Главная Обратная связь Поможем написать вашу работу!

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






Какой тип управленческой команды есть, должен быть в вашей организации?



А. По степени централизации:


Таблица 30


 

 

  1тип Начальник и помощники II тип Начальник н советники III тип Начальник и участники IV тип Коллектив Л ПР (лиц, принимающих решения)
Глава фирмы дает информацию, необходимую для выполнения заданий Глава фирмы запрашивает у подчиненных мнения о вариантах решений Глава фирмы совместно с группой под­чиненных вырабатывает решение, остав­ляя окончательное решение за собой ЛПР совместно, включая и главу фирмы, вырабатывают и принимают ре­шение
Так есть (нужное под­черкнуть) полностью часто редко никогда полностью часто редко никогда полностью часто редко никогда полностью часто редко никогда
Так надо (нужное под­черкнуть) полностью часто редко никогда полностью часто редко никогда полностью часто редко никогда полностью часто редко никогда

Б. По отношениям в команде:

 

 

  1тии "Хирургический" II тип "Оркестровый" Штип "Корабельный" IV тип "Футбольный" Утип "Политический" VI тип "Волейбольный"
Каждый делает только свое (анестезиолог не сможет заменить хирурга и наоборот) Взаимозаменяемость воз­можна только в узком диа­пазоне (смычковые, удар­ные, духовые ) При глубокой специализа­ции при необходимости возможна взаимозаменяе­мость в широком диапазо­не функций Высокая взаимозаменяе­мость (гол может забить и защитник) при специали­зации по личным способ­ностям, под индивидуаль­ность каждого Стратегическую линию правительства может про­водить одно и то же лицо то в качестве министра финансов, то обороны, то иностранных дел Полная поочередная смена позиций по определенному регламенту Систематиче­ская ротация
Так есть (нужное под­черкнуть) полно­стью часто редко нико­гда полно­стью часто редко нико­гда полно­стью часто редко нико­гда полно­стью часто редко нико­гда полно­стью часто редко нико­гда полно­стью часто редко нико­гда
Так надо (нужное под­черкнуть) полно­стью часто редко нико­гда полно­стью часто редко нико­гда полно­стью часто редко нико­гда полно­стью часто редко нико­гда полно­стью часто редко нико­гда полно­стью часто редко нико­гда

- Сценарии (что будет, если..?).



- Программы (что нужно для..?).
НОРМЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ:

- Взаимные интерпретации (как другие поняли высказанную мысль?).

 

- Круговые циклы высказываний (по очереди по две минуты высказыва­
ется каждый).

- Отдельные выступления (специальные сообщения кого-то из членов
команды).

- Руководитель высказывается последним.

- Активная пауза (каждый в отдельности записывает свое мнение и затем
по очереди сообщает его всем).

- Руководят заседаниями команды все ее участники по очереди.
СТАДИИ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ

Задачи, принимаемые для командной работы:

- общеорганизационные;

- требующие участия разных позиций.

1. Постановка задачи

- Что мы должны решить сейчас?

- Как мы поставим задачу?

2. Анализ ситуации

- Что у нас по этому поводу делается?

- Каковы результаты в этом деле?



- Управляемые и неуправляемые факторы.

- Что из этого особенно важно?

3. Проблематизация

- Какие трудности, препятствия были?

- В чем причины? Каковы причины этих причин?

- Какую же проблему мы решаем?

- Решение какой из названных проблем облегчит решение других?

4. Поиск решения проблем

- Что необходимо изменить?

- К чему это приведет? Ожидаемые успехи и потери.

- Какие еще варианты? Попробуем соединить эти решения.

5. Программа реализации решения

— Кто? Когда? Что для этого нужно?

- Поручения.

6. Оценка эффективности

- Что удалось?

- Что не получилось?

- Почему?

- Что нужно предпринять теперь?

- Как впредь избежать подобных ошибок?
ОГРАНИЧЕНИЯ:

- Не допускать "проскакивания" стадий (см. выше).

- Избегать выдвижения решений на 1-3 стадиях.

- Нежелательно "выпадение" кого-либо из участников.

- Не образовывать "хорды".

- Избегать негатива в общении.


РАБОТА НАД ПРАВИЛАМИ КОМАНДНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

- Участники предлагают свои правила работы применительно к разным
задачам.

- Апробировать эти правила в процессах решения конкретных задач.

- Доработать эти правила в Кодекс команды (см. пример Кодекса коман­
ды ниже).

- Оценить важность и трудности соблюдения правил.

- Поработать по улучшенным правилам.

- Устанавливать зависимость получаемых решений от конкретного набо­
ра правил команды.

Внутрикомандные роли

Постановщик:

Ставит задачу, ведет обсуждение:

- Для чего мы собрались?

- Какой вопрос мы обсуждаем?
Специалист:

Разбирается в конкретном вопросе лучше других, эксперт в данной области.

Проблематизатор:

Выявляет трудности, препятствия, противоречия:

- В чем проблема?

- Почему плохо получается?
Контролер:

Выявляет слабые места в решениях, негативные последствия предлагае­мых решений:



- Каковы издержки, опасности?
Финалист:

Фиксирует выдвигаемые идеи, формулирует результаты по каждой ста­дии командной работы:

- Итак, каков же вывод?

- Как сформулируем решение?


Координатор:

Следит за соблюдением правил командной работы:

- Как мы работаем?

- Соблюдаем ли мы режим команды ?

МЕТОДЫ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ

Работа консультанта по формированию управленческих команд очень разнообразна. Вот уж где действительно требуются и широкое методическое оснащение, и знания, и опыт. Я, конечно, здесь не имею в виду тренинги по командообразованию, поскольку не считаю это консультационной работой. Тренинги очень нужны и, как увидим дальше, встраиваются в работу консуль­танта, но к ним невозможно свести реальный процесс формирования управ­ленческих команд. Консультант по управлению ведет эту работу долго - пол­года, год, иногда еще дольше, сочетая эту работу с решением таких задач, как постановка стратегического управления, определение служебных функций, организационной структуры и т. д. И тут я хочу подчеркнуть главный прин­цип процесса формирования управленческих команд: единство командооб-разования сретением общефирменных задач.Это значит, что только соеди­нение групповой динамики с работой по содержанию может обеспечить про­дукты и результаты командообразования. К первым мы относим работоспо­собность управленческой команды, а ко вторым - повышение стратегическо­го, инновационного потенциала организации в целом.

Приведу основные методы и процедуры командообразования в система­тизированном виде (табл. 31). Здесь обозначены 4 основных направления ра­боты консультанта в этом деле. Грани между ними очень условны, что можно сказать и о любой подобной схеме. Но здесь, надеюсь, наглядно видны именно комплексность, многообразие методов командообразования.

Рассмотрим их по порядку. О некоторых достаточно сказать несколько слов, а на других понадобится остановиться специально.

Таблица 31 Комплекс методов по командообразованию

Диагностика командное™ Тренинг командное™ Командная диагно­стика организации Командные разработки
- "Написать основные цели организации" - Сравнение графов про­блем - Распределение "родства" - Определение РВД - Обмен взаимными ожиданиями - "Сделать полез­ный предмет" - Тактильное взаи­модействие - "Метафора" - "Крестовина" - Управленческие ошибки - Орг. патологии - Идеология фирмы - Кодекс фирмы - Стратегия - Служебные функции
структуры     — Мотивация
— Игровые приемы      
       

Тот факт, что здесь они распределены по 4 колонкам, совсем не означает, что они так же поочередно и используются - совсем напротив. Эти методы включаются в практическую работу не в какой-либо заданной последователь­ности, а только по реальной целесообразности обращения к какому-то из них в каждый данный момент. Не зря мы групповую работу не называли технологи-


ей, а относили ее к сфере живой методологии. А командообразование есть пусть специфический, но все-таки вариант групповой работы. Так что все здесь - по ситуации. Но здесь эти методы будут рассмотрены в том порядке, в каком они сгруппированы.

Диагностика командное™

Эти методы и процедуры направлены на определение зрелости внутрико-мандных отношений по разным признакам и основаниям. Каждый из этих методов и процедур проблематизирует команду на качество взаимодействия внутри ее, вызывает коллективную и индивидуальную саморефлексию, т. е. осмысление состояния команды в целом и роли в ней каждого из ее участни­ков. Иначе говоря, диагностика здесь строится так, что перерастает в измене­ния, в наращивание качества командной работы.

НАПИСАТЬ ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ. Предложите каждому члену команды, включая первого руководителя, взять по чистому листу бумаги и на­писать себе основные цели фирмы на ближайшую перспективу. Ни фамилии, ни имена ставить не надо - пусть останутся безымянными. Когда они это вы­полнят, предложите каждому из них индивидуально ранжировать у себя эти цели по приоритетности. А потом, чтобы по почерку не был узнан автор, в обез­личенном виде перепечатайте их на отдельные листки. Дайте возможность пер­вому руководителю сравнить представления каждого о приоритетах в целях.

Довольно часто он бывает удивлен, а иногда и раздосадован пониманием приоритетов своими ближайшими сотрудниками. Если это так, то предложи­те ему на очередном заседании команды разъяснить собственные приоритеты, их взаимозависимость. А Вы, как консультант, попробуйте обсудить с коман­дой, почему возникли различия в понимании целей, разберите причины, выяс­ните, насколько это сказывалось на практической работе, и помогите группе ответить на вопрос: каким образом избегать этих разночтений в будущем? Используйте модерацию.

Если эти расхождения в понимании целей ничтожны - поздравьте группу с таким достижением, с наличием сравнительно редкой степени зрелости в начале работ по командообразованию.

Эта процедура хороша на старте работ по командообразованию, посколь­ку единое понимание целей и приоритетов есть необходимое начальное усло­вие интеграции управленческой команды. Вся ее дальнейшая работа будет силь­но зависеть от единства в этом вопросе.

СРАВНЕНИЕ ГРАФОВ ПРОБЛЕМ. Надеюсь, из раздела об оргдиагно-стике Вы помните, как используется метод графов для структуризации про­блемного поля организации. Обычно в число экспертов попадают некоторые члены управленческой команды, остальным предложите заполнить пустограф-ки, а потом прикрепите к стене, к флип-чарту обезличенные (в редких случа­ях1 именные) графы. В этом случае можно ожидать гораздо больше расхожде­ний, чем в предыдущем. Дальше предложите команде в режиме групповой ра-

1 Эти редкие случаи возникают тогда, когда сами участники команды недвусмысленно выскажут­ся за это.


боты совместно построить из корневых проблем каждого графа новый общий граф. Обсудите причины разногласий в понимании важности разных проблем и взаимозависимостей между ними.

Здесь также преследуется цель научиться вырабатывать общее понима­ние ситуации и совместно согласовывать свои представления о ней.

"РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РОДСТВА"1. Предложите каждому члену команды ответить на вопрос табл. 32. Обычно понимание этого вопроса трудностей не вызывает. Попросите членов управленческой команды в столбике "Ф.И.О." в произвольном порядке внести фамилии всех членов данной команды, кроме себя. В соответствующих клетках попросите поставить крестики. Пусть каждый вы­полняет это задание, не обсуждая с другими. Чтобы сама процедура заполнения вызывала меньше иронии, а значит, отвлечения, я специально исключил из ви­дов родства тещу. Заполнение опять же анонимно. После этого прямо на их гла­зах на лист флип-чарта нанесите количество состоявшихся выборов, пользуясь сводной табл. 33. Конечно, команда будет считаться тем более зрелой, интегри­рованной, чем большее количество выборов придется на клетку 1Б (Прямое рав­ное "родство"). А вот насыщение крупными цифрами третьей колонки ("Даль­нее "родство") будет указывать на слабость внутрикомандных связей. При этом сильное распределение между горизонталями А ("Старшие") и В ("Младшие") означает явное расслоение команды по рангам, трудности взаимодействия в ней между какими-то старшими и младшими "родственниками".

Снова проблематизируйте полученную картину с обсуждением способов, возможностей преодоления этой дистанции. А для себя сделайте такой вывод: тех, кто, по Вашим наблюдениям, проявляется на периферии столь условного "родства", на разных полюсах его, постарайтесь в дальнейшем сводить вместе в групповой работе

ТРАНЗАКТНЫЙ АНАЛИЗ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ. Навер­ное, Вам, читатель, известно гениальное открытие психолога Эрика Берна о наличии у каждого человека трех эго-состяний: Родитель, Взрослый и Дитя. Он также выяснил, что люди различаются по преобладанию в их личности каж­дого из этих качеств, и отсюда делал далеко идущие выводы о гармонизации отношений между ними.

Сам Берн и его последователи разрабатывали эту концепцию2, не рассчи­тывая прямо на организации и управленческие отношения в них. Я попробо­вал доработать концепцию Берна для формирования управленческих команд, апробировал ее в измененном состоянии на практике и убедился в том, что она неплохо работает. Вот что у меня получилось.

Родительвидит себя в положении над людьми, более сильным, умелым, мудрым, чем они. В окружающих склонен видеть несамостоятельность, сла­бость, безответственность, считает, что они в нем нуждаются и без него не до­бьются успеха. Он бывает двух типов:

- контролирующий,т. е. требовательный, придирчивый, склонный к при­менению негативных санкций ("А ты опять нарушаешь...", "Почему ты это

1 Идея использовать образ родственных отношений для командообразования пришла ко мне от
Л.А. Петровской.

2 См. например Ян Стюарт, Вэн Джойнс. Современный транзактный анализ. Соц -псих, центр.
СПб., 1996.


Какой из видов условного "родства" по отношению к вам больше всего подходит каждому из следующих коллег?


Таблица 32


 

^Ч^По отношению ко мне ^х. ему/ей больше ^v. подходит ^х. образ: Ф.И.О. ^\ Отец, мать Сын, ДОЧЬ Родные брат, сестра, Муж, жена Дедушка, бабушка Двоюрод­ные брат, сестра Дядя, тётя Племян­ник, племян­ница Зять, своячени­ца и т. п. Троюрод­ные и дальше
                     
                     
                     
                     
                     
                     
                     
                   
                     
                     

Таблица 33

 

 

  Близость родства
прямое вторичное дальнее
Старшие А      
Равные Б      
Младшие В      

не сделал...", "Сколько раз тебе говорить..." и т. п.), он инструктирует, про­веряет, упрекает, заставляет;

- опекающий,т. е. заботливый, обучающий, помогающий, наставляющий
("Смотри, как это надо делать...", "Лучше сделать так...", "Ты не забыл, что
осталась неделя?", "Ты все предусмотрел?", "Заходи, обсудим, как у тебя
идут дела..." и т. п.), он склонен брать на себя ответственность за подчинен­
ных, воздействует на них преимущественно поощрениями, дает советы.
Взрослыйсчитает себя достаточно сильным, умелым, ответственным, но

и в других склонен видеть партнеров, равных себе. С начальниками он скло­нен строить отношения по принципу: "Я хорошо выполняю работу, но ты обес­печь мне хорошие ресурсы, качественные решения. Я отвечаю за свое, но и ты в ответе передо мной за свое". Он не любит покровительства и контроля по отношению к себе, нуждается в автономии и доверии. Тоже бывает двух типов:

- открытый,т. е. инициативный, общительный, склонен проявлять себя в
любой ситуации;

- закрытый,т. е. сдержанный (себе на уме), осторожный, проявляется по
запросу, без явной необходимости высказываться не станет.

Дитяизбегает личной ответственности, предпочитает быть за чьей-то спи­ной, склонен видеть в окружающих родителей. Также бывает двух типов:

- органичное,т. е. для которого эти признаки естественны, если критикует,
то по принципу: "Не знаю как, но не так", часто ерничает, если предлагает,
то в основном нереальное;

- заданное,т. е. искусственно поставленное в положение сугубо исполни­
тельское, без возможности проявлять самостоятельность, с запретом на
инициативу, смирившееся с таким положением, типичный атрибут бес­
субъектных систем.

Тут, конечно, существенные отклонения от Эрика Берна. Но Вадим Арту­рович Петровский, наместник Э. Берна на Земле, считает такую вольность впол­не приемлемой. Старик, дескать, одобрил бы, глядя на то, как это используется практически.

А практически это используется так. Я рассказываю клиенту об этом под­ходе и всегда встречаю большой интерес. Затем предлагаю вопрос: какая из этих ролей самая продуктивная для организации? Понятно, что он довольно быстро указывает на вариант "взрослый открытый" - В . Дальше я предлагаю ему ответить на следующий вопрос (слева ставлю фамилии членов его управ­ленческой команды (табл. 34)):

Таблица 34


Просмотров 362

Эта страница нарушает авторские права




allrefrs.ru - 2021 год. Все права принадлежат их авторам!