Методы организационного проектирования для организаций бюрократического и органического типов

Для проектирования организационных структур управления используются методы, которые можно отнести либо к организациям бюрократического (метод аналогий, метод структуризации целей),либо к органическому(метод организационного моделирования) типам, либо к тому и другому(экспертно-аналитический метод):

1.Метод аналогий, относящийся к бюрократическому типу, по мнению экономистов, «состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации»: выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

«Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно- хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.» [5;с.483-484].

2.Так как метод структуризации целей содержит в себе выработку системы целей организации,то его можно отнести к бюрократическому типу. Здесь используются следующие этапы:

«а) Разработка системы(дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

б) Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

в) Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).»[8;с.188 -189].

3.Метод организационного моделирования отнесем к организациям органического типа, в частности, к матричным структурам. Рассмотрим подробнее. Он включает в себя разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

·математико- кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

·графо-аналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределение прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примерами могут служить «метасхемные» описания информационных и других потоков совместно с управленческими действиями.

·натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относиться организационные эксперименты, т.е. заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты, то есть искуственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения; управленческие игры – действия практических работников;

·математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.

4.Одним из уникальных методов организационного проектирования является экспертно-аналитический метод, суть которого(по мнению Мильнера)«состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов». [5;с.484].

Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами. Примеры формирования организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно-целевого управления и целый ряд других.

Исходя из того, что экспертно-аналитический метод можно отнести к любому типу организаций, на основе этого разрабатываются графические и табличные описания организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит то её характера, а также возможностей для проведения соответствующего исследования.

«Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий. Она проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться в том числе на стадии проектирования. Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование. » [5;с.487-488].

Для оценки эффективности управления важно, что она имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления (определяется в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ и т.п. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору – максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

Основные этапы формирования новой организационной структуры в действутощей компании следующие.

Этап 1. Фиксация существующего штатного расписания:

Получение утвержденного штатного расписания

Кодировка рабочих мест

Разработка базы данных «Библиотека работ компании»

Наполнение базы данных с помощью анкетирования персонала

Анализ « Библиотеки работ компании» на предмет выявления дублирования, пробелов и факторов, реализация которых важна для развития организации

Этап 2. Анализ недостатков организационной структуры предприятия, который включает:

Проведение совещания с руководством предприятия на предмет определения основных недостатков и предварительного распределения функциональных обязанностей между структурными подразделениями.

Выявление причин возникновения указанных недостатков и оценку их возможного влияния на эффективность работы предприятия.

Структуризацию выявленных недостатков. Определение возможных путей решения проблем.

Этап 3. Разработка нового штатного расписания компании, которая предполагает:

Встречи с руководством и административными работниками по формированию концепции новой структуры компании.

Выработка проекта штатного расписания.

Кодификация рабочих мест в новой организационной структуре, что имеет принципиальный характер: к коду будут привязаны система заработной платы, управленческий учет, материальный учет, документооборот, система планов и отчетности.

Условное заполнение фамилиями новых рабочих мест, наполнение обязанностями новых рабочих мест.

Приведение названий рабочих мест в соответствие с положением в иерархической структуре и тарифно-квалификационным справочником. Подготовка приказа на утверждение руководству с новым перечнем должностей.

Создание единой тарифной сетки компании. Присвоение каждому коду «должностной вилки»

Создание (адаптация) программы «Штатное расписание».

Этап 4. Разработка пакета положений о структурных подразделениях, который охватывает:

Разработку и утверждение типовой формы Положения о структурном подразделении.

Коллективное совещание руководителей и администраторов по окончательному согласованию распределения функциональных обязанностей между структурными подразделениями.

Формирование руководителями подразделений предварительного варианта положений.

Утверждение генеральным директором компании пакета положений о структурных подразделениях.

Этап 5. Создание пакета положений и должностных инструкций на рабочие места, которые предполагают:

Создание и утверждение типовых Положений о руководящем работнике и Должностной инструкции сотрудника.

Разработку анкет и создание плана-графика анкетирования персонала, утвержденного приказом.

Проведение коллективного совещания по разъяснению некоторых терминов.

Анкетирование персонала организации. Формирование предварительного варианта должностных инструкций.

Согласование должностных инструкций с непосредственными руководителями сотрудников. Определение взаимосвязи должностных инструкций со следующими документами: требованиями к кандидату на рабочее место, требованиями к ведению документации.

Формирование окончательного варианта пакета Положений о руководящих работниках и должностных инструкций на сотрудников.

Преобразование базы данных «Библиотека работ» за счет включения должностных инструкций в единую компьютерную систему «Организационная структура предприятия».

Этап 6. Разграничение функций управления. Разработка и утверждение документов, включающих Устав, Положение о собрании акционеров и др.

Этап 7. Разработка и утверждение локальных нормативных актов: правила внутреннего распорядка, порядок урегулирования трудовых споров, кодекс деловой этики и др.

Этап 8. Аттестация и наем персонала, включающие:

Разработку и утверждение Положения об аттестации сотрудников и аттестационной комиссии.

Разработку анкеты по оценке уровня профессиональных и личностных качеств работников компании.

Аттестацию сотрудников.

Наем дополнительных сотрудников.

Этап 9. Постановка документооборота.

Этап 10. Постановка управленческого учета.

Этап 11. Ведение персонального материального учета.

Этап 12. Разработка и внедрение прогрессивной системы оплаты труда.

Этап 13. Воспитание корпоративного духа в организации.

Этап 14. Привязка финансового планирования и управления компанией к конкретным

рабочим местам.