керівником. Директор приймає рішення про зарахування кандидата працювати. Для оформлення документів працівник представляє до відділу кадрів : паспорт, трудову книжку, довідку видану за місцем проживання (якщо працівник надходить працювати вперше), військовий квиток (громадянам, перебувають у запасі), страхове посвідчення, анкету (особистий листок обліку кадрів), заяву, фотографії. Трудовий договір складається в письмовій формі, у двох примірниках, один з яких зберігається в службі персоналу, інший видається працівникові на руки.

 

Рис. 1. Кількість працівників прийнятих на ТОВ «Котлозавод Крігер» станом на 1 січня 2011–2013 рр.

За даними рисунку можна зробити наступні висновки, що кількість виробничо-обслуговуючого персоналу в період 2011–2013 рр. збільшилося на 10 чоловік, адміністративно-виробничий персонал також збільшився на 6 чоловік. Всього по підприємству на даний момент працюючих 114 чоловік.

Адаптація персоналу. ТОВ «Котлозавод Крігер» нових працівників організовує спеціальний курс навчання і виховання, покликаний найшвидше і раціонально адаптувати їх до стилю і методів роботи на підприємстві. До процедури процесу адаптації входять такі етапи [3]:

1. Підготовча фаза: детальне ознайомлення з діяльністю товариства. (історія організації; структура управління (включаючи імена ключових керівників, розташування окремих підрозділів); умови роботи (робочий графік, відпустки і вихідні, пільги для співробітників); можливості зростання зарплати, підвищення кваліфікації, посадового зростання.; взаємодія з підрозділами підприємства, перелік відділів, із якими доведеться взаємодіяти своєю практикою; технологія взаємодії між підрозділами документи й особливо їх оформлення, терміни; можливі складності виробничого процесу; механізми вирішення питань.

2. Початковий період - практичне ознайомлення зі своїми обов'язками

3. Період пристосування - включення до виробничого процесу, і пристосування нового співробітника до правового, соціального та організаційного статусу , інтеграція в міжособистісні стосунки.

4. Завершення періоду- стабільно працюють. Новий співробітник здійснює дії згідно з планом .

Висновки та пропозиції.Гарантія успіху у ТОВ «Котлозавод Крігер» – це вміння підібрати гідну команду. Помилки в цій справі можуть обійтися дуже дорого, оскільки недостатній рівень кваліфікації персоналу здатний принести підприємству прямі збитки. Проте підібрати персонал, це ще не все. Необхідно забезпечити ефективний механізм його адаптації в організації. Процес управління адаптацією є важливим елементом для успішної діяльності персоналу і всієї організації в цілому. Великим плюсом для підприємства є наявність фахівців з проведення адаптаційних заходів, з використанням відповідних програм, з урахуванням особливих властивостей нових працівників. Адаптація сприяє встановленню контактів на робочому місці, що надалі веде до продуктивнішої взаємодії та безпосередньо позначається на результатах праці.

Список використаної літератури

1. Крушельницька О. В Менеджмент персоналу : навч. посіб. / О. В. Крушельницька, А. А. Котвицький. – К. : Знання України, 2010. – 299 c.

2. Петрович Й. М. Удосконалення управління процесом адаптації підприємства до ринкових умов господарювання / Й. М. Петрович, І. І. Грибик // Вісн. Нац. ун-ту «Львів. політехніка». – 2005. – № 533. – С. 110–117.

3. Саливан Дж. Адаптация новичков. Набор инструментов. / Дж Саливан // Отдел кадров: профессиональный ежемесячный журнал. – 2012. – №1. – С. 782–786.

 

 

ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПРОДУКЦІЇ
ПАТ «ЖИТОМИРСЬКИЙ КОМБІНАТ ХЛІБОПРОДУКТІВ»
ПРИ ВИХОДІ НА ЗОВНІШНІЙ РИНОК

Д. В. Сак, студентка*

Постановка проблеми. В сучасних умовах зростання конкуренції на багатьох ринках України та активному впровадженню на них продукції зарубіжних фірм стає необхідним формування напрямків резервів підвищення конкурентоспроможності продукції національного виробника як на внутрішньому так і на зовнішньому ринку.

Аналіз останніх досліджень. Вагомий внесок у дослідження питань конкуренції та конкурентоспроможності продукції зробили вітчизняні та зарубіжні вчені-економісти Г.Л. Азоєв [1], В.В. Буркінський [4], О.П. Гpадов [5], Ю.Б. Iванов [7], І.В. Ліпсіц [6], І.М. Ліфіц [7],] та iн. В їхніх працях подано теоретичні основи та методологічні підходи до розроблення системи управління конкурентоспроможністю продукції та її підвищення.

Основний матеріал. Розвиток ринкових відносин в Україні неможливий без ефективного та стабільного зростання економіки та виробництва конкурентоспроможної продукції, що відображає не лише ефективність діяльності окремого підприємства, але й економіки країни загалом.

Конкурентоспроможність товару є головною умовою конкурентоспроможності підприємства на ринку і важливою основою прибутковості її діяльності. Конкурентоспроможність продукції (послуги) залежить від ряду чинників, що впливають на пріоритетність вибору і визначають обсяг їх реалізації на певному ринку (рис 1).

 

 

 


Рис.1. Чинники забезпечення конкурентоспроможності продукції

Конкурентоздатність продукції є показником, що характеризує ринкове положення товару в певний момент часу й не відображає довгострокові перспективи розвитку підприємства. Визначальними принципами оцінювання конкурентоздатності продукції, застосування яких дозволить підвищити точність оцінки та врахувати інтереси учасників ринку, є такими:

а) рівень конкурентоздатності виробів є поняттям відносним і може визначатись лише в результаті порівняння його з подібним товаром підприємств-конкурентів;

б) рівень конкурентоздатності даного товару слід пов’язувати з конкретним ринком, оскільки ідея абсолютної конкурентоздатності є хибною;

в) рівень конкурентоздатності є величиною, що визначається в певний момент часу.Можливість підприємства конкурувати на певному товарному ринку безпосередньо залежить від конкурентоздатності його продукції .

Найбільш розповсюдженими методами регулювання конкурентоспроможності продукції всередині підприємства є:

1. Вдосконалення проектування, використання найсучасніших техніки і технології, вхідний контроль якості сировини, матеріалів і комплектуючих, поліпшення стандартизації (виробничо-технічні);

2. Правильна кадрова політика, створення належних умов праці і відпочинку, мотивація праці, активізація людського чинника (соціальні);

3. Система прогнозування і плануванняякості, встановлення прийнятних для виробника і споживачацін, економічне стимулювання виробництва високоякісної продукції (економічні);

4. Вдосконалення організації виробництва і праці, методів технічного контролю, підвищення кваліфікації кадрів, дотримання технологічної і виробничої дисципліни, забезпечення загальної культури виробництва (організаційні).

Лише дія у комплексі всіх методів може вивести продукцію ПАТ «Житомирський комбінат хлібопродуктів» на високий рівень конкурентоспроможності.

На практиці виділяють три основних напрямки підвищення конкурентоспроможності продукції: якість продукції, ціна і сервіс.

Управління якістю – це дії, спрямовані на встановлення, забезпечення i підтримку необхідного рівня якості продукції в процесі її проектування, виробництва та експлуатації[2].

Система управління якістю і конкурентоспроможністю продукції має багаторівневий i багатоаспектний (комплексний) характер. Вона повинна охоплювати підприємство, i забезпечувати єдність i взаємозв’язок технічного, організаційного, економічного, соціального i правового аспектів.

Прогнозування виробництва високоякісної продукції має ґрунтуватись на передбаченні досягнень НТП, структурних зрушень у виробництві i споживанні товарів, змін у купівельній спроможності населення, співвідношення попиту i пропозиції. На рис.2 наведені основні елементи механізму управління якістю і конкурентоспроможністю продукції в ПАТ «Житомирський КХП».

Рис. 2. Механізм управління якістю і конкурентоспроможністю продукції в ПАТ «Житомирський КХП»

Одним з найважливіших напрямків підвищення конкурентоспроможності продукції є ПАТ «Житомирський КХП» є розробка та впровадження системи управління якістю, що відповідає вимогам стандарту ДСТУ ISO 9001. Цей стандарт узагальнює світовий досвід і визначає вимоги, необхідні для забезпечення впевненості в здатності досліджуваного підприємства стабільно виконувати побажання споживачів щодо якості продукції й надання послуг.

Висновки та пропозиції. Безперечно, конкурентоспроможність продукції є найсуттєвішим чинником,від якого залежить конкурентоспроможність підприємства в цілому. Тому перш за все, необхідно створити гідні умови для впровадження способів підвищення конкурентних переваг продукції вітчизняних підприємств перед вступом до ЄС. Узагальнивши, можна виділити наступні способи підвищення конкурентоспроможності продукції:вдосконалення кадрової політики, розробка системи прогнозування та планування якості продукції, вдосконалення організації виробництва та праці. Лише дія у комплексі всіх методів може вивести продукцію ПАТ «Житомирський комбінат хлібопродуктів» на високий рівень конкурентоспроможності.

Список використаної літератури

1. Азоєв Г. Л. Конкурентоспроможність: аналіз, стратегія і практика / Г. Л. Азоєв. – М. : Центр економіки і маркетинга, 1996. – 207 с.

2. Бичківський Р. Управління якістю: навч. посібн. / Р. Бичківський. – Л.: ДУ «Львівська політехніка», 2010. – 329 с.

3. Булгакова И. Н. Використання «функції бажаності» для формалізації комплексного показника конкурентоспроможності продукції підприємства. – 2009. – № 2. – С. 54-56.

4. Конкурентоспроможість продукції підприємства / [Б. В. Буркінський, Е. В. Лазарєва, І. Н. Агеєваі ін.]; за ред. Б. В. Буркінського. – Одеса : ИПРЭЭИ НАН України, 2002. – 132 с.

5. Градов А. П. Економічна стратегія підприємства / А. П. Градов. – СПб. : Спецліт, 2000. – 589 с.

6. Ліпсіц І. Конкурентна стратегія підприємства / І. Ліпсіц // Питання економіки. – 1998. – № 9. – С. 35–43.

7. Ліфіц І. М Формування і оцінка конкурентоспроможності товарів і послуг : навч. посіб. / І. М. Ліфіц. – М. :Юрайт-Видав., 2004. – 335 с.

 

 

УДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ МАРКЕТИНГОВОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ СТОВ «ЗОРЯ ПОЛІССЯ»

В. С. Весельський, магістрант*

Постановка проблеми дослідження.Ефективність сільськогосподарського виробництва у великій мірі залежить від рівня маркетингової діяльності в господарстві. Налагоджена маркетингова система є ефективним господарським інструментом у боротьбі за конкурентні позиції в сучасних ринкових умовах здійснення підприємницької діяльності. Результативність будь-якої діяльності в аграрній сфері неможлива без застосування сучасних маркетингових засобів та методів в управлінні суб’єктами господарювання. Маркетингова діяльність у сільськогосподарських підприємствах в першу чергу повинна забезпечити надійну, достовірну і своєчасну інформацію про ситуацію на ринку, яка дасть відповідь сільськогосподарському підприємству, яку продукцію виробляти, в якій кількості та де і кому її вигідніше реалізувати.

Аналіз останніх досліджень та виокремлення раніше невирішених питань.Вагомим у розвиток теорії маркетингу є внесок таких провідних вітчизняних та зарубіжних науковців: Л.В. Балабанової, С.В. Близнюка, А.В. Войчака, С.С. Гаркавенко, М.О. Герасимчука, М.М. Єрмошенка, Й.С. Завадського, Ф. Котлера, Ж.-Ж. Ламбена, А. О. Старостіної, Р. Шоу, О.М. Шпичака та ін. Питанням управління маркетинговою діяльністю в сільському господарстві присвячені наукові праці В.Г. Андрійчука, О. Д. Гудзинського, О.О. Єранкіна, Д.Я. Карича, Р.Л. Колза, Я.С. Ларіної, М.І. Лобанова, О.П. Луція, Т.А. Маркіної, П.І.Островського, В.В. Писаренка, П.Т Саблука, І. О. Соловйова, Дж.Н Ула, С.І. Чеботаря та інших вчених. Ними визначено проблеми ефективного управління маркетинговою діяльністю. Подальші дослідження у напрямку удосконалення підходів щодо маркетингової діяльності в сільському господарстві передбачають необхідність розробки більш досконалих методичних підходів управління нею.

Мета та об’єкт дослідження.Метою дослідження є оцінка управління маркетинговою діяльністю сільськогосподарського підприємства та пропонування шляхів його удосконалення. Об’єктом дослідження обрано процес управління основними засобами СТОВ «Зоря Полісся» Червоноармійського району Житомирської області.

Результати дослідження.Невід'ємним елементом ефективної підприємницької діяльності виступає розуміння та використання концепції маркетингу в управлінні підприємством. «Управління маркетингом» (маркетинговий менеджмент) і «управління службою маркетингу» – різні поняття. Як відомо, маркетингова служба підприємства – це спеціальний підрозділ, який здійснює свою діяльність на основі принципів і методів маркетингу з метою комплексного вивчення ринку, забезпечення стійкої реалізації товару, ринкової орієнтації виробництва і проектно-конструкторських робіт. А управління службою маркетингу – це чітко визначена програма, розроблена на основі прийнятих рішень та стратегічних напрямів розвитку. Тому управлінням маркетингом (управлінням маркетинговою діяльністю) на підприємстві є широкий комплекс заходів стратегічного й тактичного характеру, спрямованих на ефективне здійснення ринкової діяльності підприємства та досягнення його основної мети – задоволення потреб споживачів товарів і послуг і отримання на цій основі найбільшого прибутку [4, с. 204].

В сучасних умовах змін в агарному секторі ринкові відносини дедалі більше стають основним чинником регулювання виробництва сільськогосподарської продукції. Діяльність всіх підприємств аграрного сектору в умовах ринкової економіки повинна бути заснована на отриманні прибутку, наявності конкуренції і коливаннях ціни, тому центральним в структурі управління стає маркетинг. Тільки використовуючи принципи маркетингу, можна створити підприємство, орієнтоване як на реального, так і на потенційного споживача продукції, що виробляється [6, с. 125].

Важливість удосконалення маркетингової діяльності підприємства розуміє сьогодні все більша і більша кількість керівників та менеджерів. Здійснювати управління маркетинговою діяльністю на підприємстві є складним завданням, тому що маркетологу доводиться мати справу з багатьма неконтрольованими змінними складного маркетингового середовища, у якому підприємство здійснює свою діяльність [5, с. 273].

Розглянемо процес управління маркетингом на СТОВ «Зоря Полісся». До основних недоліків організації маркетингової діяльності на даному підприємстві віднесемо:

· відсутність служби маркетингу на підприємстві і цілеспрямованої діяльності у галузі управління маркетинговою діяльністю;

· орієнтацію керівництва на застарілу маркетингову концепцію;

· відсутність методологічного підходу до маркетингової концепції підприємства;

· відсутність маркетингового плану на підприємстві;

· відсутність системи маркетингового та стратегічного аналізу наявних напрямків діяльності та перспектив розвитку;

· відсутність контролю якості праці продуктових бригад;

· відсутність діяльності підприємства у галузі реклами і стимулювання збуту.

Для повноцінного здійснення процесу управління маркетинговою діяльністю в СТОВ «Зоря «Полісся» пропонується структурно-логічна модель взаємодії системи управління маркетингом із зовнішнім і внутрішнім середовищем його функціонування (рис. 1).

Під час формування стратегії збуту СТОВ «Зоря Полісся» необхідно: визначити основні цілі підприємства та, зокрема, збутової діяльності; ретельно проаналізувати фактори зовнішнього та внутрішнього середовища з метою визначення можливостей та загроз, сильних та слабких сторін; на основі проведеного аналізу здійснити вибір збутового каналу: прямий чи опосередкований; на основі цілей діяльності вибрати стратегію охоплення ринку: інтенсивний, селективний чи ексклюзивний збут; постійно здійснювати процес управління та контролю над збутовими каналами підприємства та коригувати основні рішення у сфері збуту з урахуванням їх ефективності та змін у факторах маркетингового середовища.

Рис. 1. Структурно-логічна модель взаємодії системи управління маркетингом із зовнішнім та внутрішнім середовищем функціонування сільськогосподарського підприємства.

Висновки.Управління маркетинговою діяльністю є важливим аспектом розвитку аграрного підприємства. Ефективні управлінські методи маркетингової діяльності забезпечують зростання рівня конкурентоспроможності підприємства, вихід з новими видами товарів на зовнішні та внутрішні ринки, збільшення прибутковості. Управління маркетинговою діяльністю в аграрних підприємствах потребує досконалого вивчення та виконання певних функцій, пов’язаних із ринком, потребами клієнтів, доставкою товарів, їх цінами, комунікацією зі споживачами тощо.

Список використаної літератури

1. Балановська Т.І. Формування дієвої структури управління маркетингом в сільськогосподарському підприємстві / Т.І. Балановська, О.В. Степенко // Вісник Житомирського державного технологічного університету. – 2010. – №4 (54). – С. 213-214.

2. Добрянська Н. А. Формування ефективної системи управління збутом в сільськогосподарських підприємствах / Н. А. Добрянська, А. В. Козяр // Вісник Харківського національного аграрного університету ім. В. В. Докучаєва. Сер. : Економічні науки . - 2014. - № 6. - С. 8-12.

3. Колодка Я.В. Особливості та оптимізація логістичних систем підприємств сільськогосподарської галузі / Я.В. Колодка // Інноваційна економіка . - 2014. - № 2. - С. 131-136.

4. Ломовських Л.О. Управління маркетингом та економічна ефективність виробництва продукції / Л. О. Ломовських, Я. О. Фатуллаєва // Вісник Харківського національного аграрного університету ім. В. В. Докучаєва. Сер. : Економічні науки. - 2014. - № 5. - С. 214-219.

5. Рябуха І.С. Аналіз та оцінка маркетингових можливостей і ресурсів в ефективному управлінні маркетингової діяльності сільськогосподарського підприємства / І.С. Рябуха, М.О. Скринник // Вісник Харківського національного аграрного університету ім. В.В. Докучаєва. Сер. : Економічні науки . - 2014. - № 5. - С. 273-281.

6. Степенко О.В. Оцінка маркетингової діяльності в сільськогосподарських підприємствах України / О.В. Степенко // Вісник Харківського національного університету сільського господарства ім. Петра Василенка. – 2010. – Вип. 107. – С. 125-130.

 

 

ПРОЦЕСНИЙ ПІДХІД ДО УПРАВЛІННЯ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА

В. М. Святенко, магістрант*

Постановка проблеми. Ефективне впровадження нових методик управління підприємством вимагає детального аналізу того, як працює підприємство в цей час. Для аналізу необхідно знати не тільки те, як працює підприємство в цілому і як воно взаємодіє із зовнішніми організаціями, замовниками й постачальниками, але й те, як організована діяльність на кожному робочому місці. Дійсно, керівник підприємства добре представляє, як функціонує організація в цілому, але не в змозі знати всі особливості діяльності її співробітників. Рядовий же співробітник добре знає свої обов’язки, але погано розбирається в тім, як працюють його колеги. Отже, для аналізу діяльності підприємства варто зібрати знання великої кількості людей у єдиному місці, тобто створити модель діяльності підприємства. Багато корпоративних інформаційних систем закордонних виробників (SAP R/3, Baan, Ross іRenaіssance і ін.) мають у своєму складі спеціальні засоби, засновані на оригінальних методиках. За допомогою цих засобів можна обстежити підприємства й побудувати модель їхньої діяльності, однак існують і стандартизовані методології й інструментальні засоби, що пройшли перевірку часом. Один з таких стандартів – ІDEF0, в основі якого лежить метод SADT (методологія структурного аналізу й проектування), a програмний продукт BPwіn (Computer Assocіates) є підтримуючим його інструментальним засобом.

Об’єктом досліджень є процесний підхід до управління зовнішньоекономічною діяльністю молокопереробних підприємств.

Основний матеріал. Нині процесний підхід до управління стає все більше популярним. В основу процесного підходу покладено твердження, що будь-який процес складається із ряду елементарних операцій (дій), кожна з яких вимагає певних ресурсів. Чітке визначення таких операцій та закріплення за ними відповідних ресурсів дозволяє на якісно новому рівні підійти до управління зовнішньоекономічною діяльністю на підприємстві [1].

З точки зору процесного підходу організація – це набір процесів. При процесному підході, кожен процес на підприємстві проходить через всі підрозділи та служби підприємства. Крім того, процеси орієнтовані на кінцевий результат.

Суть процесного підходу за П.В. Мельник, М.М. Філоненко, Л.П. Гацькою полягає в тому, що менеджмент – процес безперервних взаємопов’язаних дій або функцій. Загальна сума всіх функцій управління є процесом управління. Тобто автори розглядають процесійний підхід через призму функціонального [2].

Для прийняття управлінського рішення А.І. Кредісов пропонує використання процесного підходу, що забезпечує всебічний аналіз зовнішньої діяльності фірми, аналіз майбутнього ринку, ринку можливостей, аналіз бюджетно-податкової політики, впливу тенденцій у світовій економіці, розроблення довгострокових стратегій ЗЕД [3]. Тобто автор акцентує увагу на реалізації функції планування та маркетингових дослідження ринку.

О.Є. Кузьмін, О.Г. Мельник під процесним підходом розуміють послідовну реалізацію чотирьох етапів: виконання функцій менеджменту (функціональний підхід); формування та використання методів менеджменту; трансформація методів менеджменту в управлінські рішення; забезпечення управлінського впливу на засадах керівництва [4]. Тобто функціональний підхід є лише елементом процесійного.

Процесний підхід має справу з бізнес-процесами підприємства. Тобто послідовність операцій, які перетворюють вхідні інформаційні або матеріальні потоки для того, щоб одержати необхідний для підприємства результат. Наприклад, бізнес-процес «закупівля» перетворить заявки виробничого відділу в замовлений товар, готовий для доставки на підприємство. Управління підприємством при процесному підході ведеться за бізнес-процесами. Організаційна структура підприємства підлаштовується під процеси, що приводить до ефективного управління організацією: акцент робиться не на виконання конкретних операцій відділом, а на результативність бізнес-процесів, у яких цей відділ беруть участь.

Застосування процесного підходу до управління зовнішньоекономічною діяльністю дозволяє розглянути ЗЕД не з позиції функціонального призначення, а з сутнісного тобто дозволяє зрозуміти сутність здійснюваних операцій, проаналізувати ресурси, визначити походження витрат і полегшити вибір потрібної моделі робіт при реорганізації такої діяльності підприємства. За допомогою процесного аналізу можна вирішити такі завдання як визначення дійсних витрат на організації ЗЕД, визначення дійсної вартості підтримки клієнта, ідентифікація робіт, які коштують найбільше (ті, які повинні бути поліпшені в першу чергу).

Переваги впровадження процесного підходу:

· забезпечення прозорості всіх операцій бізнесу, можливість аналізу помилок чи збоїв на тому чи іншому етапі виконання робіт.

· управління операційними витратами.

· можливість інтегрувати розрізнені дії функціональних підрозділів і спрямувати їх на єдиний результат.

· підвищення гнучкості та ефективності компанії.

· підвищення ефективності горизонтальних зв’язків між підрозділами [5, с. 194].

Основні завдання, які при цьому вирішуються є:

· подання діяльності підприємства й прийнятих у ньому технологій у вигляді ієрархії діаграм, що забезпечують наочність і повноту їхнього відображення;

· формування на підставі аналізу пропозицій щодо реорганізації організаційно-управлінської структури, в тому числі відділу з питань зовнішньоекономічної діяльності;

· упорядкування інформаційних потоків (у тому числі документообігу) усередині підприємства та із закордонними партнерами;

· вироблення рекомендацій з побудови раціональних технологій роботи підрозділів підприємства і його взаємодії із зовнішнім середовищем;

· аналіз вимог і проектування специфікацій корпоративних інформаційних систем.

Всі перераховані цілі можна досягти за допомогою програмного продукту компанії Computer Associates – BPwin. Ці цілі є фундаментом подальшого розвитку процесу дослідження підприємства, який лежить в основі проекту реструктуризації і переходу підприємства на новий, більш якісний рівень.

BPwin автоматизує задачі, пов’язані з побудовою моделей розвитку, забезпечуючи семантичну відповідність, необхідну для забезпечення правильності та не протиріччя результатів. Це досягається застосуванням наступних методологій IDEF0, DFD та IDEF3.

Динамічні зміни, що відбуваються в оточуючому середовищі, розвиток економіки, посилення конкуренції та зростання вимог клієнтів підштовхують керівників підприємств до розуміння необхідності проведення змін з метою скорочення витрат, підвищення якості виробленого продукту, максимального задоволення попиту клієнтів.

Висновки. Таким чином, запропонований підхід сприятиме кращому розумінню господарських процесів на підприємстві, їх структуризації та ефективним управлінням, а також виявлення зайвих та непродуктивних операцій.

Приступаючи до рішення завдання до удосконалення господарських процесів, перед керівником середнього або великого підприємства постає питання про те, як же на підприємстві виконується та або інша робота. Саме цим і є корисною пропонована методологія, яка не лише поліпшує організацію бізнес-процесів на підприємстві, а й конструює логічну, функціональну та декомпозиційну структуру.

Список використаної літератури

1. Менеджмент: навч. посібник / [П. В. Мельник, М. М. Філоненко, Л. П. Гацька, Н. Е. Кошарська]. – Ірпінь: Академія ДПС України, 2001. – 154 с.

2. Кредісов А.І. Управління зовнішньоекономічною діяльністю : навч. посібник / А. І. Кредісов. – К., 1997 – 488 с.

3. Кузьмін О.Є. Теоретичні та прикладні засади менеджменту: навч. посібник / О. Є. Кузьмін, О. Г. Мельник. – 2-е вид. доп. і перероб. – Львів: НУ «Львівська політехніка», «Інтелект – захід», 2003. – 352 с.

4. Акимов А. Анализ себестоимости каждого товара по методике ABC // http://www.cfin.ru/management/finance/cost/goods_cost.shtml

5. Управлінські інновації як головний чинник реструктуризації підприємств – суб’єктів зовнішньоекономічної діяльності / Г. Плешу, С.С. Шаповал, Г.С. Фоменко // Труды Одесского политехнического университета. – 2009. – вып. 1(31). – С. 193–198.

 

 

ФОРМУВАННЯ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА

Д. Савчин, магістрант*

Постановка проблеми. У сучасних умовах господарювання, що характеризуються наростаючою конкуренцією на ринку товарів та послуг, на підприємствах особливо загострюються проблеми, пов’язані із процесом формування і зміцнення конкурентних переваг та розробкою конкурентних стратегій, успішна реалізація яких дозволить адекватно реагувати на зміни у зовнішньому середовищі, максимально використовуючи його можливості та своєчасно долаючи загрози, що виникають з певною періодичністю.

Аналіз останніх досліджень та публікацій. На сучасному етапі вагомий внесок щодо розробки теоретико-методологічних засад формування та реалізації стратегій розвитку підприємства внесли праці таких вітчизняних та зарубіжних учених, як Т.Ю. Адаєвої, Р.А. Єршової, І.І. Пічуріна, Ф. Котлера, М. Портера, Р.А. Фатхутдінова та ін. Кожен науковець пропонує власне розуміння процесу формування стратегії розвитку, вибору оптимальної стратегічної альтернативи, акцентуючи увагу на тому чи іншому етапі розробки стратегії. Проте висвітленню комплексного бачення процесу розробки та реалізації стратегії приділено недостатньо уваги, що потребує більш глибокого вивчення.

Виклад основного матеріалу. Розробка стратегії конкуренції значною мірою визначається чітким розумінням суті бізнесу, його цілей та шляхів їх досягнення. На вибір та успішну реалізацію конкурентної стратегії компанії впливають: характер її активів і досвіду, порівняно з конкурентами; мотиваційні установки і потреби топ-менеджменту та інших працівників, які задіяні у процес впровадження обраної стратегії; внутрішні та зовнішні межі стратегії конкуренції, яку підприємство може успішно взяти на озброєння; соціально-політичні фактори [1].

Конкурентна стратегія як ретельно розроблена програма заходів, спрямованих на досягнення вигідної конкурентної позиції на ринку та адаптації до впливу зовнішнього середовища, повинна розроблятися за такими основними напрямками: реагування на зміни, що відбуваються в конкурентному середовищі даної галузі, в економіці в цілому; розробка заходів і дій, ринкових підходів, що можуть дати міцну перевагу перед конкурентами; об'єднання стратегічних ініціатив функціональних відділів; вирішення конкретних стратегічних проблем конкуренції, актуальних у даний момент [3].

У загальному випадку, на підприємстві може бути розроблено та реалізовано чотири основних типи стратегій:

Стратегії концентрованого зростання – стратегія посилення позицій на ринку, стратегія розвитку ринку, стратегія розвитку продукту.

Стратегії інтегрованого зростання – стратегія зворотної вертикальної інтеграції, стратегія вперед йде вертикальної інтеграції.

Стратегії диверсифікаційного зростання – стратегія центрованої диверсифікації, стратегія горизонтальної диверсифікації.

Стратегії скорочення – стратегія ліквідації, стратегія «збору врожаю», стратегія скорочення, стратегія скорочення витрат [2].

Будь-яка стратегія включає загальні принципи, на основі яких менеджери підприємств можуть приймати взаємопов'язані рішення, покликані забезпечити координоване і впорядковане досягнення цілей у довгостроковому періоді. Вибір конкурентної стратегії підприємства відповідно до ринкової ситуації пов’язаний з оцінюванням її переваг і ризиків, аналізом її відповідності ситуації на ринку, а також рівня організації виробництва на підприємстві та управління ним.

Процес формування конкурентної стратегії підприємства повинен характеризуватися комплексністю та завершеністю. В результаті проведених досліджень слід визначити наступні етапи розробки та реалізації конкурентної стратегії підприємства [4]:

1. Встановлення цілей.

2. Аналіз зовнішнього середовища підприємства.

3. Дослідження внутрішнього середовища підприємства.

4. Визначення мети і постановка завдань.

5. Аналіз стратегічних альтернатив і вибір конкурентної стратегії розвитку підприємства.

6. Розробка детального плану втілення у реальність обраної стратегії з визначенням термінів поетапної реалізації та очікуваних результатів.

7. Реалізація стратегічних рішень.

Проте, запропонований перелік етапів та процедур на кожному з них не слід вважати універсальним, оскільки у окремій реальній ситуації необхідно враховувати поточні внутрішні та зовнішні обставини. Кожен етап має самостійне значення і вимагає застосування специфічних, з погляду розробки і реалізації конкурентних стратегій, процедур і методик.

Висновки та пропозиції. Конкурентну стратегію розвитку можна розглядати як засіб, завдяки якому підприємство переміщається з поточної ринкової позиції до бажаної. Це здійснюється шляхом адаптації до зовнішніх сил: конкуренції, ринкових змін, розвитку технології, а також за допомогою визначення і приведення ресурсів компанії відповідно до можливостей, які відкриваються перед фірмою. При впровадженні ефективної конкурентної стратегії розвитку підприємство повинно враховувати комплексне системне використання внутрішніх потенційних можливостей створення конкурентних переваг, що забезпечуватимуть адекватну реакцію на зміни факторів зовнішнього середовища, упереджуватимуть заходи конкурентів і сприятимуть сталому розвитку підприємства у визначеному стратегічному періоді.

Список використаної літератури

1. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Майкл. Портер; Пер. с англ. – М.: Альпина БизнесБукс, 2005. – 454 с.

2. Соціально-економічний розвиток України на початку ХХІ ст: Зб. доп. 76-ї наук. конф. студ. КНЕУ. 22–23 квіт. 2007 р. / Відп. за вип.: М. І. Мирун, О. А. Петухова. – К.: КНЕУ, 2009. – 390 с.

3. Теоретичні основи конкурентної стратегії підприємства / За заг. ред. Ю. Б. Іванова, О. М. Тищенка. – ІНЖЕК, 2006 – 384 с.

4. Управління конкурентоспроможністю підприємства: навч. посіб. / [С. М. Клименко, Т. В. Омельяненко, Д. О. Барабаcь, О. С. Дуброва, А. В. Вакуленко]. – К.: КНЕУ, 2008. – 520 с.

 

 

СИСТЕМИ ОЦІНЮВАННЯ ПЕРСОНАЛУ

О. О. Лисюк, магістрант*

Постановка проблеми.Ефективність діяльності будь-якої організації значною мірою визначається ступенем відповідності індивідів, які в ній працюють, та робочим місцям, які вони займають. Лише за такої відповідності організація та індивіди досягають цілей свого розвитку. Виявити ступінь відповідності індивідів вимогам їхніх робочих місць можна в процесі оцінювання, яке є однією з ключових функцій менеджменту персоналу. Необхідність та значення оцінювання персоналу багатократно зростають за сучасних умов ринкової економіки.

На сьогодні проблема оцінки роботи персоналу поки не має конкретного загальновизнаного рішення. Існує безліч методик, стандартних і нестандартних, які допомагають оцінити окремі параметри діяльності персоналу організації. Але максимально повний і достовірний обсяг інформації може надати тільки комплексна система оцінки персоналу.

Дедалі більше уваги приділяється оцінці персоналу як при прийнятті на роботу, так і в процесі її виконання – це викликано потребою забезпечення більш якісних результатів діяльності організації. Тому питання оцінки персоналу стоїть надзвичайно гостро, а необхідність його вирішення та реалізації вже ні у кого не викликає сумнівів. Практично ні один напрямок кадрової роботи в організації тією чи іншою мірою не може обійтися без оцінки персоналу.

Аналіз останніх досліджень та публікацій. У цей час дедалі збільшується кількість публікацій, присвячених питанням оцінки персоналу організації. Серед зарубіжних авторів, які зробили значний внесок у розроблення цієї проблеми, необхідно відзначити М. Х. Мескона, Г. Мінцберга, П. Друкера. Серед українських та російських вчених проблемою оцінки персоналу займалися: Г. Г. Руденко, А. М. Пономарев, Т. А. Беркутова, Н. В. Крониковська, В. А. Дятлов, В. Т. Пихало, А. Я. Кибанов, М. В. Грачов, Г. К. Ушаков, Ю. М. Ємельянов та ін.

Мета даної роботи полягає в аналізі стану системи оцінювання персоналу на підприємстві.

Виклад основного матеріалу. Найбільш важливим елементом продуктивних сил і головним джерелом розвитку економіки є люди: їх майстерність, освіта, підготовка, мотивація діяльності. Існує незаперечна залежність конкурентоспроможності економіки, рівня добробуту населення від якості трудового потенціалу персоналу підприємства [4, с. 67].

Досягнення організаційних та індивідуальних цілей персоналом підприємства вимагає ефективного використання всіх ресурсів і, насамперед, високої трудової віддачі від кожного працівника. Природно, що співробітники будь-якої організації істотно розрізняються за своїми діловими й особистісними якостями, трудовою поведінкою, рівнем виконаних виробничих обов’язків, результатами діяльності. Для того, щоб виявити та оцінити таку диференціацію, а потім прийняти управлінські рішення, розробляють і застосовують систему оцінювання персоналу [1, с. 67].

Як і будь-яка система, система оцінювання персоналу – це сукупність взаємопов’язаних елементів, що дозволяє визначити певні якості, характеристики працівника та порівняти їх з певними вимогами.

Відповідно до цілей, завдань, елементів процесу оцінювання персоналу, можна зазначити, що побудова системи оцінки персоналу в кожній організації є вкрай важливою й відповідальною справою. У загальному вигляді система оцінки персоналу містить такі блоки (рис. 1.) [5, c. 272]:

Рис. 1. Складові системи оцінювання персоналу

Джерело: [5, c. 272].

Для того, щоб оцінка була дійовою, а її сенс був зрозумілим і мав мотиваційний характер, її треба проводити за основним змістом діяльності за тими її аспектами, які прямо пов’язані з працею, її результатами. Однак важливо оцінити і особисті якості працівника, високий рівень яких є передумовою ефективної трудової діяльності. Отже, зміст оцінки має включати оцінку особистих якостей працівника, його праці та результатів праці [2, с. 11].

Для того, щоб правильно оцінити елементи об’єкта аналізу, необхідно встановити критерії оцінювання, певні стандарти якостей персоналу, рівня та результатів виконання трудових обов’язків.

Після визначення того, що треба оцінювати, виникають нові проблеми. Як установити ті елементи (показники), що входять до змісту оцінки, і як виміряти величину того чи іншого показника? Розв’язання цих проблем досягається використанням методів оцінки.

Детальніше зупинимось на процесі оцінювання. Оцінювання праці є складним творчим процесом, здійснення якого має свою специфіку в кожній організації. Проте принципові елементи процесу оцінювання персоналу мають загальний характер. Процес оцінювання включає такі етапи, що наведені на рисунку 2 [5, c. 268].

Рис. 2 Процес оцінювання персоналу

Джерело: [6, с. 119].

Перший етап поданого алгоритму оцінювання персоналу полягає у визначенні об’єкта аналізу та оцінювання. Цей об’єкт має відповідати таким вимогам: забезпечувати всебічну характеристику трудової діяльності працівників з урахуванням їхніх сильних та слабких сторін, а також давати змогу виявити їхню корисну віддачу. Трудову діяльність людини можна розглядати в трьох аспектах, кожний з яких може стати об’єктом оцінювання. У першому аспекті трудова діяльність – це процес реалізації здібностей, знань, умінь, навичок працівника. У цьому разі оцінюються ділові, моральні професійно-кваліфікаційні властивості виконавців. У другому аспекті трудова діяльність є сукупністю дій під час виконання певних обов’язків. Об’єктом оцінювання є характеристики трудової поведінки або діяльності персоналу підприємства. Третій аспект трудової діяльності – це втілення, матеріалізація якостей працівників та їхньої трудової поведінки в результатах. Об’єктом оцінювання в цьому разі є характеристики результатів праці, рівень досягнення цілей діяльності. Залежно від завдань оцінювання його об’єктом можуть бути як окремі елементи об’єкта, так і одночасно всі три аспекти трудової діяльності.

На другому етапі визначаються критерії оцінювання. Критерії оцінювання в організації мають установлюватись відповідно, по-перше, до стратегічних цілей розвитку, а по-друге, до вимог, визначених в аналізі робіт (їхньому описі та специфікації) на кожному робочому місці. Установлення критеріїв проявляється в підборі оптимальної кількості показників (індикаторів), які будуть слугувати еталонами оцінювання різних якостей працівника, його діяльності, результатів праці.

Третій елемент процесу оцінювання персоналу є вимірюванням фактично досягнутого рівня виконання за всіма заздалегідь установленими стандартами. Для цього існує широка різноманітність способів, методів та інструментів, які буде розглянуто далі.

Четвертий елемент процесу оцінювання – це порівняння фактичних результатів з очікуваними. На цьому етапі можна встановити місце, яке займає окремий виконавець серед співробітників за своїми здобутками або невдачами. Особливо істотним є аналіз причин відхилення фактичних результатів оцінювання від запланованих, очікуваних результатів.

П’ятий елемент процесу передбачає обов’язкове обговорення результатів оцінювання з працівником. При цьому важливо дотримуватись принаймні де-кількох етичних правил, щоб не звести нанівець усі позитивні результати оцінювання, а саме:

Шостий елемент – прийняття рішення. Як уже зазначалось, ці рішення торкаються мотиваційних, кваліфікаційних, адміністративних та інших управлінських питань [6, с. 120].

Залежно від періоду оцінювання оцінка поділяється на поточну, підсумкову й перспективну. Поточна оцінка визначає рівень поточного виконання працівником своїх обов’язків, підсумкова оцінює виконання та його результати після завершення певного періоду (1, 2, 3, 5 років), перспективна визначає здібності, якості, мотивації, очікування стосовно майбутніх завдань і дає змогу прогнозувати потенційні можливості [4, с. 75].

Висновки.Отже, розроблення і застосування систем оцінювання є складним творчим завданням, яке в кожній організації вирішують своєрідно. Загальними лишаються основні компоненти системи. Вибираючи систему оцінювання, варто забезпечувати її відповідність з іншими підсистемами управління персоналом – його плануванням і найманням, розвитком і мотивацією для того, щоб домогтися синергетичного ефекту й уникнути конфліктів інтересів та суперечностей.

Список використаної літератури

1. Бойчик І.М. Економіка підприємства : навч. посібник / І. М. Бойчик. – К.: «Атіка», 2004. – 478 с.

2. Буряк П.Ю. Економіка праці й соціально-економічні відносини: навч. посібник / П. Ю. Буряк. – К.: Центр навчальної літератури, 2004. – 440 с.

3. Виноградський М.Д. Управління персоналом : навч. посібник / М. Д. Виноградський. – К. : Центр учбової літератури, 2009. – 502 с.

4. Данюк В.М. Менеджмент персоналу: навч. посібник / В. М. Данюк. – К.: КНЕУ, 2005. – 398 с.

5. Єсінова Н.І. Економіка праці та соціально-трудові відносини : навчальний посібник / Н. І. Єсінова. – К.: «Кондор», 2004. – 432 с.

6. Маслова С.О. Економіка праці та соціально-трудові відносини : навч. посібник / С.О. Маслова. – Ж.: ЖДТУ, 2007. – 190 с.

7. Осовська Г.В. Основи менеджменту : навчальний посібник / Г.В. Осовська. – К.: «Кондор», 2003. – 556 с.

8. Шацька З.Я. Підвищення кваліфікації кадрів підприємства в умовах невизначеності / З. Я. Шацька, О. Ю. Чебукова // Актуальні проблеми економіки. – 2008. – №4. – С. 171–178.

 

 

ОСНОВНІ НАПРЯМИ ЕВОЛЮЦІЇ МОДЕЛІ ЕКОНОМІКИ США

О. О. Ясенєва, магістрант*


Просмотров 550

Эта страница нарушает авторские права

allrefrs.ru - 2020 год. Все права принадлежат их авторам!