Концепция Ф.Герцберга (мотивационно-гигиеническая) и

Выводы, сделанные Герцбергом позволили ему выделить две большие категории, которые он назвал гигиеническими факторами и факторами мотивации.

К первой группе факторов относят внешние по отношению к работе, которые снимают неудовлетворенность работой. Их еще называют факторами здоровья, поддерживающими факторами. Они связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним можно отнести такие факторы как: нормальные условия труда, достаточная заработная плата, политика фирмы и администрации, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой, статус. Эти факторы не определяют автоматически положительную мотивацию работников. По Герцбергу отсутствие или недостаточная степень присутствия гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой, которую он выполняет. Если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на какие-либо поступки. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности, выполняемой ими деятельности.

Ко второй группе относятся внутренние факторы, присущие работе. Мотивирующие факторы или «мотиваторы». Это такие факторы как: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности за выполняемое дело, возможности творческого и делового роста. Эта группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение. Отсутствие или неадекватность факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие приносит удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду.

19.О книге И.Адизеса «Идеальный руководитель» (основные идеи)

Автор, основываясь на своем опыте, утверждает, что идеального менеджера не существует, потому что такой человек совмещал бы в себе сразу много разнородных качеств. Кроме того, само слово “менеджер” слишком расплывчатое, в некоторых языках даже не переводится на родной язык. Адизес делает свое определение менеджмента (не менеджера-человека, а менеджмента), он говорит, что это процесс, помогающий организации стать более эффективной и результативной в ближайшей перспективе и в будущем.

Для удобства понимания Адизес выделят четыре основных свойства менеджмента, которые абсолютно необходимы любой организации:

· "P" - производство продукта, необходимого потребителям прямо сейчас. Т.е. P-менеджер - это тот, кто любой ценой добывает результат прямо сейчас, даже если ему приходится сделать всё самому;

· "A" - административные задачи, повышение эффективности, различные инструкции и правила;

· "E" - предпринимательская составляющая, т.е. предсказание поведения рынка, генерирование новых глобальных идей, внедрение глобальных преобразований;

· "I" - интеграция всего коллектива в единое целое, мотивация, сплоченность, командный дух и т.д.

Таким образом для получается некий код PAEI, и каждый член команды менеджеров должен владеть всеми навыками, при этом навряд ли удастся быть великим гуру в каждой из этих областей одновременно. Т.е. менеджеры могут быть Paei, pAei, PAei, или даже PAEi, но вероятно нет ни одного человека в реальном мире с кодом PAEI. В клиничских случаях может не хватать какого-то навыка, например Pa-- или --EI

Существуют психологические тесты на определения своего кода PAEI, например этот (на русском языке)

Почему же их так сложно совместить в одном человеке? Дело в том, что любые два из этих навыков в каком-то смысле противоположны друг другу. Например, если ты упёрт в скорейшем достижении результата (P), то ты можешь нарушить какие-то правила, обеспечивающие долгосрочную эффективность (А). Или например чрезмерная увлеченность преобразованиями (E) может ухудшить текущий результат (P)

Таким образом идеальный менеджер PAEI должен иметь как бы 4 разных психики, а это сложновато реализовать на практике.

Отдельно у Адизеса описывается случай с менеджерами, которые чрезмерно упёрлись в одну из функций позабыв про остальные. К примеру P--- всё время что-то делает 24 в сутки, не спрашивая кто, что и зачем. --E- пытается внедрить инновации не заботясь о том, что еще предыдущие его инновации не были внедрены. ---I ничего не делает, пока не достигнет единодушия в команде, упуская драгоценное время. При любых изменениях внешних факторов каждый из них превращается в “мертвый пень” (----), потому что P--- некогда было учиться ничему новому, выработанные -A-- бюрократические правила перестали быть актуальными, и т.д.

Поэтому баланс должен создаваться всей командой, через взаимные дополнения функциями и через конфликт, если это нужно. Конфликты в книге рассматриваются отдельно, они бывают деструктивные и конструктивные.

Для того, чтобы конфликт помогал, а не мешал, руководитель организации должен сформировать атмосферу доверия и уважения, для этого нужны "правильные люди, правильный процесс, правильная структура и единые взгляды и ценности"

Это продуманная система найма, эффективная коммуникация, правильно проводимые собрания и т.д.

20. Если вы проводите собеседование при приеме на работу, но по каким-либо причинам не можете предложить соискателю тест, есть прием, который позволит вам прояснить ситуацию. Скажите претенденту, что он может задать вам десять вопросов о своей будущей работе. Как определить по заданным вопросам стиль претендента?

Распределить вопросы претендента по категориям в соответствии с (РАЕ1)-функциями. Так, например, вопрос: «Каков будет круг моих обязанностей?» — это вопрос (Р)-типа. Вопрос (А)-типа: «Что входит в компенсационный пакет?» Вопрос (Е)-типа: «Каковы цели компании и ее перспективы?». А вопрос: «Расскажите о людях, которые здесь работают» — это вопрос (1)-типа.

Последовательность и количество вопросов (Р), (А), (Е) и (1)-типа дадут вам приблизительное представление о стиле претендента.