Главная Обратная связь Поможем написать вашу работу!

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






ПРЕОБРАЗОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ



Попробую описать свои подход и опыт консультирования процесса изме­нения организационной культуры. Наверное, это выглядит спорно, но практи­ка - на моей стороне.

Как дойти до норм?

Однако до изменения норм надо дойти, до них непросто добраться, нужны посредники. Эти посредники между идеологемами и нормами - правила. Дру­гое дело, что между идеологемами и правилами действуют управленческие установки, а между правилами и нормами действует такой скрепляющий эле­мент, как обыкновение. Но, строго говоря, в изменении организационной куль­туры есть три основных шага: идеологемы - правила - нормы (рис. 31).

Рис. 31. Схема изменения организационной культуры

На строительной фирме было принято подавать заявки в транспортный от­дел ежедневно. Так было много лет, но вот консультанты оптимизировали там бизнес-процессы, и по их совету начальство издало распоряжения: заявки на автотранспорт подавать по пятницам на всю будущую неделю. Кто-то из новых руководителей стройучастков так и сделал и очень удивился, когда в понедель­ник машин не получил. На его звонок диспетчер ответила: заявки на понедельник от вас не оказалось. А все остальные подстраховались, послали заявки на неде­лю и ежедневные все-таки тоже.

А вот пример посерьезнее. Для инвесторов очень важен такой показатель объекта возможных вложений, как совпадение руководителей и собственни­ков. Если руководители завода являются там и сильными акционерами, тогда управляемость капитала высокая. Они быстро и окончательно могут решить, на что сейчас в первую очередь направить прибыль (на зарплату, на обновле-


ние оборудования, на дивиденды и пр.). Но на российских предприятиях гос­подствует вертикальная культура с сильным культом единоначалия. Все - и руководители, и подчиненные - привыкли к авторитарному решению подоб­ных вопросов даже тогда, когда у гендиректора немного личных акций, а ос­новная их часть распределена в коллективе, среди рядовых работников. Одна­ко никому из них не придет мысль не только контролировать решения первого руководителя по этим вопросам, но даже запросить у него информацию об этом. Они узнают лишь то, что им скажут. Так что управляемость капитала на пост­советском предприятии определяется отнюдь не только совпадением руковод­ства и собственности, но и сложившимся стилем руководства. Что и следует иметь в виду потенциальным инвесторам.



Итак, мы видим, что между описанными 5 компонентами организацион­ной культуры есть некоторое сходство, грани между ними не всегда очевид­ны, хотя есть и немалые различия. Так, нормы являются самым скрытым, консервативным, но и самым действенным регулятором поведения людей в организации. Управлению тогда удается по-настоящему развить организа­ционную культуру, когда вводимые им идеологемы, правила через соответ­ствующие установки или прямо преобразуются в коллективные обыкнове­ния и нормы.

Конечно, нормы и без того зависят от управления, формируются как реак­ция на решения руководителей. Хорошо известно, например, что увеличение производительности труда рабочими с целью повысить свои заработки приво­дит к неадекватной реакции руководства: раз они могут производить больше, надо повысить им производственные нормативы или снизить расценки. Рабо­чие же видят, что теперь им приходится работать больше за меньший зарабо­ток, и прекращают повышение производительности. Более того, они начинают контролировать друг друга и особенно новичков: не повышать выработку даже ради заработка, ибо начальство все равно "срежет" его. Так сознательно или стихийно в бригадах и цехах складываются нормы средней выработки, одоб­ряемые в коллективе.



Но вот руководители решили преодолеть сложившийся барьер произво­дительности и предлагают рабочим контракт: вы можете без ограничений зарабатывать, производя больше, а мы не будем пересматривать расценки и нормативы, гарантируем их стабильность на 5 лет. И если такое предложение вызывает доверие и заинтересованность рабочих, норма меняется: вместо "сдер­живай выработку" начинает действовать "зарабатывай, как можешь". Тут меняется правило и предлагается установка: наращивай производительность. Эта установка, возможно, задавалась и раньше (производительность всегда дол­жна расти), но без нового правила в отношениях руководителей и рабочих она не срабатывала.

Выше я приводил по большей части примеры неудач в изменении органи­зационной культуры, которые я наблюдал в управленческой практике моих клиентов. Но попадались мне и успешные случаи сознательного изменения организационной культуры грамотными и волевыми руководителями без кон­сультационной поддержки.

Был у меня клиент. Он очень ценил бизнес-образование, хотя большинство его сотрудников относились к этому равнодушно. Они и так прекрасно зараба-


тывали и не понимали, зачем это нужно. Но вот фирма стала переходить на сер­тификацию по ISO, кроме того, она достигла стадии стабилизации и приблизи­лась к аристократизации (см. раздел о жизненном цикле организации). Снизи­лась управляемость. Глава компании уже несколько раз указывал руководите­лям подразделений разного уровня на плохое знание современных технологий, инертность как следствие недостаточных знаний. Он сделал достоянием гласно­сти свое горячее желание провести через бизнес-школы большинство сотруд­ников, а руководящий состав призвал добиваться степени МВА. Образование -чем не идеологема? Будучи человеком последовательным, он предложил опла­чивать их обучение наполовину за счет фирмы. В оценке их работы особое вни­мание уделял продвижению в этом направлении. На корпоративных праздниках 2-3 раза в год, в новогодних поздравлениях и даже на дни 8 Марта он подчерки­вал достижения тех, кто уже продвинулся к МВА. Надо сказать, что над первыми продвиженцами их коллеги поначалу иронизировали, и сами они немного сму­щались, раньше других покидая офис, торопясь на занятия. Вот однажды гене­ральный директор вывесил приказ, согласно которому на фирме формируется управленческая команда, но войти в состав ее можно только со степенью МВА или накануне ее получения.



В коллективе была оппозиция образовательным устремлениям начальника. Персональным выразителем таких настроений был некто по имени, скажем, Сер­гей. Он особенно язвил по поводу "академиков", со временем, однако, он остал­ся в меньшинстве. Над ним стали иронизировать другие, безобидно подшучивая при случае: "Он же у нас темный". Обсуждались последние действия главного конкурента, и кто-то съязвил: "Они создадут такую сбытовую сеть не раньше, чем Сергей пойдет в бизнес-школу". И вот однажды я мимоходом заглянул в кабинет генерального директора и в числе очередных новостей он, торжествуя, сказал: "Вы не поверите, на днях Сергей спросил меня, оплачу ли я ему полстоимости обучения в бизнес-школе".

Итак, в какой-то мере организационная культура управляема. Механизм управленческого воздействия на нее можно представить следующим образом.

Если идеологемы и правила тут выглядят инициирующими, то обыкнове­ния и нормы - результирующими. Опять же - в какой-то мере. Ибо результи­рующие компоненты организационной культуры довольно независимы от инициирующих: они привносятся из деловой культуры окружающей среды, прошлого опыта, индивидуальной культуры. Да и субъектом культурных из­менений может быть не только управление, но и профсоюзы, неформальные лидеры. Происходят и спонтанные, очень медленные изменения по многим при­чинам: появление новых людей с другими ценностями, знакомство с другими образцами деятельности, давление клиентуры и т. п.

Нас же здесь интересуют прежде всего управленческие изменения орга­низационной культуры, когда руководители предприятия, учреждения видят необходимость развивать ее в конкретном направлении.


Просмотров 396

Эта страница нарушает авторские права




allrefrs.ru - 2021 год. Все права принадлежат их авторам!