Главная Обратная связь Поможем написать вашу работу!

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






МОТИВИРУЮЩАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА



Итак, мы выше сформулировали проблему, подлежащую решению. Теперь поставим несколько задач при поиске этого решения.

Первая. В практике мотивации у нас абсолютно доминирует заработок, т. е. то или иное манипулирование зарплатой, премиями, бонусами, тарифами фактически исчерпывает мотивационные средства. Вы скажете: а как же по­ощрения-наказания? Отвечу: поощрения сводятся к премированию, а наказа­ния - к депремированию. Что странно само по себе. Депремирование - чисто советское изобретение, когда премия рассматривалась как прямое и регуляр­ное продолжение заработной платы и никаким поощрением не выглядела. Именно тогда появились "датские" премии, на большинстве предприятий не­умолимо следовавшие к некоторым торжественным датам. Ведь если трудя­щиеся женщины привыкли к премиям по признаку пола к 8 Марта, то попро­буй новый директор ограничиться по этому случаю лишь благодарностью и серийными комплиментами - это вызвало бы изумление и стойкую репута­цию директора-неудачника либо женофоба как в глазах сотрудников, так и в глазах начальства. Поэтому такие отступления вряд ли имели место. Так на­зываемые моральные стимулы были опошлены неуклюжим применением, что еще больше укоренило руководителей в убеждении: все, кроме денег, - пустое. Отсюда задача - найти такие внематериальные стимулы к труду, которые были бы вполне сопоставимы с действием денег.

Вторая. У нас очень распространены аттестации. Довольно тяжелое и край­не неоперативное средство мотивации. Аттестации проводятся раз в год, иногда и реже. Проходят довольно болезненно. Главный же недостаток аттестации - их обращенность в прошлое, т. е. оценка работников в них происходит постфак­тум, за уже сделанное, что тоже слабо ориентирует работников в требованиях руководства на ближайшее время. Значит, появляется задача разработать рпе-^ ративные, гибкие, быстро перестраиваемые средства оценки, которые в боль­шей мере ориентировали бы на будущее.

Третья. Мотивация и оценка чаще всего отделены одна от другой, что тоже затрудняет работу с персоналом. Поэтому третья задача - попытаться соеди­нить их методически и практически.



Четвертая. На практике, по моим наблюдениям, мотивация очень общо и грубо связана с целями фирмы. Между тем в бизнес-организациях мотивация работников на достижение общефирменных целей (если они, конечно, каче­ственно определены) и есть главный смысл управленческого труда. Значит, еще одна задача - выстроить мотивационную систему, максимально завязан-


ную на весь комплекс целей организации. Ведь мы не можем позволить себе ограничиваться абсолютизацией только одной какой-то цели, скажем, прибыль, обороты и пр. Как дальше мы увидим, эффективная мотивация должна быть состыкована с целевой структурой компании. /

Как эти задачи решаются практически?

Предположим, Вы вполне удовлетворительно определили функцию ру­ководителя какого-то подразделения, здесь слово "удовлетворительное" озна­чает соответствие методике, изложенной в предыдущей главе. Предложите Вашему клиенту и начальнику подразделения, мотивацией которого Вы сей­час будете заниматься, с участием его сотрудников еще раз прочитать опреде­ление функций руководителя данного подразделения и функций самих этих сотрудников, если таковые готовы. Случается, что глава компании избегает широкого участия персонала в такой работе, дескать, неудобно обсуждать мои предпочтения в мотивации людей публично. Что ж, такое тоже допустимо, хотя и хуже. Все равно людям придется объяснять - как и почему требования к ним строятся таким вот образом. Хочу подчеркнуть, что самая главная, трудная и ответственная работа - выстроить мотивацию руководителей подразделений. Поэтому с них лучше всего и начинать, а уж они затем транслируют свои инте-pecbi на подчиненных.



Обращаю Ваше внимание на то, что правильнее здесь вести речь не о функ­циях подразделения, а о функциях его руководителя, ибо функции должны быть персонифицированы, а мотивация бессмысленна по отношению к структуре.

Дальше. Предложите всем участникам этой процедуры ответить на воп­рос: какие измеряемые результаты*работы руководителя данного подраз­деления они считают особенно важными для организации. Ответы на этот воп­рос пусть каждый запишет себе в течение 5-8 минут. А Вы проведите модера-цию на флип-чарте, на больших листах бумаги. У Вас получится список тех продуктов деятельности подразделения, которые поддаются измерению в руб­лях, процентах, тоннах и т. д. Попросите проранжировать полученный пере­чень и пронумеруйте все пункты по убывающей значимости. В спорных случа­ях окончательное решение остается за тем, чьи личные риски в случае ошибок особенно велики, - чаще всего это глава компании.

Теперь пусть участники назовут неизмеряемые результатыработы ру­ководителя подразделения. Как правило, это делать труднее, иногда именно сейчас руководители и исполнители только и задумываются над тем, что счи­тать неизмеряемыми результатами. Так что размышления над ответом на этот вопрос полезны для них сами по себе, хорошо развивают управленческое мыш­ление, выстраивают приоритеты и формируют единое понимание целей.

Что чаще всего называют в ответах? Такие-то репутацию, конкурентные пре­имущества, работоспособность команды, клиентскую базу и т. д. (дальше Вы все увидите на примерах). Снова предлагаете на флип-чарте провести ранжирование.



Следующий вопрос: какие качества руководителя представляют особую ценность для успешного выполнения данной функции? Тоже давайте перечис­лим. Разделим их на те качества,которые уже у данного работника имеются,

1 В полевых работах в клиенткой организации не всегда целесообразно разводить понятия про­дукта и результата, как мы это делаем для своего профессионального употребления или же разъясняем клиенту в определенных случаях В обычной речи эти понятия используются как синонимы


но их следует подкрепить, усилить, и те новыекачества, которые ему желатель­но в себе выработать. Ранжируем и обсуждаем, чего не хватает в ответах на эти 4 вопроса? Достаточно ли полны эти ответы? Наконец, если перечислениями этих результатов и качеств мы довольны, перейдем к следующему вопросу.

Предложите участникам выбрать из всех 4 перечней не больше 5-6 крите­риевоценки деятельности руководителя, которые будут особенно значимы на бли­жайшую перспективу (квартал, полгода, год). Конечно, возникнет дискуссия. Опять же окончательный выбор за главой компании все по тем же причинам.

Почему не больше 5-6? Чисто эмпирически замечено, что, во-первых, за этим пределом работнику становится все труднее ориентироваться в критери­ях. А во-вторых, чем больше их число, тем меньше ценность каждого их них в глазах работника.

Предположим, справились, и у нас есть 5-6 критериев. Давайте теперь сопоставим их между собой, и снова - по степени важности на ближайшую перспективу. Зададим всем отобранным критериям веса,отражающие их зна­чимость. Пусть максимальный вес будет 50, минимальный 10. Можете исполь­зовать и 100-кратную или иную шкалу. Некоторые веса могут повторяться, ибо значимость каких-то критериев может быть совершенно одинаковой, но все-таки старайтесь их максимально дифференцировать.

Распределим эти критерии по горизонтали в некоторую матрицу. Под каж­дым критерием поставим соответствующий ему вес. Это будет ответом на воп­рос, чего мы хотим от данного работника в обозримом будущем. Договоримся сразу же, что эти критерии не постоянны - могут меняться их веса. Некоторые критерии могут изыматься или заменяться другими, и произойти это может в любое время, по мере надобности. И тогда руководитель объявит соответству­ющему сотруднику: "Изменилась обстановка на рынке или внутри фирмы, наши приоритеты изменились, и мы теперь будем вашу деятельность оцени­вать иначе", - и уточняет, как именно.

Что значит оценивать? Это значит, что регулярно, через равные проме­жутки времени (месяц, квартал, полгода) соответствующие лица, точнее гово­ря, внутренние клиенты данного работника, расставляют баллы,смысл кото­рых - символически показать степень соответствия работы данного сотрудни­ка весу каждого критерия. Например, если вес критерия 50, а результаты рабо­ты или качества работника оцениваются на 30, то достижения работника по данному критерию составляют чуть выше половины необходимого. Возможно ли полное соответствие баллов весам? Редко, но бывает. Веса критериев долж­ны тонизировать работника.

Итак, мы задаем довольно точно ориентиры роста, продвижения работни­ка в организации в конкретных условиях, в конкретное время. А как же взаим­ное сравнение?

Проще всего эта задача решается применительно к какой-то группе сотруд­ников одного и того же подразделения или разных подразделений, но выпол­няющих одинаковую работу. Из совокупности критериев получается итого­вая матрица1(табл. 28).

1 Эту матрицу я позаимствовал с небольшими изменениями из работ Т. Куприяновой и В Расти-мешина, которую они предложили на одной из конференций Ассоциации консультантов по управле­нию и организационному развитию


Таблица 28


Просмотров 369

Эта страница нарушает авторские права




allrefrs.ru - 2021 год. Все права принадлежат их авторам!