Главная Обратная связь Поможем написать вашу работу!

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






Воздействие со стороны группы



Первые кросс-культурные исследования были в основном посвящены сравнени­ям эффекта однородности и неоднородности. В одной из последних работ (Earley & Mosakowski, 2000) было показано, что неоднородность может проявляться в раз­ных формах. Они утверждают, что группа, которая состоит из 10 человек, представ­ляющих 10 разных культур, значительно отличается от группы, которая включает 5 человек, принадлежащих к культуре А, и 5 человек, принадлежащих к культуре Б, поскольку вторая группа практически состоит из двух подгрупп, являясь поляри­зованной. Разнородным но составу группам приходится вырабатывать определен­ные модели совместной деятельности, поскольку у них нет единого стиля воздей­ствия, который все члены группы предпочитают одинаково. Поляризованным группам угрожает возможная несовместимость и противостояние двух фракций, которые могут парализовать способность группы к действию. Изучая 47 групп сту­дентов в школах бизнеса в Великобритании и 5 групп в многонациональной аме­риканской организации в Юго-Восточной Азии, Эрли и Мозаковски обнаружили, что группы, работавшие наиболее эффективно, были однородными или разнород­ными, но не поляризованными. Подзядловски (Podsiadlowski, 1999) обследовал 34 бизнес-группы, которые работали в немецкой многонациональной организации, также расположенной в Юго-Восточной Азии. Члены эти групп оценивали эф-

фективность своей работы тем выше, чем выше была культурная неоднородность группы.

Эти исследования дают некоторую информацию о результатах работы в одной команде представителей разных культур. Для понимания процессов социального воздействия, которые ведут к успеху или неудаче, необходим более детальный ана­лиз таких вопросов, как ограничения, налагаемые культурой на различные виды участия в деятельности группы и его интенсивность, распределение ролей, опре­деление формалвной структуры группы и т. д.

Иерархическое управление

Существует несколько исследований, посвященных проблемам совместной дея­тельности руководителей и подчиненных, принадлежащих к разным культурам. Рао и Хашимото (Rao & Hashimoto, 1996) изучали японских менеджеров, работа­ющих в Канаде, в подчинении у которых были как служащие-японцы, так и канад­цы. Японские менеджеры применяли большее количество санкций и приводили больше доводов, имея дело с канадцами. Судя по всему, они вели себя таким обра­зом, поскольку то, что подразумевалось и не требовало объяснений при работе с подчиненными-японцами, необходимо было доносить до канадцев в эксплицитной форме. Петерсон, Пенг и Смит (Peterson, Peng & Smith, 1999) обнаружили, что когда в США открылось японское предприятие, служащие поначалу более пози­тивно реагировали на нажим со стороны начальников-японцев, нежели началь­ников-американцев. Позднее это разграничение исчезло. Смит, Ванг и Лейнг (Smith, Wang & Leung, 1997) изучали китайских менеджеров, работавших в Ки­тае на совместном предприятии в сфере гостиничного бизнеса, начальниками которых были не китайцы. Самые большие проблемы возникали, когда началь­никами были японцы, а минимальные трудности отмечались при работе с началь­никами из Гонконга или Тайваня. Подчиненные-китайцы говорили о том, что оптимальный уровень эффективности в ходе непосредственной коммуникации отмечался при работе с управляющими из западных стран. При этом они отмеча­ли, что при возникновении проблем они чаще полагаются па опосредованные формы коммуникации.



Исследования взаимодействий между руководителем и подчиненным, принад­лежащими к разным культурам, сейчас находятся в периоде становления. Мы име­ем разрозненную информацию о различных формах адаптации, но весьма скудные сведения о том, что ведет к успешной адаптации. Существующая литература о ме­неджерах-экспатриантах в первую очередь посвящена вопросам более общего ха­рактера, таким как подготовка, удовлетворение от работы и т. д.



Переговоры

Тсе, Фрэнсис и Уоллс (Tse, Francis & Walls, 1994) представили отчет о сравнении внутри- и межкультурных переговоров между китайскими и канадскими менедже­рами. Между стратегиями китайцев и канадцев систематически выявлялись одни и те же различия, безотносительно к тому, носили переговоры внутри- или меж­культурный характер. Однако это не дает достаточного подтверждения гипотез, поскольку настоящих встреч между участниками переговоров не происходило.

Грэхэм (Graham, 1993) снял на видеопленку переговоры между американцами и японцами. Затем он попросил участников переговоров просмотреть пленку и прокомментировать проблемы, с которыми они столкнулись. Японцы говорили, что им неприятно прямое отклонение их предложений и то, что их часто перебива­ют. Они пришли в замешательство, когда продавец взял инициативу на себя, тогда как японская культура предполагает, что покупатель имеет более высокий статус, чем продавец, а следовательно, проявление инициативы — это его прерогатива. Американцам было трудно понять, когда кивки головой означали согласие, им не нравилась высокая стартовая цена продажи и они не могли понять, когда «оконча­тельное» предложение действительно было окончательным, а когда нет.

Группа авторов (Weldon, Jelm; Doucet, Chen & Wang, 1996) собрала отчеты китайских и американских менеджеров, касающиеся случаев межкультурных и в ну три культурных разногласий, имевших место в совместных предприятиях на территории Китая. По материалам этих отчетов были выявлены типичные случаи разногласий и предъявлены другой выборке китайских и американских менедже­ров, которых попросили рассказать, как они будут преодолевать проблемы такого рода. Было обнаружено, что китайцы и американцы no-разному подходят к улажи­ванию внутрикультурных и межкультурных разногласий. О внутрикультурных разногласиях американцы обычно докладывают начальству, а межкультурные раз­ногласия игнорируют или стараются воздержаться от вмешательства. Китайцы стремятся пристыдить своих коллег, принадлежащих к их культуре, и преподать им урок нравственности, а в случае конфликта между представителями разных культур стараются выправить ситуацию, используя обходные пути.



Наше краткое и частичное рассмотрение проблем социального влияния в усло­виях кросс-культурного взаимодействия тем не менее свидетельствует, что при таких обстоятельствах люди могут вести себя по-иному, не так, как они ведут себя с представителями своей культуры. Это вновь говорит о необходимости исследо­вать условия такого рода более глубоко и тщательно; вместо того, чтобы строить предположения, экстраполируя на новые обстоятельства результаты сравнения внутрикультурных реалий.


Просмотров 305

Эта страница нарушает авторские права




allrefrs.ru - 2021 год. Все права принадлежат их авторам!