Главная Обратная связь Поможем написать вашу работу!

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






Quot;Возможные угрозы со стороны конкурентов"?




Таблица 25


 

Вероятность Эффект ивность действий  
осуществления сильная средняя малая
действий
Высокая (а) - Бесперебойное производство мебели. - Увеличение производственных мощностей "XL". - Стабильные складские запасы на нашем складе. - Выпуск дешевых металлических шкафов. - Активное продвижение своей торговой марки и товара на рынок путем грамотной маркетинговой и рекламной политики. - Решение проблем менеджмента "XL". - Создание складских запасов продукции "XL" на глав­ном складе и складах филиалов. - При условии выполнения предыдущего, расширение номенклатуры мебели, выпускаемой "XL". - Расширение товарной номенклатуры на основе анализа и сегментации рынка металлической офисной мебели. - Разработка программы по снижению себестоимости продукции "XL". - Открытие дочерней компании (филиала) с товарным запасом на Украине и начало развития его дилерской сети. - Устранение причин появления в базе ТОВАРООБОРОТ "XL" ошибок и неточностей по учету товара. - Открытие новых направлений бизнеса, которые можно развивать, основываясь на существующем бизнес-процессе компании. - Снижение стоимости продукции "XL". - Правильное планирование по выпуску продукции "XL", а также по закупкам импортной продукции. - Исследование рынка. - Расширение ассортимента "XL". - Организация плановой и ритмичной работы "XL". - Выделение направления по работе с VIP-дилерами. Разработка специальных проектов для них. - Повышение конкурентоспособности "XL" путем расширения номенклатуры собст­венной продукции и импортной. - Расширение номенклатуры импортных товаров, в т. ч. сопутствующих. - Разработка и развитие новых технологий продаж как в центральном офисе, так и в филиалах. - Проведение целевой рекламной компании для формирования на рынке статуса ПРОИЗВОДИТЕЛЯ. - Корректировка существующей рекламной компании для формирования на рынке статуса официального поставщика про­дукции "Steel". - Предложение компаниям, которые теоре­тически могут начать/организовать свое производство продукции, аналогичной выпускаемой "XL", специальных условий сотрудничества, для того чтобы умень­шить вероятность/желание этих компаний связываться с производством. - Уменьшение сроков поставок. - Расширение выставок. - Размещение в средствах массовой инфор­мации статей, рассказывающих о компа­нии и о нашей продукции. - Планирование поставок, обеспечивающих наличие товара на складе. - Систематическое обучение менеджеров продаж дилеров и сетевых дилеров. - Разработка и организация новой эффек­тивной рекламной политики. - Поиск новых по­ставщиков метал­лической мебели. - Развитие (даль­нейшее совершен­ствование) продук­ции, выпускаемой "XL". - Замена линии офисных столов на более современ­ную. - Увеличение штата сотрудников в компании "XL" в коммерческом от­деле.

Окончание табл. 25



 

Вероятность Эффект ивность действий  
осуществления сильная средняя малая
действий
- Средняя (б) - Низкая (в) - Расширение ассортимента. - Расширение номенклатуры. - Включение в список официальных поставщиков Сбербанка. - Заключение долговременных договоров (в т. ч. за счет участия в тендерах) с крупными государственными и негосударственными структурами. - Увеличение номенклатуры и объема выпуска "XL". - Расширение "XL". Ввод новых мощностей и техноло­гий. - Снижение себестоимости продукции "XL" при том же качестве. - Внедрение программы "СААР". - Существенное снижение себестоимости на продукцию "XL" без снижения качества, соответственно понизятся и отпускные цены. - Помимо полного удовлетворения российского рынка, "XL" будет поставлять и достойно конкурировать на мировом рынке металлической мебели. - Существенное снижение времени на поставку товара под заказ (STEEL и т. д.). - Строительство нового завода вне пределов России с целью выхода на международный рынок и независимо­сти от потрясений российского рынка. - Расширение концепции от архивной мебели к полно­масштабному офису. - Увеличение объемов производства "XL". - Расширение ассортимента продукции. - Организация четкого ведения товарного учета склад -офис. - Работа с абсолютно новыми товарами для России. Новинка. - Широкая рекламная кампания. - Ведение ценовой войны с конкурентами. - Ослабление позиций других импортеров (перевод их дилеров на себя). - Увеличение поставок в СНГ как своей, так и импортной продукции. - Открытие новых торговых точек в Моск­ве. - Рост филиальной сети. - Расширение ассортимента по текущей продукции. - Начало работы с новыми для "XL" това­рами (системы безопасности). - STEEL существенно снизит для нас отпу­скные цены. - Производство металлической мебели де­шевых серий для освоения доли рынка, которой сейчас владеют компании РОСТ, Класс, Док. - Организация производства металлических конторских шкафов - аналогов продукции АБРИС. - Открытие представительства компании STEEL в офисе компании "XL". - Соответствие цены "XL" равновесной це­не. - Дополнительная мотивация сотрудников компании. - Уменьшение бюрократического аппарата в "XL". - Снижение расценок на сервисные и до­полнительные услуги. - Внедрение продук­ции "XL" в новые ниши рынка (Меди­цинская мебель...). - Снижение количе­ства претензий на комплектность продукции "XL". - Возврат денег по чистым долгам от непроблемных ди­леров (Тэйбл-Сет). - Налаживание пря­мых контактов с конкурентами (Ста, Нест, Дизайн, Стен). - Пересмотр некото­рых внутренних решений по "XL" для увеличения производительно­сти работы и соз­дания более благо­приятных условий для менеджеров, работающих с сей­фами и мебелью. - Организация по­ставок офисных кресел. - Возврат денег по чистым долгам от проблемных диле­ров.

Таким образом, эта работа производит:





- продукт (конкретные оценки, сравнения, предложения и т. п.);

- результат(дух командности, развитие управленческого мышления).
Сравнение с конкурентами проводится посредством еще двух процедур:

- "возможные угрозы со стороны конкурентов" (см. табл. 24);

- "действия по преодолению этих угроз" (см. табл. 25).

Их лучше выполнять с привлечением гораздо большего числа работников организации и даже иногда кого-то со стороны.

Советы руководителю

Вы вполне можете сделать эту работу сами со своими помощниками, толь­ко пусть главный по должности свои оценки высказывает последним.

ФОКУС КОНКУРЕНЦИИ

Занимаясь со своими клиентами разработкой стратегии, я почему-то не сразу пришел к такому очевидному выводу, что не любое достоинство пред­приятия может стать его конкурентным преимуществом. Поэтому я предла­гаю различать три вида достижений бизнес-организации:

1) факторы успеха1, т. е. внутренние достижения фирмы, не проявляю­
щиеся на рынке непосредственным образом;

2) превосходные отличия фирмы от конкурентов, не попадающие в фокус
конкуренции;

3) конкурентные преимущества, т. е. те достижения фирмы, которые вы­
годно отличают ее в глазах клиентуры от других фирм.

Есть некоторые достижения, ценные качества организации, которые ни­кому, кроме ее сотрудников, не известны, например: новейшая технология про­изводства, квалификация и дисциплина сотрудников, их инновационность, хорошо поставленный управленческий учет. Все это очень важно, но покупа­тели об этом могут и не догадываться, более того - им это неинтересно, судить они будут только по тем достоинствам фирмы, которые доходят до них непос­редственно, являются для них потребительской ценностью: сроки, качество, дополнительные услуги, надежность и т. п. А внутренние достижения фирмы есть факторы успеха организации, они могут подкреплять конкурентные пре­имущества и даже перерасти в них. Скажем, квалификация персонала прояв­ляется в качестве продукции или услуг, столь ценимых клиентурой; иннова­ционная культура отражается на скорости обновления выпускаемой продук­ции, что сразу замечают потребители; сокращение издержек снижает цену. Значит, факторы успеха могут прямо переходить в конкурентные преимуще­ства, а могут оставаться лишь внутренним достоянием организации, зато очень важным и необходимым для порождения конкурентных преимуществ. Можно Даже утверждать, что любое конкурентное преимущество коренится в опреде­ленных факторах успеха организации.

1 См об этом интересный обзор Алексея Савтюгина "Конкурентные преимущества в стратегии компании" на сайте- www.bkg.ru.


Но вот фирма, основываясь на развитых факторах успеха, создает то, что она считает своими конкурентными преимуществами, например: суперкаче­ство звука магнитофона, телевизора. Однако большинство покупателей эти нюансы качества не различает и никак не реагирует на эти действительно име­ющиеся достижения, которые дались производителю немалым трудом, и ни­какой дополнительной прибыли он на этом не получает. Почему? Потому что с самого начала фирма не определила, что сейчас находится в фокусе конку­ренции. Упомянутое достижение интересно специалистам, малому числу по­требителей и среди них создает положительную репутацию фирме, т. е. дости­жение небесполезно, ибо от специалистов, знатоков звуковой аппаратуры идет позитивная волна слухов на остальной рынок. Только на этом большая при­быль не получится, а затраты на разработку, внедрение, испытание и произ­водство более совершенных изделий ложатся на цену. Поэтому массовый по­купатель испытывает к такому производителю заочное уважение, но покупает продукцию на уровне порога своего восприятия качества звука. Иначе говоря, совершенствование качества имеет пределы, диктуемые реальным спросом. В описанном случае мы имеем дело с превосходным отличием,но никак не с конкурентным преимуществом.

Конкурентные преимущества - это те достижения компании, которые не только напрямую воспринимаются и оцениваются клиентами, но являют­ся дифференцирующими признаками их потребительского выбора.В этом и состоит разница между ними, с одной стороны, превосходными отличиями и факторами успеха - с другой.

Отсюда вытекает главная задача: как направлять свои факторы успеха и превосходные отличия в фокус конкуренции на рынке?Или иначе: как сместить фокус конкуренции на свои превосходные отличия, превратив таким образом их в конкурентные преимущества?Или-или. Третьего не дано - никому не нужны невостребованные достоинства.


Рис. 23. Схема перехода факторов успеха в конкурентные преимущества

Итак, превосходные отличия идут от фирмы на рынок, фокус конкурен­ции идет от рынка к поставщику. Там, где они пересекаются, возникают кон­курентные преимущества (рис. 23). Расскажите об этом всем.


Все это практически очень важно и явно недооценивается предпринима­телями и менеджментом. Строительная фирма, мой клиент, гордилась дизай­ном своих зданий. Когда мы определили фокус конкуренции, оказалось - глав­ное, что искал массовый клиент среди поставщиков, были сроки проектирова­ния и строительства. Что же касается дизайна зданий, то изощренность реше­ний архитекторов и проектировщиков уже превысила порог избирательности спроса по этому параметру. Неужели не понятно, сколь необходимо вовремя отследить переход конкурентного преимущества в ранг всего лишь превосход­ного отличия? Эффективная работа на насыщенном рынке требует более тон­кого инструментария, сложного набора понятий.

Что мы будем называть фокусом конкуренции? Скажем, для оптовых про­даж в фокусе конкуренции может долгое время находиться цена, потому что именно на маржинальной прибыли оптовики чаще всего делают бизнес. Впро­чем, для крупной оптовой фирмы или для фирмы производственной в фокусе конкуренции могут оказаться потенциалы сбытовых сетей, и привлечение се­тевых дилеров станет важным конкурентным преимуществом. Мой московс­кий клиент получил в ответ на рекламу вопрос от крупного заказчика, находя­щегося далеко от Москвы: "Нас заинтересовало ваше предложение. А есть ли у вас филиал или торговое представительство в нашем регионе? Пока нет? Жаль... На таком расстоянии как-то трудно поддерживать надежный контакт". А на рынке розничных продаж обычно в фокусе конкуренции - разнообразие ассортимента, привлекательность торговых залов, техника продаж, наличие сопутствующих товаров, дополнительные услуги и многое другое, что мы бу­дем обсуждать позднее в разделе об аттракт-функции фирмы. На рынке кор­поративных продаж в фокус конкуренции часто попадают дополнительные услуги: бесплатные доставка, монтаж, установка, гарантии, скидки и пр.

Но ведь это верно при рассуждениях вообще, а применительно к конкрет­ному клиенту, к определенному рынку все это может выглядеть совсем иначе. В наше время предприниматели начинают приходить к выводу о том, что имен­но инновационность как фактор успеха способна создать такие превосходные отличия, как ценная новизна продукции и услуг, которые все больше смещают на себя фокус конкуренции от таких традиционных фаворитов рынка, как, на­пример, цена.

Фокус конкуренции - это приоритеты, которыми пользуются покупате­ли товаров и услуг при выборе поставщика. Если конкурентные преимуще­ства поставщики вырабатывают сами, то фокус конкуренции - это критерии, которые вырабатывает клиентура навстречу этим конкурентным преимуще­ствам. Иначе говоря, мы можем создать подлинные конкурентные преимуще­ства, но в глазах клиентов они могут быть вовсе не приоритетными, не акту­альными для них сегодня. Например, мы можем достичь гораздо более высо­кого качества, и это сильно отличает нас от конкурентов. Но за некоторым пре­делом клиент не различает столь высоких совершенств нашего продукта и, к нашему удивлению, выбирает худший продукт, но с доставкой. Мы видим, что переключение внимания клиентуры на себя качеством невозможно, зато принятием на себя его забот по доставке, установке - очень даже получится. И тогда конкуренты начинают состязаться именно на площадке сервиса. По­том все начинают оказывать эти услуги на примерно одинаковом уровне, т. е.


рынок выравнивает поставщиков и по этому параметру. После этого фокус кон­
куренции перемещается либо сам, стихийно, либо его можно грамотно, созна*
тельно передвинуть. i

Теперь сформулируем правило. Конкурентные преимущества действуют прежде всего в фокусе конкуренции. За его пределами они имеют лишь второсте­пенное значение. Требуются два уточнения. Первое: в фокусе конкуренции может быть не один признак, а несколько. Второе: фокус конкуренции сильно зависит at типологии клиентов - они по-разному выстраивают свои приоритеты.

Итак, под термином "фокус конкуренции" мы будем подразумевать свой­ства товара или услуги, условия продажи, имидж фирмы и все то, что сейчас является наиболее привлекательным для клиентуры, чем обеспечиваются наибольшие выигрыши и преимущества на рынке. Иначе говоря, фокус кон^ куренции - это то, чем именно конкуренты перетягивают на себя внимание покупателей в данной конкретной обстановке. Именно - в данной конкрер-ной. Это значит, что не бывает универсальных фокусов конкуренции, и пре-5 словутое соотношение цены и качества далеко не всегда оказывается главным средством борьбы за клиента.

Представим себе выход на рынок нового изделия или технологии, неиз­вестных или не оцененных пока возможными потребителями - и рынок не за­полнен, и продукт нов. Инициативная фирма может довольно быстро завести фокус конкуренции на позиционирование. Это значит, что выиграет тот, ктб сможет быстрее и шире охватить клиентуру своими разъяснениями выгоды от. нового продукта. Позиционирование в данном случае и есть способ и скорость выхода на клиентов. Сочетание последних и образует фокус конкуренции.

Фокус конкуренции образует точки наибольшего состязания поставг щиков за потребителей. Или, что то же самое, но в обратном измерении: фо-t кус конкуренции есть критерии избирательного спроса, по которым по­требители выбирают себе поставщиков в первую очередь.

Надо ли теперь задавать вопрос: зачем нам нужна работа над фокусом конч
куренции? Ведь ясно, что мы ответим на этот вопрос двояко. ч

- Во-первых, нужно сопоставить наши превосходные отличия с ожидаемым,
фокусом конкуренции, а именно - попадают ли хоть некоторые из них в этот
фокус или, может быть, все они сильны и привлекательны сейчас, но ожидаем
мый фокус конкуренции потребует каких-то других достижений, которых у
нас пока нет. Значит, конкурентных преимуществ мы не получим.

- Во-вторых - и это может быть самое ценное - мы можем попытаться вы­
двинуть на рынок какое-то новое превосходное отличие и сдвинуть на
него фокус конкуренции. Например, мой клиент занимается производи
ством и продажей обуви на вполне насыщенном рынке. Его команда мучад
ется над тем, как бы обеспечить узнаваемость фирмы. И в какой-то мо­
мент мы приходим к выводу, что через ассортимент, цены, качество и т. п.
узнаваемость обеспечить не удастся - уж слишком сильно выровнял ры-т
нок почти все фирмы по этим параметрам. А вот чем действительно мож­
но выделиться - это через новую систему отношений с покупателями эг
магазинах создать то, что будет определять специфическую атмосферу
именно этой фирмы и никакой другой. Если другие фирмы дальше вежли-'
вости здесь не идут, то мы можем сформировать собственную эстетику Я'


этику торгового процесса, куда попадает много того, что долго описывать. Вот только одна деталь - во всех магазинах этой фирмы звучат песни и джаз Утесова. У нас нет бренда на имя этого артиста, но нет и никаких запретов на его звучание из обычных магнитофонов в любых помещени­ях, так же как и на размещение его портретов. Людям нравится слышать этот для кого полузабытый, для кого-то и незнакомый, но приятный го­лос. И при прочих равных люди задержатся в этих местах, выделят их из ряда таких же магазинов и скорее купят здесь, чем где-то еще... Посмотрите на набор фокусов конкуренции, разработанных с командой одного из клиентов (мебельная фабрика "XL").


Просмотров 688

Эта страница нарушает авторские права




allrefrs.ru - 2021 год. Все права принадлежат их авторам!