Главная Обратная связь Поможем написать вашу работу!

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






В какой ролевой позиции по отношению к генеральному директору вы обычно оказываетесь при общении с ним?



"Родитель" "Взрослый" "Дитя"
опекающий контроли­рующий открытый закрытый органичное заданное
           

Каждый из них заполнит эту таблицу насчет себя. Затем прямо в их при­сутствии на флип-чарте сделаем сводку, иными словами, сложим количество крестиков в каждой клетке и увидим, сколько членов команды чувствует себя в таких-то, ролях по отношению к своему руководителю. Обсудим - нет ли тут чего-то нового и неожиданного. И снова вопрос: что нужно изменить в органи­зационной обстановке (в деятельности руководителя, в правилах, в организа­ционной культуре, в функциях и т. п.), чтобы те, кто желает и может, получили бы шанс передвинуться в колонку В, особенно Во.

Вы спросите, а почему я обе эти процедуры делал раздельно с руководите­лями и с остальной частью команды? Отвечаю: специфика методики, помно­женная на специфику российской деловой культуры. Просто вместе такого рода анализ чаще всего не получается. У меня были примеры команд с весьма от­крытыми отношениями, и там действительно такого разделения не требова­лось.

Наконец, на следующей стадии собираем управленческую команду в пол­ном составе с их главой и сопоставляем результаты анализа РВД-структуры управленческой команды, полученного по обеим таблицам. Изучаем различия, выясняем их причины.


Повторяю, любая диагностика состояния командных отношений должна работать на развитие их. В данном случае мы подводим все это к главной зада­че: как провести "взрослизацию "внутрикомандных отношений. Довольно бы­стро группа приходит к выводу (а консультант этот вывод должен энергично поддержать) о том, что по мере возможности должна исчезать родительская позиция со стороны главы команды как в контролирующем, так и в опекаю­щем варианте. Ибо роль "дитя" появляется или укрепляется именно потому, что есть "родитель". Однако, с другой стороны, те, кто хорошо устроился в роли "дитя", считает ее предпочтительной для себя, невольно задвигает кого-то из коллег по команде в положение "родителя".



И тогда постепенно наша коллективная саморефлексия подводит нас к необхо­димости разработки кодекса команды, в котором появляется первое правило: неродителъствоватъ! Нос ним явно сочетается и обратное правило: неребячество-вать! Ребенок провоцирует появление отца в такой же степени, как и наоборот.

Каким же образом провести "взрослизацию" управленческой команды? Консультант здесь фактически берется за внутрикомандный коучинг, т. е. за ролевое развитие тех, кто склонен, условно говоря, "родительствовать" или "ребячествовать".

Кроме упомянутых выше правил, нужно иметь в виду делегирование пол­номочий от главы команды к ее участникам, особенно по отношению к тем, кто находится в позиции Дз, иначе говоря, предлагать последним "взрослые" зада­чи. Позиция Дз - самый очевидный и емкий ресурс для наращивания в коман­де качества совокупного Во. Но методы поощрения таких трансформаций тоже должны соответствовать задачам. Вознаграждение ответственностью тут го­раздо предпочтительнее похвале, которая больше подходит "дитя".

Еще один способ "взрослизации" - это принятие на себя таких взрослых внут-рикомандных ролей, как "коородинатор" или "финалист". В таком случае осталь­ным членам команды следует всячески поддерживать исполнение этих ролей.



Но как поступать с теми, кто оказался у нас "дитя органичное", ведь при­роду не исправишь? Да, но, во-первых, эти проявления в команде можно огра­ничить, а во-вторых, канализировать их в максимально приемлемом русле. Например, при распределении внутрикомандных ролей До часто оказывается прекрасным "проблематизатором".

Таким образом, постепенно мы проводим выравнивание позиций всех чле­нов управленческой команды, точнее говоря, наращивание "взрослости" при сокращении "родительства" и "детства".

Однако такие изменения имеют глубокий социокультурный характер и вы­ходят далеко за границы управленческой команды. Поэтому эволюция внутри-командных отношений есть начало изменений организационной культуры, о чем речь у нас пойдет дальше (см. главу о развитии организационной культуры).

Игровые приемы командной диагностики

Разыгрывание некоторых условных ситуаций также помогает членам уп­равленческой команды и, конечно же, консультанту оценивать социальную зрелость команды. Я не большой специалист по этой части, но периодически использую приемы из этого разряда. Хотя мои товарищи говорят, что мне сто-


ило бы развиваться в этом направлении активнее Может быть. По крайней мере, приведу примеры тех игровых приемов, которыми я пользуюсь. Их ис­пользование, так или иначе, представляет собой одновременно и тренинг на­выков командной работы, поэтому я разберу их в следующем разделе.

Тренинг командное™

Из игровых приемов, используемых одновременно для диагностики и тре­нинга командности, я предлагаю следующие.

"ОБМЕН ВЗАИМНЫМИ ОЖИДАНИЯМИ". Эта методика не относит­ся к числу игровых, хотя только что я обещал именно эти последние. Дело в том, что процесс командообразования очень хорошо начинать с обмена взаим­ными ожиданиями, потому что он помогает личностному раскрытию, прояв­лению индивидуальности и ценности каждого участника команды.



Участники команды садятся в круг. Желательно, чтобы между ними не было стола. Консультант предлагает: "Давайте мы все по очереди выскажем свои ожидания по отношению к каждому из нас - какой именно вклад в рабо­ту нашей команды мы хотели бы получить от него, в чем мы видим позитив­ные проявления его индивидуальности в нашем общем деле, что мы больше всего ценим в нем как в специалисте и личности. Может быть, начнем с меня, как вашего консультанта? Есть другие желающие из тех, кого команда знает лучше?" В этом процессе каждый получает свое отражение на разных экранах, количество которых равно численности команды. И он, в свою очередь, тоже отражает в своих высказываниях образ каждого другого члена команды. Пос­ле очередного круга высказываний в адрес каждого члена команды консуль­тант подводит итог, пытаясь сформулировать те сильные черты, положитель­ные особенности каждого члена команды, которые чаще всего отмечались в ходе высказываний о нем. С тем чтобы в итоге получился индивидуальный портрет каждого со своими голосом и акцентом в общекомандном хоре.

Например: "Владимир Алексеевич по вашим высказываниям выглядит сильным аналитиком, и мы ожидаем, что в работе команды он будет улавли­вать сложные взаимосвязи в той информации, которая здесь будет появлять­ся, в доводах, мнениях. Возможно, Владимир Алексеевич, время от времени вы будете предлагать нам свои обобщения, аналитические наблюдения за хо­дом командной работы? Это существенно обогатит нас..." Или: "Если я пра­вильно понимаю содержание высказываний насчет Григория Иосифовича, то все ценят ваши хорошие знания истории нашего завода. Вы больше других видели его взлеты и падения, понимаете причины прошлых кризисов и помните способы выхода из них. Вы - живой учебник по управленческим решениям. Было бы хорошо, если бы вы время от времени преподносили нам уроки из прошлого, чтобы мы поменьше повторяли прошлые ошибки..." И еще пример: "Получается, Сергей Константинович, что управленческая команда ценит вашу, так сказать, авангардность, т. е. большой интерес к новшествам в нашей отрас­ли. Может быть, ваш вклад в работу команды будет отличаться особой инно-вационностыо, т. е. взглядом как бы из будущего..."

Конечно, консультант должен помочь команде увидеть и оценить деловую индивидуальность и, скажем, Марины Юрьевны, и каждого другого участника команды. Это бывает нелегко.


В итоге этого процесса обмена взаимными ожиданиями команда выступа­ет как единство индивидуальностей, у которых есть свои сильные стороны, способных дать уникальное сочетание преимуществ. Все это повышает взаим­ное уважение, дает каждому свое место в команде и наделяет всех некоторыми моральными обязательствами по отношению к команде как к целому. Эти мо­ральные обязательства неявно выступают как продолжение преимуществ каж­дого члена команды.

И все же завершить этот обмен надо вопросом консультанта: а каких ка­честв не хватает нашей команде? Может быть, какие-то способности в составе нашей команды не представлены?

"СДЕЛАТЬ ПОЛЕЗНЫЙ ПРЕДМЕТ". Этот прием я придумал сам, в от­личие от остальных. Предложите команде стопку чистой бумаги формата А4, пусть каждый сделает из одного, двух, любого количества листов предмет, име­ющий хоть какое-то полезное значение. Но каждый работает индивидуально и потом всем на обозрение представляет только свой продукт. Отведите на эту процедуру не больше 15 минут. Затем все садятся в круг и показывают свои изделия. Давайте поставим на модерацию вопрос: по каким критериям мы бу­дем их сравнивать? Наверняка посыплются такие: степень полезности, коли­чество использованных листов, трудоемкость, затраты времени... Много не надо. Затем в свободном обсуждении скажем что-то по очереди о работе каждого. Только договоритесь не использовать негативные оценки друг друга. После этого предложите команде разделиться на 2-3 подгруппы или разделите ее сами по каким-то значимым для Вас признакам и каждой подгруппе из такой же бумаги предложите коллективно сделать какой-то полезный предмет. Отве­дите на это в два раза больше времени - около получаса. Потом команда в пол­ном составе снова сравнивает полученные изделия.

Что будет видно? Прежде всего руководитель команды и все остальные заметят, как по-разному проявляются их коллеги. Кто-то уже в первом упраж­нении наверняка сложит лист в какую-то простейшую форму вроде конверта или самолетика и откинется на спинку стула, наблюдая за остальными. Кто-то будет стараться сделать что-то более сложное и интересное, и ему едва хватит времени, чтобы закончить. Будет также, наверное, заметно изменение стиля работы некоторых участников в коллективном исполнении по сравнению с индивидуальным то ли в сторону большего усердия, то ли наоборот. Последу­ющее обсуждение, конечно, как и всякая саморефлексия, не пройдет бесслед­но: каждый сделает какие-то выводы насчет себя и других и постарается кор­ректировать свое поведение в дальнейшем.

"УПРАЖНЕНИЕ С МЯЧИКОМ". Предложите участникам стать в круг, если их число не более 6-7 человек. И в два круга, если их больше. В каждом круге дайте кому-то в руки мяч. Предложите начать бросать этот мяч друг дру­гу с соблюдением следующих 4 правил:

- при броске каждый громко называет имя того, кому адресован мяч;

- мяч ни у кого не должен побывать дважды, но при этом побывать у каждого;

- это должны быть именно броски, а не передачи мячика из рук в руки, т. е.
между одним касанием мяча и другим должен быть хотя бы мизерный ин­
тервал;

- мяч ни разу не должен упасть.


После завершения первого круга предложите группе ускорить прохожде­ние мяча, т. е. повторить то же самое, но быстрее и обязательно в той же после­довательности. Сначала они просто торопятся делать все так же. После завер­шения каждого круга настаивайте: "Еще быстрее!" Группа догадывается пере­строиться так, чтобы первоначальная последовательность превратилась в со­седство в круге. Не допускайте, однако, подмены бросков простой передачей из рук в руки. Наконец после ряда попыток группа догадывается использовать естественную тяжесть мяча, когда он гораздо быстрее перелетает с ладони на ладонь как бы по лесенке, надо только, чтобы ладони не соприкасались. Завер­шение этого упражнения наступает тогда, когда участники из ладоней образу­ют колодец, когда мяч летит не по наклонной, а по вертикали, едва задевая ладони. Это и есть завершение задачи.

Допускаю, что мое описание местами кому-то непонятно, но это пройдет, как только Вы попробуете сделать это упражнение со своими сослуживцами, друзьями или домашними.

Чему оно учит? Во-первых, надо запомнить и проанализировать потом случаи падения мяча как признаки неадекватного восприятия друг друга: кол­лега еще не успел настроиться, а мяч уже ему брошен, он не успевает его пой­мать. Дальше - как быстро группа находит решение? Какие этапы и заблужде­ния возникали на этом пути? Сколько раз слышались восклицания: "Все, быс­трее уже невозможно!" - хотя потом оказывалось, что возможно? Когда груп­па попадала в кризисы отчаяния, нежелания искать дальше, споров, ссор? Кто и когда подавал новые идеи? Как к ним относилась группа? И наконец, на­сколько и в чем именно эта игровая ситуация воспроизводила реальные про­блемы взаимодействия в команде? При этом избегайте своих оценок. А если чувствуете, что они необходимы, - формулируйте их в виде вопросов, предпо­ложений. Если группы две, то не упустите фактор состязательности: кто рань­ше найдет решение.

"ОСУЩЕСТВИТЕ ИЗМЕНЕНИЕ"1. Предложите группе выстроиться лицом к лицу в две линии. Объявите следующее: "Сейчас вы повернетесь друг к другу спиной, и пока я буду считать до 10, произведете какие-нибудь измене­ния". На просьбы и мольбы уточнить не реагируйте. Отсчитайте до 10 и пред­ложите им снова вернуться в положение лицом друг к другу и каждому рас­сказать о том изменении, которое он произвел за это время. Будьте готовы к тому, что это будет какая-то чепуха: "Я пиджак расстегнул", "Я очки сняла", "Я руку в карман положил", "Я часы на другую руку надел". Предложите все повторить заново. Наверное, чепухи станет меньше, т. е. появятся более суще­ственные изменения. Еще две попытки, потом задайте вопрос: какие самые существенные изменения были предприняты за это время? Возникнет шум, гам, и тут выяснится, что кто-то один только и решился включить в сферу из­менений окружающие предметы - сдвинуть стол, поставить на него стул, раз­двинуть жалюзи и т. п. И тогда поставьте вопрос: почему такая скованность в изменениях? Ведь никаких ограничений не было! Вершина успеха в таком уп­ражнении достигается тогда, когда кто-то из участников пытается сделать объектом изменений товарищей по команде - предложит им взяться за руки,

1 Это упражнение демонстрировала в нашей Школе консультантов по управлению д-р Рита Ало-ни (Израиль).


встать в круг, с каким-то смыслом расставит их и пр. Вот она, готовность к радикальным изменениям!

И снова вопрос группе: в какой мере это упражнение проявило то, что происходит в повседневной жизни? Естественно, что, будучи взволнованными происшедшим, они могут отвечать решительно: ни в какой. Пожмите плечами -ни в какой так ни в какой... Отнеситесь к такой реакции группы клинически -ведь это их защитная позиция. А хорошо ли людей лишать защиты? Постепен­но эта позиция ослабнет, и они потом долго будут вспоминать этот эпизод в своих реальных разработках инновационных процессов.

"ОБЩИЙ РИСУНОК"1. Разделите команду на подгруппы по 4-5 чело­век. Поставьте каждую подгруппу вокруг стола, на который положите боль­шой лист бумаги. Дайте каждому по набору свежих маркеров синего, красно­го, зеленого, оранжевого цветов. Пусть по Вашей команде они начинают рисо­вать что угодно в любом порядке и последовательности в течение 10 минут. Подойдите к их листам и черным маркером нанесите поверх их рисунков ши­рокие полосы, одну или две, как агрессивные символы, вторгшиеся в их безмя­тежно цветной мир.

Следите внимательно за двумя процессами.

1. Как они взаимодействуют в рисовании: позитивно взаимодействуют друг
с другом, например один продолжает линию другого или подстраивается под
нее. Скажем, если кто-то нарисовал круг, то другие тут же, принимая его за
солнце или за колесный круг, добавляют к нему штрихи, усиливающие целост­
ность рисунка. Или же, если кто-то нарисовал какую-то полоску, остальные
обрамляют ее орнаментом или пририсовывают к ней что-то дополняющее. Или
напротив - они рисуют, не обращая внимания на намерения и образы друг друга,
даже стремясь перекрыть, зарисовать, вытеснить попытки кого-то нанести
желаемое им изображение.

2. Как каждая подгруппа реагирует на внедрение в их "картину" агрессив­
ных полос: растерялись? сплотились в стремлении перекрыть черноту своими
новыми изображениями? Или же кто-то сумел превратить эту угрозу в шанс,
и к этой черной линии стали пририсовывать дополнения, превращающие ее то
ли в дорогу, то ли в горизонт, то ли в ось с приделанными колесами и т. п.

Итак, в этом упражнении мы можем обсуждать с командой степень согла­сованности или противоречивости их действий, способность быстро и конст­руктивно реагировать на резкие изменения обстановки, ну и все то, что они или Вы сочтете нужным отметить.

И опять к выводам: в какой мере происшедшее на листах отражает их ко­мандную деятельность.

Подобных упражненийлридумано огромное множество. Тех, кто хотел бы охватить его с исчерпывающей полнотой, направляю к Ирине Кульковой, кото­рая в нашей Школе консультантов демонстрировала их с неизменным блеском.

Шлю также поклон Светлане Поварницыной и Евгению Емельянову, ко­торые помогли нашей Школе консультантов в освоении игровой методики. Не помню точно, но упражнение с мячиком я, наверное, заимствовал у них. И это самое малое, что можно сказать об их вкладе в становление Школы.

1 Это упражнение демонстрировал в нашей Школе консультантов по управлению Фридрих Глазл (Австрия).


"ТАКТИЛЬНОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ"1. Весь состав команды делится попарно. В каждой паре один берет другого за запястья. Этот другой закрыва­ет глаза, а первый начинает его руками ощупывать разные предметы в поме­щении. Через 5 минут по Вашему сигналу они меняются ролями. Затем мы садимся в круг, и каждая пара при всех начинает обмениваться впечатления­ми от взаимодействия в этом процессе: кто доминировал или диктовал, пытал­ся навязывать свою волю другому в движении его ладоней по предметам; на­сколько один учитывал желания другого задержаться на каком-нибудь пред­мете или же обследовать поверхность; насколько комфортно и доверительно люди чувствовали себя в парах; насколько пытались понять друг друга, взаим­но учитывать особенности.

Как Вы понимаете, последний вопрос все тот же: как это соотносится с практикой сотрудничества в команде?

* * *

Несомненно, никому из вас не придет в голову использовать все эти и дру­гие приемы за один раз в одном потоке. Понятно ведь, что их встраивать по одному и очень экономно в работу команды по содержанию, аккуратно чере­дуя их с другими методами по командообразованию.

Теперь последнее - для сплочения и развития управленческой команды очень ценно использование тех методов организационной самодиагностики, которые излагались раньше в соответствующем разделе ("Метафора", "Крес­товина", "Управленческие ошибки", "Оргпатологии", "Жизненный цикл орга­низации" и (или) какие-нибудь еще).

И все же нет лучшего способа наращивать потенциал управленческой команды, чем такие командные разработки, как стратегия, идеология фирмы, Кодекс организации, определение служебных функций, совершенствование мотивации и т. п. Это все рассматривается подробно в соответствующих раз­делах этой книги.

Советы консультанту

Не стоит браться за командообразование, если Вы не обнаруживаете дос­таточного совпадения интересов тех, кто приглашен участвовать в работе команды. Какое совпадение интересов имеется в виду? В необходимости ре­шения общих задач. Эта объективность должна быть объективно очевидной: общий бизнес, взаимозависимость и т. д. Просто подчиненность одному и тому же начальнику не есть такой интерес.

Не пытайтесь решать задачу командообразования как самостоятельную -мало что получится. Думаю, что это одна из самых распространенных ошибок консультантов.

Пусть у Вас одновременно будут реализовываться два или три контракта у одного клиента: один - на командообразование, а другой или третий - на решение каких-то содержательных задач; или в одном контракте оговорите ре­шение нескольких задач. Разъясните это Вашему заказчику, и тогда он не бу­дет подозревать Вас в том, что Вы намеренно раздуваете объем работ.

1 Заимствовано у Л.А. Петровской.


Советы руководителю

В газете "Известия" от 12 июля 2002 г. Александр Левинский пишет: "Оте­чественный бизнес переходит к командному управлению", - а затем приводит рейтинг профессиональных управленческих команд, который подготовила Ассоциация менеджеров. Участившиеся публикации на эту тему указывают на то, что в нашем управлении что-то существенное меняется. Потребность руководителей в командообразовании быстро растет, особенно в машиностро­ении, черной металлургии, финансовом секторе, топливном комплексе, хими­ческой промышленности и т. д. Может быть, и Вы предприняли в этом направ­лении какие-то действия, только не надо поддаваться моде.

Задумавшись над состоянием своей управленческой команды, сделайте последовательно такие выборы:

Нужна ли Вам управленческая команда?

Если да, то какой тип управленческой команды Вы предпочитаете?

Как этот тип команды соотносится с Вашими личными склонностями?

В чем и насколько Вы готовы изменить свое поведение, свои отношения с членами команды?

Насколько Вы открыты затратам своего времени на командообразование?

Нужен ли Вам для этого консультант по управлению?

Не поддавайтесь на посулы тех, кто пообещает Вам построить полноцен­ную команду через тренинги или пару-тройку семинаров.


Просмотров 319

Эта страница нарушает авторские права




allrefrs.ru - 2021 год. Все права принадлежат их авторам!