Главная Обратная связь Поможем написать вашу работу!

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






МЕТОДЫ АКТИВИЗАЦИИ НОВОВВЕДЕНИЙ



Когда я начинал заниматься инноватикой, много общался с изобретателя­ми. И меня очень заинтересовал их способ оценки друг друга. Типичный фраг­мент разговора:

- Не знаешь, кто там стоит у окна?

- Такой-то, такой-то...

- А сколько у него патентов?

- У него, кажется, 16 или около того...

- А внедрений?

- Ну, не больше 7.

- Ну, все-таки, все-таки неплохо. А у того - сколько патентов?

- Думаю, за 20.

- А внедрений?

- Кажется, два.

- Всего-то?

Так что изобретатели оценивают профессиональные достоинства друг дру­га именно по реализованным, практически используемым достижениям.

РЕАЛИЗАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ

Реализация какого-либо решения требует рассмотрения его в контексте инноватики, ибо переходный процесс здесь оказывается в центре внимания. Одна из причин трудности переходных процессов состоит в необходимости идти на потери, т. е. сам по себе переход связан с издержками. Это закономер­ность для инновационных процессов, поэтому переходная стадия особенно болезненна и требует специальной технологической и методической поддерж­ки, в то время как у участников этого процесса порой складывается впечатле­ние, что переходная стадия - это и есть само по себе будущее состояние, они принимают переходное состояние за итоговое.

Когда мы говорим о процессах управленческого консультирования в кон­кретных организациях, надо иметь в виду разработку процессов реализации еще на стадии выработки решений. И даже на стадии оргдиагностики есть воз­можности перехода к реализации. По крайней мере, когда консультант экра­нирует определенным образом деятельность руководителя, руководящего звена и вызывает тем самым у них саморефлексию - переосмысление собственной


деятельности - это сказывается на реальном поведении сразу в процессе ее осуществления, т. е. организационная диагностика совпадает с изменениями и их непосредственно вызывает, минуя стадию выработки решений. Например, если консультант ведет межгрупповую работу, то формирование экспертной группы из наиболее авторитетных участников специально рассчитано на то, что она накапливает позиционное содержание в работе остальных групп, бе­рет на себя формирование конечного результата. Но вместе с тем экспертная группа рассматривается и как группа реализации, т. е. она берет на себя ответ­ственность и за реализацию этого результата в реальной организации.



Кроме того, на стадии выработки решения один из последних этапов рабо­ты обязательно предусматривает разработку программы реализации найден­ного решения. В программе реализации предусматривается соотношение между теми, кто будет заинтересован в реализации этого решения, и теми, кто будет противодействовать этому, т. е. определяются социальная база, реальные но­сители этого нововведения. Определить, какие из категорий работников могут быть заинтересованы в этой реализации, можно и методом социодрамы. Нуж­но также разработать какие-то меры по вовлечению тех, кто сегодня сопротив­ляется, в процессы изменений.

Кроме того, в программе реализации учитывается принцип недопроекти-рования, т. к. подробность, детализированность проекта изменений найденно­го решения обратно пропорциональны степени его реализуемости. Поэтому решение предлагается в общих чертах и рассчитано на корректировку внутри себя, на определенную гибкость в процессах реализации и высокую адаптив­ность к самой среде.

Отсюда мы подходим к следующему очень важному требованию к реали­зационным процессам - это ориентация на взаимоадаптацию выработанного решения, предлагаемого новшества, с одной стороны, и реальной организации, с другой стороны. Имеется в виду, что в каких-то важных параметрах органи­зация, конечно, должна меняться в процессе реализации этого решения, но в то же время и само решение должно быть приспосабливаемо к этим организа­ционным условиям - к специфике персонала, к конкретной ситуации в орга­низации и к ее внешней среде. При этом нередко используется метод узкой базы, когда какое-то решение сначала реализуется на небольшом организаци­онном пространстве в каком-то из подразделений, с тем чтобы, пройдя через процесс взаимоадаптации, это новшество получило там признание, а затем рас­пространялось бы на более широкие масштабы.



Но есть некоторый барьер, через который должно перейти новшество при его введении в организацию. Это барьер затухания инновационного потенциа­ла того изменения, которое было спроектировано в "лабораторных" условиях, вне самой организации. Дело в том, что групповая работа в изолированных условиях, тем более с использованием игровых методов, сопровождается не­которым возбуждением и воодушевлением, увлеченностью участников, и от­сюда действительно возникает некоторая опасность отрыва их от реальных условий. Это естественно, но возникает дополнительная трудность при вне­дрении новшества. Участники организационной работы, ставшие "авторами" новшества и его носителями, составляют меньшинство, а неучаствующее боль­шинство, естественно, воспринимает только результат этой работы - логики,


технологии движения к этому результату им не видно. Поэтому неучаствовав­шее большинство нередко воспринимает проект таких изменений как что-то чуждое, противостоящее собственным представлениям и интересам.



Правда, есть свои плюсы и у разработчиков. Они составляют контактную группу, в отличие от неучаствовавшего большинства, которое в целом контакт­ную группу не образует, хотя может состоять из ряда таковых. Поэтому разра­ботчики имеют несколько больший потенциал активности по отношению к неучаствовавшему большинству. Очень важно сохранить этот инновационный потенциал. Его надо сохранить в реализационных процессах. После возвраще­ния в реальную организацию может продолжать действовать сам по себе меха­низм общения, который был использован и выработан на стадии поиска реше­ния. Это может происходить в условиях постепенного расширения числа сто­ронников и вовлечения в само нововведение все большего числа работников, не участвовавших в его выработке. Иногда на этой основе создается группа развития организации, которая пытается переосмыслить ход движения участ­ников выработки решения, ход движения их мыслей и целей в процессе их работы; пытается воспроизвести их на собственном опыте, обсуждая с ними эти результаты.

Конечно, важную роль здесь играет позиция первых лиц организации. В условиях чрезмерно развитых вертикальных связей, которые часто подав­ляют горизонтальные, при условиях гипертрофированного единоначалия в на­ших организациях роль первых лиц в такого рода изменениях определяющая, может быть, даже больше, чем в других странах. Поэтому консультант стре­мится вовлечь руководителя в сам процесс выработки решения в резиденци-альных условиях. Если это не удается по каким-то причинам, то его надо во­влечь в реализацию решения.

Передача результата из "лабораторной" среды в реальную организацию сопровождается наращиванием его инновационного потенциала с подключе­нием тех, кто не участвовал в выработке решений. После реализации иннова­ционный результат начинает сходить на нет, и происходит рутинизация ново­введения, когда оно становится ординарным элементом системы. Инноваци­онный потенциал постепенно исчерпывается и по мере реализации затухает. Но в реальных условиях процесс затухания новшества при таком переводе в реальную организацию нередко начинается на первых же стадиях, поскольку есть объективные противоречия между содержанием этого новшества и орга­низационной рутиной; между необходимостью стабильности организации и необходимостью ее изменения. К сожалению, часто бывает так, что новшество при переходе в реальную организацию быстро подвергается интенсивному со­кращению, переработке, т. е. его приспосабливают к условиям реальной орга­низации в одностороннем порядке.


Просмотров 326

Эта страница нарушает авторские права




allrefrs.ru - 2021 год. Все права принадлежат их авторам!