Главная Обратная связь Поможем написать вашу работу!

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






СПЕЦИФИКА И ТРУДНОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ



Первая реакция на заполненную матрицу обычно очень сильная - люди возбужденно обсуждают, некоторые высказывают недовольство, даже протест, обращаются к начальнику с вопросами: "а почему мне так, а ему так?", "а не забыли ли вы то-то и то-то?", "а помните, я тоже делал вот это?" и т. п. Кон­сультант должен подготовить руководителя еще до обнародования матрицы, какие вопросы у подчиненных могут возникнуть, как на них отвечать, какая будет реакция.

В общем, руководитель должен уметь разъяснять свое мнение, ибо люди должны понимать, чем руководствуется их начальник в своих оценках. При этом следует подчеркивать, что у каждого работника есть возможность на сле­дующей итерации "подтянуть" свои баллы, повысить оценку своей работы по известным ему критериям.

Любая методика, каждый подход имеют свои ограничения и недостатки. В качестве таковых здесь чаще всего оказывается т. н. субъективность. Но фак­тически под ней критики мотивирующей оценки персонала подразумевают про­извол руководителя по отношению к подчиненным. Этот недостаток в данной методике действительно есть, как есть он в методах аттестации. Разве там оцен­ки взвешиваются на точных приборах? Нет, конечно. Это мнения. Но в отличие от мнений, используемых в аттестации, мнений, у которых личное авторство установить можно только догадками, здесь ясно и понятно, кто является субъек­том оценки, понятно, к кому обратиться с вопросом, понятно, кому предъявить недооцененные поступки и факты. Если по результатам аттестации получается некоторая обобщенная характеристика, в содержании которой скрыты мнения, симпатии, антипатии и просто ошибки от плохого знания аттестуемого, то в дан­ной методике лично поименованы те, кто выставляет баллы под критерии. И более того, оцениваемому понятна связь этих баллов с приоритетами и, что са­мое главное, с определением его служебной функции.

Еще один довод. Личное восприятие руководителем или другим внутрен­ним клиентом оцениваемого, конечно, сказывается. Разве вообще как-то мож­но исключить личное усмотрение из организационных отношений? Никакая методика не может его преодолеть (см. концептуальную схему организации). Однако методика мотивирующей оценки построена так, что руководитель и иной внутренний клиент вынуждены требовать от данного работника именно то, что требуется от них самих. Поэтому они вынуждены корректировать свою возможную неприязнь к работнику своими собственными интересами. Нако­нец, разве нормальный руководитель не заинтересован в благоприятной кон­структивной обстановке в подчиненном подразделении? Ведь за небольшим исключением руководители быстро убеждаются, что работоспособность их команды есть главное условие успешной карьеры и положительного отноше­ния к ним в организации, включая и глав компаний. Так что не будем преуве­личивать размеры опасностей, которые могут быть скрыты в факторе субъек­тивности. Его не миновать при любых оценках, как только мы выходим за гра­ницы их сугубо количественных параметров. А оставаться в этих границах уж очень неэффективно. Потому что управляемость, клиентность, инновацион-ность просто не поддаются только количественным оценкам.




Однако и тут есть одна важная оговорка. Посмотрите на итоговую матри­цу (табл. 25). Разве через определение приоритетов в весах и оценки в баллах не есть цифровое, количественное выражение очень даже качественных кри­териев?1 И это не уступка приверженцам измерений, а стремление к большей точности сравнения достижений разных работников.



Итак, главное в этой методике то, что она дает возможность в прецизион­
ной форме довести общефирменные цели до подразделений и работников,
а затем и поощрить их на достижение этих целей.
Именно так обеспечи­
вается главное условие управляемости - согласованность целевой структуры
организации. Расскажите об этом своим клиентам. —

И последний аргумент на тему субъективности. По этой методике не каж­дому руководителю доверяют оценку своих подчиненных. Если введение этой методики повышает конфликтность, вводит дезорганизацию, то у руководите­ля подразделения или внутреннего клиента могут просто отнять право на при­менение этой методики. Я был свидетелем, когда генеральный директор при­нимал буквально такое решение: "В таком-то отделе мы, пожалуй, воздержим­ся от таких методов мотивации и оценки, там у начальника и без того напря­женные отношения с подчиненными, он давно с ними не ладит - просто не умеет руководить людьми; специалист блестящий, а руководитель - из рук вон, дать ему такой инструмент - значит взорвать отдел". Даже сам факт отка­за руководителю в праве применения такой методики уже выступает как кос­венная, но сильная характеристика его управленческих способностей. Иногда подобные "отказники" с тревогой спрашивают консультанта или свое началь­ство: "А когда в моем отделе будет внедрена такая же методика, почему это задерживается?" И тогда по отношению к самому этому руководителю в каче­стве наиболее весомых критериев вышестоящие начальники ставят такие, как коммуникабельность, умение работать с людьми, создание работоспособной команды, бесконфликтность и т. д. И низкие баллы его достижений по эти кри­териям указывают ему на необходимость повышать свою социальную и эмо­циональную компетентность. Иначе говоря, эта методика дает возможность также оздоравливать отношения по линии руководства-подчинения.



Впрочем, на начальной стадии применения мотивирующей оценки персо­нала напряженность и даже конфликтность могут возрасти в соответствии с одним из законов инноватики, о которых речь пойдет дальше. Но потом люди привыкают, и конструктивное напряжение становится обычным и умеренным.

И все-таки приведенный выше тип матрицы (табл. 28) с публичным выве­шиванием ее и обозримостью оценок следует отнести к самому жесткомува­рианту, во многих случаях работники болезненно реагируют на такую демонст­ративную открытость оценок. Поэтому чаще всего я рекомендую своим клиен­там использовать более щадящие, мягкиеварианты. Например: точно такие же матрицы предъявляются работникам индивидуально - в бумажном или элект­ронном виде. Тогда каждый видит свои баллы в сравнении с другими, но без принудительной публичности. Еще более мягкий вариант.работник получает

1 Ну что может быть более субъективным, чем репутация? Она выражается в чем - тоннах, руб­лях, километрах? Да нет, она в сознании в образах, чувствах, мнениях. Но ведь находим же мы способ ее измерения - есть соответствующие методики перевода даже столь тонкой материи в рейтинги. То же можно сказать о доверии, психологическом климате и т д.


только свои оценки, а остальные предлагаются ему анонимно и только для того, чтобы дать возможность сравнить свои достижения с результата­ми других.С моей точки зрения, последний вариант предпочтительнее.

Надо только обеспечить одинаковое понимание всеми руководителями и исполнителями содержание критериев в итоговой матрице. Хорошо поэтому записать согласованные трактовки этих критериев и раздать их каждому или же вывесить их где-нибудь на стене в масштабе A3. Вот пример упомянутой уже ранее консультационной компании по рынку недвижимости:

Критерии и шкалы периодической оценки руководителей проектов1

 

 

Ф.И.О. Ответственность и самостоятель­ность в рамках своей компетенции Умение работать с клиентом Обязатель­ность в отношени­ях Широта профессио­нальных знаний Умение работать со своими сотруд­никами Все­го
             
             
             
             
             

Содержание критериев оценки руководителей проектов

 

Критерии Содержание
Ответственность и самостоятель­ность в рамках своей компетен­ции Работник понимает, когда надо согласовывать с гене­ральным директором, а когда действовать самостоятель­но, не перегружать главу института мелочами, не взвали­вать на него свою ношу, но и не тормозить рабочий про­цесс. Доводить каждое дело до конца. Рамки компетен­ции работник выяснил, и они для него четко определены
Умение работать с клиентом Предвосхищать кризисы в отношениях с клиентом, не допускать жалоб клиента. Установить взаимопонимание с клиентом, заинтересовать его в работе по проекту
Обязательность в отношениях Соблюдение обещаний и договоренностей. Исполнение заданий и отчет об этом без напоминаний
Широта профессиональных зна­ний Работник знает больше своей узкой специализации. По­вышает свою квалификацию
Умение работать со своими со­трудниками Позитивно взаимодействовать с коллегами. Добиваться результатов без негативных эмоций, наказывать без кон­фликтов. Преимущественно - поощрять

Еще один важный вопрос: как связываются такого рода оценки с матери­альным стимулированием? Практически вопрос этот возникает далеко не сра­зу - люди настолько вовлечены в процесс оценки достижений и взаимных срав­нений, что денежный аспект, как правило, появляется только тогда, когда про­исходит привыкание к этим процедурам. Тут методически задача решается следующим образом: на первом этапе освоения этой методики обычно вопрос


Просмотров 363

Эта страница нарушает авторские права




allrefrs.ru - 2021 год. Все права принадлежат их авторам!