Главная Обратная связь Поможем написать вашу работу!

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






Правление Банка: управление компьютерным проектом



Правление Банка является главным инициатором новшества, осуществляет общее руководство проектом.

После приобретения "Атласа" на первый план объективно выдвинулась про­блема стратегии внедрения системы. Учитывая значительные различия в усло­виях деятельности западных банков, для которых спроектирован "Атлас", факти­чески предстояло принимать решения о стратегии развития Банка.

Имелись два варианта:

1) перестройка структуры, функций подразделений и методов работы с кли­
ентами в соответствии с принципами, положенными в основу "Атласа".

2) адаптация системы к условиям Банка, т. е. внедрение системы при сохра­
нении существующей структуры, функций подразделений и т. д.

Выбор второго варианта закрепил среди сотрудников функциональных от­делов представление об "Атласе" как совокупности компьютерных технологий:

а) применение которых не решает основных задач подразделений;

б) внедрение системы является прежде всего профессиональной обязанно­
стью самих программистов.

Правление неоднократно принимало решения, нацеленные на ускорение внедрения "Атласа". Но сохранялась инерция выбранного подхода: стремле­ние перестроить технологии обработки информации без определения роли из­менений в общей стратегии развития Банка и осуществления всего взаимо­связанного комплекса организационных, управленческих, социальных ново­введений.

Для повышения управляемости процесса внедрения "Атласа" была введена должность главного конструктора компьютерной системы. Однако инерционность отношения подразделения Банка к системе значительно превысила возможнос­ти нового управления влиять на ход работ.

Диагностика содержит много доказательств невозможности заменить раз­работку стратегии созданием новой организационной структуры. В подтвержде­ние приведем только один пример. Через 14 месяцев после вступления в долж­ность самыми актуальными для главного конструктора оставались все те же, не решенные на первой стадии инновационного процесса вопросы - отсутствие единого плана счетов, общих для подразделений Банка методик производства операций со счетами клиентов и т. д.




Реальные изменения в ходе внедрения наметились только после принятия решений, согласно которым применение "Атласа" становится одним из направ­лений развития Банка. Вместе с изменениями технологий предполагается осу­ществить модернизацию Банка.

Диагностика рассматриваемого инновационного процесса позволяет выде­лить и другие организационные факторы, которые уменьшают диапазон воздей­ствия Правления на ход внедренческих работ и могут стать препятствием для реализации других нововведений. Отметим 4 таких фактора.

Решения Правления, касающиеся "Атласа", не имеют реализационной со­ставляющей, не разработан механизм перевода программных установок руко­водства в алгоритм действий исполнителей. Так, согласно постановлению Прав­ления, в июле... года должны были начать действовать рабочие группы, объеди­няющие программистов и пользователей. Однако в управлениях Банка такие груп­пы не были созданы. И только через год, когда в решении вице-президента были определены цели, объем работ, состав групп, сроки выполнения заданий, совместные коллективы приступили к работе.

Решения, как правило, не предусматривают регламентацию профессиональ­ного поведения, включающую санкции, корректирующие действия исполнителей. Диагностика не зафиксировала связи между активностью, обязательностью уча­стия в проекте и профессиональными нормами. "Если не заниматься с системой, то за это никто не спросит", - утверждает начальник отдела. Данные других ин­тервью подтверждают типичность такой ситуации.



Низка действенность каналов передачи информации от руководства на дру­гие уровни организации. В ходе диагностики выяснилось, что о содержании ре­шений Правления, посвященных "Атласу", знают менее половины тех, кому пред­стоит эксплуатировать систему. Типичное высказывание потенциального пользо­вателя: «С решениями относительно "Атласа" знакомиться не приходилось». В результате уменьшаются возможности Правления реализовать функции орга­низации проекта.

В Банке медленно меняется система приоритетов профессиональной дея­тельности. Процесс внедрения столкнулся с острой проблемой. Работа по вне­дрению ведется, если эффективность сотрудников и отдела в целом самим пер­соналом и руководителями оцениваются не только с точки зрения выполнения повседневных задач, но и с позиций целей развития. Однако требования руко­водства, существующая система контроля ориентируют персонал прежде всего на выполнение повседневных обязанностей. Поскольку в соответствии с иерар­хией приоритетов распределяется время на различные виды деятельности, то работа с "Атласом" не встраивается в график профессиональных занятий.

В Банке есть коллективы, где цели развития и повышения на этой основе эф­фективности труда считаются приоритетными. Таким коллективом, в частности, является учетно-операционный аппарат Операционного управления. Но пока это только отдельные "острова", а внедрение "Атласа" требует широкой социальной базы.

В целом данные диагностики свидетельствуют отом, что переход от нов­шества к нововведению не выделен пока как самостоятельная стадия. Не зафик­сировано применение специальных технологий управления нововведением. По­требность в таких технологиях актуальна в настоящее время. Но особо необхо­димость профессионализации управленческих подходов возрастет в ходе осу­ществления комплекса изменений, связанных с внедрением "Атласа".


Просмотров 342

Эта страница нарушает авторские права




allrefrs.ru - 2021 год. Все права принадлежат их авторам!