Главная Обратная связь Поможем написать вашу работу!

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






Фактор 9, фактор 1 (высокий заработок



и материальное поощрение)______________

Очевидно, что люди с высокой потребностью в переменах и в вы­соком вознаграждении будут стремиться зарабатывать путем уп­равления или участия в переменах. Например, если они к тому же обладают и креативностью, они могут успешно действовать в обла­стях, где приветствуется внедрение изменений, например во мно­гих отраслях производства потребительских товаров. Если они на­делены талантом, тогда то, что они делают, может становиться все более и более одиозным, но при этом приносить все больше и больше денег. При отсутствии творческой жилки они будут стре­миться связывать перемены с достижением дерзких целей. Край­ним проявлением этого феномена может стать нечто, напоминаю­щее попытку завладеть рынком олова. Если дела принимают плохой оборот, а потребность подобного работника в переменах превосхо­дит их чувство риска, они могут все более и более втягиваться в опасные сделки до тех пор, пока этот карточный домик оконча­тельно не рухнет.

Опасность заключается в том, что они не способны долго и кропотливо работать, чтобы заработать деньги, особенно те, кото­рые, по их мнению, должны предназначаться для них. Это не будет проблемой, если в основе процветания рынка, на котором они дей-ствуют, лежат частые перемены. Реальная трудность, с которой они потом сталкиваются, состоит в том, что верно угаданные перемены на таких рынках могут принести огромное состояние, тогда как ошибка чревата потерей всего. Таким образом, обладатели высо­ких потребностей в переменах и в больших деньгах всегда будут совершать рискованные поступки. Но таковы уж они, что не могут жить иначе.

Как же мотивировать таких людей? Прежде всего предложить им такую среду деятельности, которая позволяет управлять сти­мулированием, а перемены приносят финансовый выигрыш. Воз­можность переживать перемены вкупе с материальным вознаг­раждением иногда отходит на второй план перед необходимостью перемен. Далее необходимо исключительно четко представлять, что требуется организации, и поощрять только те изменения, ко­торые полезны для организации, а перемены ради перемен отвер­гать. Мотивация требует, чтобы те, на кого она направлена, хоро­шо понимали бы, что от них требуется. Если добиться от них этого невозможно, их энергия будет растрачиваться впустую, что само по себе снижает мотивацию. Следует твердо дать им понять, что финансового вознаграждения можно ожидать только после выполнения задачи, иными словами, только после того, как орга­низация в целом получит вознаграждение за свою деятельность. Таким образом, те, кто быстро устает от однообразия и берется за новое, не доделав предыдущего, могут остаться без вознагражде­ния. Любители частых перемен могут находить это правило уто­мительным и раздражающим, но они быстро научатся мириться с ним. Мы должны им помочь, подтверждая, что понимаем, на­сколько это трудно для них.



Те, у кого высокая потребность в переменах сочетается с низ­кой потребностью в материальном вознаграждении, стремятся к переменам независимо от финансовых последствий. Они будут сча­стливы, если их стимулировать методом, не связанным напрямую с личным вознаграждением. Мотивация таких людей предполагает предоставление им возможностей, но при условии, что это прино­сит пользу организации. Затем мы посмотрим на другие побуди­тельные мотивы, свойственные им, такие как, например, потреб­ность в креативности или самосовершенствовании, и предоставим им возможность реализовать свою страсть к изменениям именно в этих направлениях. Как и всегда, низкая потребность в большом заработке вовсе не означает, что им можно недоплачивать; это может лишить их мотивации. Но деньги ради денег не возбуждают их интереса.



Фактор 9, фактор 3 (структурирование)

Это сочетание факторов мотивации предполагает весьма интерес­ные возможности. Исследования, проведенные нами, показали, что большинство тех, у кого потребность в переменах выше среднего, обладают пониженной потребностью в структурировании работы (что само по себе неудивительно). Обладатели сочетания высокого зна­чения фактора 9 с низким значением фактора 3 должны располагать наибольшими возможностями как для блестящего успеха, так и для громкого поражения, в особенности если они высоко креативны. Такой человек потенциально способен на все. Стремление к пере­менам, независимо от того, сопровождается оно креативностью или нет, может завести его далеко в сторону, а отсутствие понятия уста­новленного порядка означает, что для них не существует никаких ограничений.

Руководя ими, следует проявлять особую осторожность. Если они наделены блестящими способностями и инстинктивно чувствуют на­правление развития рынка, то способны свернуть горы. Они нужда­ются в отличной административной поддержке. Если их суждения не столь безошибочны, а положение достаточно влиятельно, они могут оказаться «на скамейке запасных», как представляющие некоторую опасность для организации. Независимо от того, успешен такой ра­ботник или нет, он представляет собой отличного компаньона, хотя может быть чуточку утомительным в зависимости от того, насколько вы сами энергичны.

Как возможно мотивировать подобных людей? С некоторым тру­дом, поскольку они, как правило, сами знают, что делать, и не любят, когда их направляют. Наиболее успешны они в обстоятельствах, пред­полагающих неопределенность и необходимость быстро двигаться впе­ред. Вероятно, это единственный тип человека, способного эффек­тивно действовать в подобной среде. Если они к тому же обладают креативностью, то способны предлагать уникальные неожиданные ре­шения. Как руководители мы должны контролировать два аспекта их деятельности. Первый — соотношение их работы с известными орга­низационными результатами. Второй состоит в том, приносят ли они результаты, которые были непредсказуемыми, но сейчас нуждаются в рассмотрении? Предоставляя простор для реализации, мы должны вооружить их четким пониманием направления организационной де­ятельности. Это можно делать в процессе обсуждения, а также созда-ния организационной культуры, которая настолько сильно влияет на; сотрудников, что каждый из них точно представляет себе, что от него.: требуется. Чем сильнее культура, тем меньше дополнительных обч суждений нужно проводить, и наоборот. Можно увеличить шансы на успех введением жестких сроков. Это усилит стимулирование, так необходимое подобным людям, и в то же время сделает конечный результат более видимым. Жесткие сроки, соблюдение которых не­укоснительно требуется и контролируется, могут стать мощным мо­тиватором.



Работники с одинаково высокими потребностями в факторах 9 и 3 являют собой нечто совершенно иное. Существует потенциальный конфликт между их потребностью в переменах и их потребностью в порядке. Они ощущают стремление к переменам, но испытывают на­пряжение, когда эти перемены происходят на деле. Наиболее вероят­ный способ решения ими такого противоречия заключается в попыт­ке создать некие рамки, в которых и должны происходить всякие перемены. Перемены планируются, новое направление сначала вы­является, и они заблаговременно стараются обучиться новым прави­лам. Этот процесс будет более всего напоминать исследование вари­антов изменений и анализ их последствий для существующего порядка. Они, несомненно, проявят тенденцию к сведению перемен только к необходимому минимуму. Исследования показали, что лишь незна­чительная часть обладает потребностями в переменах и в структури­ровании, которые можно охарактеризовать как превышающие сред­ний уровень.

Мотивировать их следует, предоставляя как можно более полную информацию о грядущих переменах и позволяя как можно более полно участвовать в них. Мы должны как можно дольше сохранять суще­ствующий статус-кво все то время, которое необходимо для всесто­роннего обсуждения самого процесса и результатов предполагаемых перемен. Если это не представляется возможным, мы должны сосре­доточить их внимание на предполагаемом конечном результате пере­мен и стимулировать их движение в сторону этих перемен с возмож­но большей быстротой.

Фактор 9, фактор 4 (социальные контакты)

Высокие потребности в факторах 9 и 4 действуют в одном направле­нии. Человек, обладающий ими, стремится к переменам, а его кон­такты с людьми составляют часть этих перемен. Можно ожидать, что любые инспирированные им перемены будут позитивными или ней-

тральными в отношении их влияния на тех, кого они коснуться. Если работник стремится к тесным контактам с большим числом людей, то сопутствующие переменам собрания с их участием будут скорее при­ятными, нежели конфликтными.

Мотивация призвана поощрять социальные контакты таких лю­дей. Одной из проблем, связанных с переменами, является то, что многие из тех, кого они должны коснуться, часто жалуются на то, что не были заранее предупреждены о переменах, или на непонимание того, что вообще происходит. Если мы удовлетворены тем, что за переменами стоят наши коллеги с высокими показателями потребно­стей в факторах 9 и 4 и что они хорошо понимают их, то организации будет только выгодно, так же как и им самим, чтобы они разъясняли остальным происходящее. Практически неизбежные разнообразные реакции на перемены только усилят их ощущение перемен, а стрем­ление к приятному общению сделает их весьма чувствительными к потребностям коллег. Руководителям, которым предстоит осуществить программу изменений, следует только позаботиться о том, чтобы их чувствительность и отзывчивость не сдерживали бы проведение реор­ганизации. Поможет также укрепление контактов с этими работни­ками, чтобы понять логику их мышления, в то время как они будут продолжать свою работу по внедрению перемен. Следует также убе­диться, что их стремление находиться в гуще коллектива не носит случайного характера, что это общение целенаправленно.

По контрасту с рассмотренными работниками те, у кого стремле­ние к фактору 9 сочетается с низкой потребностью в факторе 4, также стремятся к переменам, но могут воспринимать коллег как нечто вто­ростепенное по сравнению с переменами как таковыми, вероятно, даже как простых статистов. В этом случае перемены могут привести к по­явлению пострадавших, которых может быть гораздо больше, чем сле­довало бы. Для этих индивидуумов перемены должны иметь отноше­ние только к производственным заданиям, но не к людям. Таким образом, несмотря на то, что мы тщательно и объективно обдумали требуемые перемены, мы можем столкнуться с серьезными проблема­ми в ходе их осуществления, если при этом будут игнорироваться за­конные требования сотрудников организации. По мере нарастания со­противления переменам с их стороны мы можем столкнуться с всеобщей утратой мотивации. Следует систематически обсуждать потребности сотрудников и их пожелания в процессе планирования перемен и ста­вить их в известность о ходе перемен; при этом корректирующие дей­ствия в процессе перемен следует рассматривать как необходимые. В этом случае внимание к потребностям сотрудников станет частью вы­полнения задачи осуществления перемен. Фактор 9, фактор 5 (взаимоотношения)_____Ь

Сочетание в характере человека высоких потребностей в обоих фак* торах может создать проблемы. Это зависит от того, кто станет объек­том долгосрочных взаимоотношений. Люди с высокой потребнос­тью в переменах склонны устанавливать длительные взаимоотношения с теми, кто разделяет их устремление. Тогда, если эта страсть к раз~ нообразию разделена с кем-то другим, два мотиватора начинают дей­ствовать в одном направлении, вероятно, даже усиливая друг друга. Тогда можно не опасаться проблем с мотивацией, за исключением случаев, когда перемены грозят ущербом одной из сторон. И поэто­му нам предстоит глубоко погрузиться в данную проблему, чтобы сохранить как стремление к переменам, так и установившиеся взаи­моотношения.

Если же долгосрочные взаимоотношения установились между людьми с высокой и низкой потребностью в переменах, следует по крайней мере наблюдать за этим содружеством. Иногда носители низкой потребности в переменах несколько сглаживают и амортизи­руют, но не препятствуя при этом, неугомонность тех, кто чрезмерно стремится к изменениям и разнообразию. Им лучше самим преодоле­вать возможную напряженность. Прочие люди с низкой потребнос­тью в факторе 9 являются помехой переменам, и нам следует помо­гать им справляться с проблемой перехода к новому. Любые изменения могут проходить тяжело, и потребность в факторе 5 не может служить достаточно сильным средством, предотвращающим разрушение дли­тельных взаимоотношений.

От тех людей, для которых характерно сочетание сильного стрем­ления к переменам и слабой потребности в длительных взаимоот­ношениях, трудно ожидать, что их будет сдерживать мысль о по­следствиях перемен для других, они готовы двигаться вперед, ни перед чем не останавливаясь. Эти свойства гораздо более присущи характеру руководителя, нежели двум типам характеров, рассмот­ренным выше, что подкрепляется нашим опытом исследования стиля управления во многих организациях. В экстремальном вари­анте такие люди руководствуются соображением типа «лес рубят, щепки летят», иными словами, при важном деле люди служат для них материалом, о котором не следует беспокоиться. Как и в пре­дыдущем случае, необходимо заставить этих решительных руково­дителей систематически учитывать законные требования и нужды персонала, а также регулярно пересматривать и учитывать влияние перемен на сотрудников организации.

Фактор 9, фактор 6 (признание)

Люди с высокой потребностью в переменах и в признании своих зас­луг представляют потенциальную опасность как для организации, так и для самих себя. Они могут спровоцировать образование порочного круга. В погоне за признанием они могут вводить перемены ради перемен и даже не останавливаться перед кардинальными перемена­ми. Это одна из тех проблем, которая настоятельно требует внима­ния. Руководители должны очень пристально наблюдать за обладате­лями таких качеств. Всякий раз, когда планируются перемены, следует иметь представление о возможной потенциальной напряженности между потребностями организации в изменениях и личными потреб­ностями этих людей в признании. Иногда они будут работать в кон­такте с другими сотрудниками, иногда личные потребности сотруд­ников будут вступать в конфликт с их устремлениями. В этой ситуации частью мотивационной задачи является выявление движущей силы, лежащей в основе стремления к признанию. Может быть, эти сотруд­ники не получают признания в рамках работы даже тогда, когда оно заслуженно, и стремятся использовать свою страсть к переменам, чтобы привлечь к себе внимание? В таком случае можно помочь им, выска­зывая признание достаточно часто.

Может случиться, что необходимые перемены, которые они вне­дряют, остаются непризнанными другими, и они воспринимают это как сигнал к умножению своих усилий, считая, что привлечь внима­ние к своей персоне можно только более энергичными усилиями и иногда даже введением совсем ненужных изменений. Чтобы предот­вратить подобное развитие событий, следует проводить кадровую по­литику, предусматривающую гарантии получения заслуженного при­знания и твердого понимания персоналом, что признания можно ожидать всякий раз, когда работник внедряет изменения, отвечаю­щие интересам организации. Непреложным фактом должно являться то, что каждое предпринятое действие будет затем проанализировано и справедливо оценено.

В противоположность рассмотренному типу человек с высокой потребностью в факторе 9 и низкой в факторе 6, внедряя перемены, не будет отвлекаться на необходимость завоевывать чье-то признание и получать одобрение тех, кого коснуться его действия. Такой подход может служить ему как на пользу, так и во вред. Если он остается глухим к потребностям и пожеланиям коллег, это причинит ему вред. Наоборот, этот подход будет работать на него, если он способен объек-тивно оценить последствия перемен для своих коллег и планировать их так, чтобы .была соблюдена справедливость. Такие люди будут на своем месте в ситуациях, когда предстоит разнообразная работа, но их дело, хоть и важное, не будет привлекать всеобщего внимания. И здесь может возникнуть проблема завершения начатого дела, но при этом потребность в признании не сможет использоваться в качестве мотиватора. Напротив, основой мотивации может стать предостав­ление возможности еще большего разнообразия в работе, но только при условии завершения начатого дела. Для предотвращения воз­можного ущерба для мотивации следует быть уверенным, что посто­янное внимание уделяется человеческому фактору. Это поможет за­щитить как тех, кто вводит перемены, так и тех, на чьей судьбе они отражаются.

Фактор 9, фактор 7 (стремление к достижениям)

Те, у кого высокие потребности в факторах 9 и 7, стремятся к дости­жениям во многих видах деятельности. Лучше всего их устремления отражает термин «эклектические». Они могут так и не достигнуть совершенства ни в одном из видов деятельности, но непременно по­пробуют себя и там, и здесь. Во многих случаях ими легко управлять. Они склонны быть самомотивированными и активными. Стремление к достижениям будет заставлять их доводить до конца начатое дело. Их потребность в разнообразии заставит все время двигаться вперед. Если доминирует потребность в разнообразии, они могут кое-как за­кончить начатое дело или вообще не доводить его до логического конца. Если нарушается баланс между двумя побудительными моти­вами, это может снизить эффективность их деятельности.

Мотивация должна быть направлена на оказание им помощи в установлении правильного баланса. Основной движущей силой мо­тивации должно стать обеспечение им разнообразия и обещаний разнообразия, но при жестком условии доведения до конца начатых дел, представляющих особую важность для организации. Мы даем им удовлетворение, измеряя их достижения; учитывая разнообразие достижений, в которых они могут принимать участие, мы должны потратить время, чтобы иметь возможность оценить каждое из них. Если этого не делать, они могут испытывать неудовлетворенность своими достижениями и постараются «перескочить» на что-нибудь другое. Исходом этого развития событий может стать кипучая энер­гия, но ничего реально сделанного.

Те, кто наделен высокой потребностью в факторе 9 и низкой по­требностью в факторе 7, лучше всего могут быть определены терми­ном «дилетант». Они хватаются за это и за то и ни в чем не достигают сколько-нибудь существенного прогресса или приобретения опыта. Да это для них и не важно. Им нравится переживать новые ощуще­ния, хотя иногда это может сводиться к согласному киванию в под­держку тех, кто что-то предлагает или делает. Для того чтобы они представляли для организации какую-либо ценность, им, вероятно, придется научиться добиваться, даже если они не испытывают этой потребности, или использовать другие свои дарования.

Фактор 9, фактор 8 (власть и влиятельность)

Проявление влиятельности всегда должно быть обусловлено ка­кой-то целью. Влияние ради влияния, даже если оно и приносит удовлетворение его носителю, не имеет смысла. Но последователь­но оказываемое влияние ради одной и той же цели и в одной и той же ситуации может принести впечатляющие результаты. Проблема заключается в том, что для работника, движимого стремлением к разнообразию и влиятельности, подобное проявление влиятельно­сти может представляться слишком утомительным. Тогда возника­ет опасность, что влияние будет направлено не на достижение цели, а просто так, в Никуда. В конце концов оно станет неэффектив-ным,- хотя внешне сохранится иллюзия бурной деятельности ра­ботника.

Мотивация и даже самомотивация должны предполагать наличие верно направленного побуждения. Если для этого недостаточно кон­кретных производственных требований, можно рассмотреть возмож­ность использования других мотиваторов данного работника, полез­ных для организации. Так, например, можно направить его энергию на реализацию специальных проектов, связанных, например, с обще­организационными аспектами, требующими внимания и энергии. Можно дать им возможность использовать свое влияние в роли ис­полнителей, а можно разрешить предпринять исследования, которые могут оказать влияние на стратегическое мышление тех, кто занимает более высокие руководящие посты. На этом уровне можно разрешить им исследовать области, характеризующиеся неопределенностью, но представляющие важность для организации. Конечно, все зависит от их способностей. Золотое правило состоит в том, что связь с теми, кто облечен властью, и работа в различных областях, представляю-щих важность, способны длительное время удовлетворять стремле* ния к влиятельности и разнообразию. -1

Те, кто имеет высокую потребность в факторе 9 в сочетании сI низкой потребностью в факторе 8, будут искать иные пути получения разнообразия, никак не связанные с проявлением власти и влиятель­ности. Мотивировать их следует с помощью других факторов.

Фактор 9, фактор 10 (креативность)_________

Человек с высокой потребностью в разнообразии и стремлением к креативности может быть достоин всяческого восхищения как лич­ность, но при этом может быть источником опасности для органи­зации. Можно восхищаться его неутомимостью в поисках объек­тов, к которым он мог бы приложить свои недюжинные творческие способности, причем поиски эти спонтанны, они не имеют опре­деленного направления или логики. Такие люди действуют скорее под влиянием творческого импульса, который время от времени овладевает ими. Во многих сферах бизнеса, за исключением тех, где креативность особо востребована и продуктивна, их бесцель­ность действует против них, поскольку цели организации они иг­норируют и беззаботно перескакивают с одного на другое. В лич­ном плане не ограниченное никакими рамками проявление креативности может приносить глубокое удовлетворение. В рамках бизнеса оно может сильно демотивировать, поскольку время идет, а работе все еще далеко до завершения. Мотивация в этом свете предстает как деликатное дело, состоящие в том, чтобы найти рав­новесие между предоставлением креативному работнику простора для творчества и с одновременным сосредоточением его внимания на задачах бизнеса.

К этой проблеме можно подходить с разных сторон. Следует напомнить себе, что основная движущая сила подобных людей — стремление к разнообразию, которое может отвлекать от заверше­ния начатых дел и постоянной сосредоточенности на производствен­ных задачах. Можно добиться концентрации их внимания на основ­ных направлениях, предоставляя в то же время полную свободу действий на других направлениях. Креативные устремления могут реализовываться и за пределами работы, на что организация может предоставить время и возможности; можно сфокусировать их креа­тивность и на производственных направлениях, где полезен конст­руктивный подход. Следует поддерживать с ними контакт, поощ­рять их демонстрировать результаты своей креативности, сообщив,

что в противном случае мы можем сами найти им применение. Можно не настаивать на полном завершении ими работы и постоянной кон­центрации внимания на рутинных задачах, поскольку это может де­формировать их стиль, но в случае необходимости сделаем это, осо­бенно если это представляется полезным во имя организационных целей. Такой вариант действий, как настойчивое требование соблю­дения трудовой дисциплины на этапах работы, пожалуй, неприем­лем в подобных случаях. Это приведет только к жестокому разоча­рованию креативного работника и лишит его мотивации, поскольку будет восприниматься им как ограничение и стеснение его свободы. Мотивация подобного человека требует от работодателя предостав­ления ему хоть какой-то свободы.

Те, у кого стремление к разнообразию сочетается с низкой потреб­ностью в креативности, захотят просто иметь разнообразную работу. Причем, креативность не должна быть существенной частью этой ра­боты, а в целях мотивации следует прибегать к другим стимулам.

Фактор 9, фактор 11 (самосовершенствование)_________________

Люди, одинаково движимые стремлениями к разнообразию и само­совершенствованию, воспринимают последнее как один из способов обеспечения разнообразия. Им требуются постоянный будоражащий стимул и возможность испытывать перемены. В процессе работы они могут, стараться изыскать возможности для самосовершенствования. Если же этот вид деятельности начинает надоедать им, они могут либо вообще найти себе новое занятие, чем лишат себя возможности самосовершенствоваться, либо, если то, чему они обучаются в про­цессе работы, достаточно интересно для них, могут полностью уйти в эту работу. Потребность в разнообразии может означать, что человек не способен освоить какое-либо направление работы в совершенстве или хотя бы настолько, насколько мог бы, будь стремление к совер­шенствованию доминирующим в его натуре. Скорее он захочет пере­скакивать с одного дела на другое и может стать мальчиком на побе­гушках. Однако такой работник все же может стать специалистом в одной области при условии предоставления ему возможности попро­бовать себя в нескольких других областях, что потребует постоянных усилий в области их мотивации и последовательной корректировки их внимания и приложения сил.

Утомительная однообразная работа для таких людей должна быть сведена к минимуму, в противном случае мы столкнемся с прогресси-рующей демотивацией и падением эффективности работы. Если все же требуется, чтобы работник выполнял работу, скучную и содержав­шую многочисленные повторные действия, следует заранее предуп­редить, что эта работа скучная, и в компенсацию предоставить ему возможность после ее выполнения переключиться на другую работу, более интересную и разнообразную. Если мы хотим поощрить таких людей совершенствоваться, можно подчеркнуть привлекательность но­вого задания и предоставляемые им возможности для повышения квалификации. Если мы желаем, чтобы работа была доведена до кон­ца, то для этого в нашем мотивационном арсенале имеется метод, привлечения их внимания к тому, что возможности совершенствова­ния только усилятся от полного выполнения порученного. Если же цель — сосредоточить их на узкой специализации, следует помнить об опасности, заключающейся в том, что работа может показаться им рутинной и скучной. Оживить их интерес можно открывающимися возможностями для приобретения опыта и совершенствования навы­ков. Нет причин, почему бы не связать это с основной работой. Часть обучения может носить вполне тривиальный характер, но следует показать им возможность использования и таких методов обучения, которые предполагают и дальнейшее совершенствование. Обучение должно стать частью их самосовершенствования и может пригодить­ся впоследствии. Следует также приготовиться к тому, что со време­нем подобный работник начнет терять интерес к работе и в конце концов перейдет в другое подразделение.

Две эти движущие силы могут быть особенно полезными в усло­виях упрощения структуры организации, которая при грамотном ис­пользовании может наделить персонал дополнительными полномо­чиями. Тогда потребуется большая самостоятельность сотрудников. Руководитель не всегда доступен для решения текущих вопросов, которые в рамках указанного процесса спускаются на усмотрение низших звеньев организации. Необходимость иметь дело с широким кругом вопросов и учиться управлять ими может эффективно выпол­няться сотрудниками с высокими показателями факторов 9 и 11. В противовес им работник с высокой потребностью в разнообразии и низкой потребностью в совершенствовании своих навыков может ока­заться в положении того, кто снова и снова изобретает колесо. Боль­шой расход энергии у них сопровождается топтанием на месте без обучения и формирования концептуальных представлений. Мы дол­жны помочь им развиваться, в некоторых случаях следует даже обес­печивать им обучение и, возможно, профессиональную подготовку; можно создать формальные процедуры, в рамках которых будет про­водиться периодический анализ знаний и умений персонала, тогда

можно надеяться, что они приобретут привычку учиться. С точки зрения мотивации такие индивидуумы ощущают себя вполне доволь­ными и безо всякой учебы. Постоянные изменения и разнообразие в работе в полной мере обеспечивают требуемые им стимулы. Работая с ними, мы должны поощрять их к обучению, чтобы в процессе этого сама организация могла бы извлечь полезные для себя уроки.

Фактор 9, фактор 12

(интересная и полезная работа)_____________

Люди, обладающие высокими потребностями в разнообразии и полез­ности работы, легко меняют или бросают работу. Если им повезло, то в их работе интерес и разнообразие совпадают. Тогда они не нуждают­ся в дополнительной мотивации извне. Единственное, что может иногда потребоваться, — это привлечь их внимание к тому, как их личные интересы согласуются (совпадают) с интересами организации.

Проблемы могут возникнуть, если они чувствуют, что их работа неинтересна или не приносит пользы. В этом случае стремление к разнообразию заставит этих работников поменять сферу интересов, от чего они могут очень быстро утратить мотивацию. Они будут стараться восстановить интерес к работе, и мотивация призвана по­мочь им в этом, одновременно предпринимая усилия согласовать новый интерес с потребностями организации. Однако даже если это им не удается, но работа разнообразна, они могут продолжать рабо­тать, хотя бесполезность усилий будет их угнетать. В долгосрочном плане с этим нельзя мириться, хотя непродолжительный период это возможно при условии достаточного разнообразия работы, которое удовлетворяет их потребность.

Те, у которых высокая потребность в переменах сочетается с низ­кой потребностью в интересной или полезной работе, предпочитают вполне конструктивный подход к переменам. Им нравятся перемены как таковые, вне зависимости от того, насколько они способствуют повышению пользы или содержательности работы. Сама работа может даже отойти на второй план и рассматриваться лишь как средство, благодаря которому удается пережить волнующие впечатления от пе­ремен и разнообразия. Тогда они будут делать то, что им нравится, а не то, чего требует работа. У организации есть преимущество, состоящее в том, что подобные люди могут работать в условиях перемен, не зада­ваясь мыслью о собственной значимости. С ними не возникает моти-иационных проблем, разве что нужно наблюдать за их работой, чтобы убеждаться, что они находятся в нужном рабочем русле.Фактор 10 высокий, остальные факторы распределены равномерно

Что такое креативность? Чему мы пытаемся дать оценку в данной главе? Связана ли креативность с оригинальными идеями, которые осеняют нас внезапно, как вспышка света, возникают как будто из ничего, без сознательных усилий с нашей стороны, или это систе­матический научный поиск новых взаимосвязей, новых сторон уже известных явлений, вскрытие новых перспектив старого и уже из­вестного?

Фактор 10, креативность, связана с обоими этими аспектами — с нетривиальными почти спонтанными идеями и систематической раз­работкой новых вариантов видения старого. В обоих случаях это дей­ствия, которые весьма полезны для любой организации. Существует спорная точка зрения, что в условиях бурного развития науки и тех­нологий креативность становится все более ценным качеством работ­ника, чему особенно способствуют ужесточение конкуренции и умень­шение государственного регулирования. Мы быстро движемся от мира, регулируемого сезонными циклами, в котором изобретения осуще­ствлялись в основном во время, не связанное с работой, к миру, в котором креативность представляет собой способ движения вперед. Те, кто рождает новое, вознаграждаются, но пожинать плоды нового надо все быстрее в условиях неослабевающей глобальной гонки за инновациями.

В настоящее время креативность все меньше опирается на идеи ниоткуда, а все больше связывается с необходимостью иметь огром­ные ресурсы, что становится ее непременным условием. Если Ньюто­ну хватило одного только яблока, а Уатгу — его чайника, то в насто­ящее время НАСА имеет в своем распоряжении миллиарды долларов и тысячи специалистов, фармацевтические гиганты продолжают сли­ваться в стремлении объединить свои ресурсы для быстрой и эффек­тивной разработки нового лекарственного препарата. Какое же место в этом мире отведено тем, кто наделен креативностью? Потенциаль­но их позиции очень сильны, но непременно должно быть соблюде­но условие бизнеса: креативность, чтобы приносить пользу,, должна быть сфокусирована и почти всегда являться составной частью уси­лий целой команды.

Прежде чем продолжить анализ этого фактора, следует признать, что бизнес не обязательно является конечной целью и единственным местом проявления креативности. Множество удовольствий и радос-тей этого мира связаны с безобидной креативностью, не ведущей к подсчетам прибыли в долларах и евро, и такое положение может со­храняться сколь угодно долго. Но цель этой книги — мотивация в рамках бизнеса, и это диктует необходимость ограничиться в наших исследованиях только креативностью в сфере бизнеса. Начнем с того, что креативность должна быть сфокусирована на том, чего требует бизнес, инстинкт креативности должен приносить пользу, он должен быть сосредоточен на текущих проблемах бизнеса. Если креативность не может быть сконцентрирована, она не может быть использована. А метод концентрации креативности можно определить как функ­цию среды, в которой она осуществляется. В более жестких условиях креативность призвана решать оперативные проблемы. В менее жес­тких условиях она может быть направлена на исследование более широкомасштабных проблем, решение которых не требуется прямо сейчас, но весьма желательно в принципе,

В данном контексте мы используем термин «проблема* в том же смысле, что и Риванс, который разработал концепцию обучения в процессе действия (Кеуапз, 1983). Он проводит грань различия меж­ду понятиями «проблема» и «головоломка» (ригг1е). Головоломка имеет известное и много раз проверенное однозначное решение. В рамках головоломки два плюс два всегда будет четыре. Что же каса­ется проблем, то каждая может иметь множество возможных реше­ний, и зачастую выбор самого наилучшего представляет известную трудность. Мы оперируем в области обоснованных точек зрения, в области неопределенных результатов и вопросов, по которым даже люди доброжелательно настроенные могут обоснованно не согла­шаться друг с другом. Речь в данном случае идет о бизнес-сферах высшего порядка, в которых креативные действия наиболее полез­ны при выработке решений.

Если полностью устранить все ограничения и сосредоточить вни­мание только на проблемах, то выяснится, что креативности нет пре­дела. Эта область деятельности, связанная с фундаментальными ис­следованиями, обычно отдается университетам, хотя и над ними стало довлеть требование решать проблемы оперативно прикладного ха­рактера. Тем не менее при соответствующих условиях возможно про­ведение фундаментальных исследований и в пределах компаний. На­пример, компания ЗМ, один из крупнейших мировых производителей, может похвастаться весьма богатой историей разработки инноваций. Компания поощряет своих работников проявлять инициативу и рис­ковать. Их креативные усилия немедленно превращаются в финансо­вые цели, предусматривающие получение около 30% дохода от реа­лизации продукции за счет новых товаров, предложенных рынку в

последние четыре года. Риск неизбежно связан с возможными неуда­чами, и компания ЗМ открыто признает, что ошибок не избежать. Вся суть деятельности этой компании заключается в том, чтобы об­наруживать их на как можно более ранней стадии развития продукта; это позволит вовремя принять меры и снизить связанные с ними фи­нансовые и организационные затраты.

Любая компания, основу которой составляют акционеры, неиз­бежно испытывает с их стороны давление, направленное на требова­ние, связанное с ожиданием результатов. Здесь необходимо тонкое равновесие между степенью свободы сотрудников компании, с одной стороны, проявлять свою креативность, с другой — создавать то, что потребно, не расходуя при этом слишком много средств. Другой ва­риант — вмешательство в процесс, что сбережет компании деньги, но погубит ее креативность. Имеется также целый ряд известных тео­рий, посвященных способу управления креативным процессом: все заинтересованные лица, включая создателей нового (творцов), а так­же менеджеров по производству и маркетингу, которые заинтересо­ваны в конечном результате, должны совместными усилиями устано­вить цели, дать креативной команде возможность поработать в выбранном направлении, затем по истечении заранее оговоренного периода времени заинтересованные лица должны проводить обсуж­дение и рассмотрение полученных результатов.

Над всем этим, кроме того, довлеет также дополнительный эле­мент — организационная культура. Позволено ли сотрудникам орга­низации право на добросовестную ошибку? Для креативных личнос­тей это очень важный вопрос. Они ведь очень уязвимы, могут ошибаться, иногда даже кажется, что они очень беззащитны и чуда­коваты. Если компания не отличается толерантностью, если каждое совещание оборачивается обвинениями и насмешками, то те, кто ода­рен креативным видением, предпочтут промолчать и не делиться сво­ими идеями. Благоприятная креативная культура должна быть терпи­мой, не чуждой шуток; в рамках такой культуры работники, одаренные способностью к творческому мышлению, могут чувствовать себя сво­бодно и использовать свой шанс. Подобная культура подходит даже для такой организации, в которой креативность служит для решения только неординарных задач.

Первым ограничивающим фактором креативности в организации является ее соответствие организационной культуре. Второе ограни­чение — необходимость работать в команде. Однако подавляющее большинство актов креативности в мировой истории осуществлялось отдельными личностями. Симфонии Бетховена создавал не комитет с его участием, а Сальвадор Дали не состоял членом кооператива. Ко-нечно, история знает примеры успешных партнерств: таковыми явля­ются Гилберт и Салливан с их легкими операми, Уотсон и Крик, совместно работавшие над определением формулы ДНК. Однако смысл второго ограничения состоит в том, что вследствие все увеличиваю­щегося объема ресурсов, необходимых для поддержания креативной деятельности, те, кто создает новое в промышленности, как правило, должны действовать в рамках команд.

И здесь имеется источник возможной напряженности. Вопрос со­стоит в том, кто является автором креативной идеи (речь идет не о юридическом праве на собственность, поскольку с точки зрения закона, все, что создано в организации ее сотрудниками, принадлежит органи­зации), все дело в том, кто в пределах организации считается создателем новой идеи. И это очень важный вопрос, поскольку от этого может зависеть размер вознаграждения, продвижение по карьерной лестнице и уровень жизни человека. Здесь возникает настоятельная потребность стимулировать создание в организации атмосферы справедливости. Сле­дует поддерживать равновесие между потребностями работника и нуж­дами команды. Если это равновесие смещено в сторону команды, воз­никает опасность подавления креативности. Если работник является по своей натуре командным игроком, то проблем может и не быть, но если нет, возникнет необходимость придать организационной культуре чер­ты, позволяющие пестовать креативность.

В организации стремлению к креативности должна отводиться важ­нейшая роль. В экстремальном случае организация пытается добиться креативности от работника. Но стремление к креативности только тог­да будет продуктивным, когда оно концентрируется на определенных направлениях и терпеливо культивируется. Вероятно, было бы спра­ведливо утверждать, что индивидуумы, наделенные креативностью, прежде всего прочего должны быть уверены, что среда, в которой они собираются действовать, дружелюбна и способствует креативности. Как на практике они могут узнать это, утверждать не беремся, но те, кто решил посвятить себя креативности, должны быть очень вдумчивыми и аккуратными при решении вопроса о том, где работать, а их работо­датели должны проявлять чуткость при руководстве ими.

Как креативность связана с прочими факторами мотивации?


Просмотров 408

Эта страница нарушает авторские права




allrefrs.ru - 2021 год. Все права принадлежат их авторам!