Главная Обратная связь Поможем написать вашу работу!

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






Советы консультанту и руководителю. Я хочу поделиться своими наблюдениями над состоянием стратегических разработок в современном российском бизнесе



Я хочу поделиться своими наблюдениями над состоянием стратегических разработок в современном российском бизнесе.

В разных организациях я видел начальные или более-менее полные по­пытки построения стратегий, иногда некоторые законченные тексты по стра­тегиям предприятий мне присылают на экспертное заключение. Кроме того, на конференциях нашей Ассоциации консультантов по управлению и органи­зационному развитию (АКУОР) и в Школе консультантов по управлению мы нередко обмениваемся информацией по этому поводу. И вот какая картина складывается в моем представлении (не претендую на ее точность, и у меня нет возможности доказать истинность этой картины - примите это как экс­пертное суждение).

На мой взгляд, стратегическими разработками в современной России за­нимаются не больше 20-30% компаний. Большая часть из них, естественно, в крупном бизнесе, где наличие бумажного тома с подобным названием весом от 600 до 800 г просто такой же необходимый атрибут статуса, как штатное рас­писание. Разница лишь в том, что этот весомый том прикрыт секретностью. И поделом. Ибо, когда мне удавалось полистать и почитать его содержимое, то оказывалось, что, строго говоря, это не стратегия.

Думаю, что 80-90% текстов с названием "Стратегия" на самом деле всего лишь долгосрочные планы, т. е. там нет какого бы то ни было VISION или есть его имитация в виде линейного продолжения существующих тенденций в терминах "больше" и "лучше". Не более половины написанных стратегий доживают до годичного юбилея, т. к. быстро устаревают. Почему? Они слиш­ком точны, чтобы быть надежными. Избыточная оцифровка стратегических разработок приводит к ускоренной несовместимости их с реалиями разви­тия бизнеса.

Многим руководителям очень трудно, непривычно мыслить качественны­ми категориями. Помните одну из управленческих ошибок: "ерунда все, что нельзя посчитать"?

Есть еще две противоположных крайности в работе над стратегией.

Первая - на предприятии создается отдел, служба стратегического плани­рования (управления). В наиболее толковых вариантах это аппарат, организу­ющий работу руководителей и разных специалистов предприятия над страте­гией. В этом аппарате кто-то должен знать методику и проблематику стратеги­ческой работы. Но, к сожалению, часто эти службы недостаточно компетент­ны и бюрократизируют всю работу, сводя ее к ритуалам, стандартным совеща­ниям, заслушиваниям.




На другом полюсе - абсурд весьма распространенный и даже модный -сдавать работу над стратегией на своего рода аутсорсинг: консультационная фирма приглашается разработать стратегию предприятия, не обременяя руко­водителей и специалистов этого предприятия затратами времени и мыслей. По принципу: "сделайте за нас". Консультанты знают, что вместо своих клиен­тов они качественный продукт не подготовят, но как-то "тянут лямку" и с боль­шим упором на то, что они могут действительно сделать неплохо: уделяя боль­ше места анализу макротенденций в данной отрасли на страновом или миро­вом уровнях. А уже с такого метауровня могут быть даны ни к чему не обязы­вающие рекомендации - как лучше действовать на рынке в обозримой перс­пективе. Иногда в такие рекомендации включаются предложения и по струк­турным изменениям внутри предприятия, но без разработки того инноваци­онного механизма, который должен быть одним из столпов стратегического управления.

Характерно, что такие разработки часто обходят стороной оргдиагности-ку по той же причине - неудобно отрывать внимание руководителей от их дел. Между тем упускается важнейший принцип стратегического управления, ко­торый я предлагаю сформулировать следующим образом: не из любого исход­ного состояния достижимо желаемое будущее.Как же можно рекомендовать пленительный Vision без того, чтобы оценить его доступность именно для этой конкретной организации? А способность ее движения к избранному будуще­му невозможно оценить без полной диагностики на старте, без понимания со­отношения движущих и консервирующих сил, без оценки потенциала разви­тия организации. Тут все решают Ваши профессиональные ценности - если Вы хотите сдать клиенту отчет, получить оплату и забыть о нем, тогда можно действовать и так. Но если Вы хотите сотрудничать с ним долго и глубоко -скажите ему хотя бы то, что здесь прочитали, и добавьте все, что нужно, от себя.



Повторяю: работа за клиента неконсультационна, но очень распростране­на. Заказчик же потом и сокрушается по поводу слабого качества и недолго­вечности полученного продукта.

Можно утверждать, что есть прямая зависимость между вовлеченностью клиента в работу над стратегией и ее ценностью для его организации.Но отсю­да совсем не следует, что консультант может целиком полагаться на эксперт-ность и стратегическое воображение клиента в этом деле. Тут еще одна ловуш­ка. Был у меня случай: на крупном заводе мы с управленческой командой пы­тались оценивать стратегическую перспективу, исходя из мировых тенденций на этом рынке так, как мы, точнее они, понимали. Но в какой-то момент кто-то из них все-таки засомневался в достоверности своих оценок будущего. С боль­шим трудом нам удалось пригласить эксперта по конъюнктуре в данной отрас­ли. Тот всего за два часа, посмотрев наши расчеты, совершенно их дисквали­фицировал, а потом, покидая нас, сказал мне на ходу: "Разве можно заводча-нам доверять прогнозирование рынка?" С тех пор я пытаюсь всегда даже само­го заинтересованного и вовлеченного в работу клиента ориентировать на со­трудничество с профессионалами макроуровня.



Есть еще одна трудность в консультировании работ по стратегии: они ни­когда не могут быть закончены. То есть мы, конечно, можем составить какой-


то текст, отражающий итоги работ за отведенное нам время. Однако это нужно прежде всего по соображениям отчетно-расчетным. А по сути дела - весь этот процесс постоянен и никогда не должен быть остановлен. Предлагаю в связи с этим такую формулу: не то важно - есть на фирме стратегия или нет, а то важно - ведется ли там работа над стратегией.

Тут процесс важнее продукта, или, как говорил Рассел Акофф, планиро­вание важнее плана1, или, выражаясь современным консультационным язы­ком, результат важнее продукта. Смысл в том, что работа акционеров, руково­дителей, специалистов над стратегией своей фирмы не только развивает их управленческое мышление, но и сплачивает их в единую управленческую ко­манду, развивает в организации горизонтальные и диагональные связи. Сло­вом, активизирует ту реальную инноватику, без которой все написанное не дойдет до воплощения.

Вот почему работа над стратегией фирмы должна происходить одновре­менно с работой над командообразованием, а затем плавно переходить в опре­деление или пересмотр функций основных подразделений и руководителей, чем мы и займемся на ближайших страницах.

1 Буквально Рассел Акофф выразился так: "...важнейшим продуктом планирования является сам процесс" (Лкофф Р. Планирование будущего корпораций. М.: Прогресс, 1985).


Просмотров 386

Эта страница нарушает авторские права




allrefrs.ru - 2021 год. Все права принадлежат их авторам!