Главная Обратная связь Поможем написать вашу работу!

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






МЕТОДЫ СРАВНЕНИЯ С КОНКУРЕНТАМИ



Итак, фирма получает информацию о рынке из трех источников: от кли­ентуры - что вполне очевидно всем; от поставщиков, которые сами эту инфор­мацию поставляют и даже навязывают, и от конкурентов. Так вот, этот третий источник информации о рынке явно недооценивается предпринимателями. Правда, он и доступен менее первых двух. Конкуренты такую информацию не только не шлют, но и скрывают, часто ее трудно или невозможно добыть.

Между тем сравнение с конкурентом теперь становится самостоятельной и очень важной задачей в разработке стратегии. В мировом обиходе даже есть по­нятие bench-marking, т. е. "обозначение места на скамье среди себе подобных".

Сравнение с конкурентами необходимо по следующим причинам:

а) помогает точнее определить конкурентные преимущества нашего клиента;

б) то же - о конкурентных недостатках;

в) дает возможность заимствовать ценные новшества;

г) помогает оценить угрозы, исходящие от конкурентов;

д) хорошо тонизирует компанию (настолько, что создание конкурентных
преимуществ я рекомендую своим клиентам включать в определение служеб­
ных функций едва ли не всех сотрудников и руководителей).

Как это получается практически? Перечислю необходимые действия.

Первое: соберите управленческую команду клиентной организации с обя­зательным участием первого руководителя, объясните смысл предстоящей ра­боты хотя бы в вышеназванных терминах.

Второе: предложите каждому независимо от других составить список бли­жайших конкурентов, а затем ранжировать по силе их позиции на рынке.

Третье: предложите затем каждому назвать по три основных конкурента по убывающей значимости этих конкурентов, выпишите их на флип-чарт (либо


на большой лист бумаги) в той последовательности, в какой они будут назы­ваться членами команды. Естественно, что некоторые конкуренты будут по­вторяться не по одному разу.

Четвертое: предложите членам управленческой команды дополнить этот перечень теми конкурентами, которые пока не попали в число основных.

Пятое: предложите управленческой команде определить место их фирмы в этом ряду по тому же признаку. Желательно, чтобы общий список не выхо­дил за 10-12 наименований фирм, иначе он станет необозримым. Нормальное число их обычно бывает 6-8.



Шестое: предложите членам управленческой команды подойти к этому лис­ту по одному и красным маркером расставить арабскими цифрами номера, отра­жающие место каждого конкурента, включая и свою фирму, т. е. провести сплош­ное ранжирование общего списка Но эта процедура не демократическая и не пред­полагает голосования. Поэтому тот, чьи личные риски в этом бизнесе самые боль­шие, пусть подведет итог ранжированию. Конечно, это либо глава компании, либо тот, кто уполномочен представлять его интересы, - он и завершит ранжирование.

Седьмое: расположите названия конкурентов на флип-чарте по верхнему краю слева направо, отступив примерно 30 см от левого края листа. Часто при­ходится использовать два соединенных вместе больших листа бумаги.

Восьмое: теперь надо разработать критерии сравнения конкурентов. Эта задача гораздо более сложная, и ее лучше решать в режиме групповой работы. Однако чтобы каждый из членов управленческой команды сделал свой вклад в решение этой задачи, предложите сначала каждому на отдельном листе бу­маги написать те критерии, которые он считает особенно важными, т. е. полез­ными, информативными для сравнения. Дайте на эту процедуру 5-6 минут.

Девятое: объедините участников в пары и предложите согласовать списки критериев (10-15 минут). Если по какому-то пункту возникнут разногласия, предложите не гасить их, а сохранить до следующей стадии работы.



Десятое: соедините пары в четверки - задача та же плюс ранжирование списка критериев по степени значимости. Отведите на эту работу 30-40 ми­нут. По-прежнему оставляйте возможность для сохранения особых мнений.

Одиннадцатое: пусть лидер каждой четверки представит на общем собра­нии управленческой команды лист со своим ранжированным списком крите­риев сравнения и особыми мнениями кого-то из коллег.

Двенадцатое: сопоставьте эти списки и предложите главе компании или тому, кто представляет его интересы, завершить ранжирование. Пусть количе­ство этих критериев составит не больше 12-16.

Итак, у Вас получился список конкурентов и критериев сравнения, распо­ложенных по периферии листа с убывающей значимостью. Тут все равно при­дется сделать перерыв в работе команды - воспользуйтесь им для того, чтобы набрать на компьютере все полученное в приличную матрицу, как это видно на табл. 19. Должен пояснить, что в специальной литературе можно найти более или менее универсальные наборы критериев, которые их авторы рекомендуют как готовые к использованию. Я не советую пользоваться таким набором. Прежде всего потому, что они очень длинны. Но главное в другом — они мало отражают специфику конкретного бизнеса, своеобразие той ситуации, в которой находит­ся наш клиент, его планы и предпочтения. Кроме того, сам процесс выработки


списка критериев весьма продвигает управленческую команду в ее развитии, в понимании той ситуации, в которой находится фирма. Я неоднократно убеж­дался в том, что мои клиенты могут назвать такие важные для них критерии, которые никто из посторонних и вообразить себе не может.



Например, на схеме текстильной фабрики есть необычный критерий "уп­равляемость капиталом". А появился он так: в ходе групповой работы управ­ленческая команда пришла к выводу, что их конкуренты сильно отличаются между собой по скорости и свободе принятия решений о распределении при­были. У некоторых акционеры сугубо внешние, далекие от нужд производства и сбыта и заинтересованы только в дивидендах. Менеджмент тратит много вре­мени и сил на обсуждение хотя бы с самыми сильными акционерами затрат на обновление оборудования, повышение зарплат каким-то категориям персона­ла, реконструкцию и т. п. За это время другие предприятия успевают намного быстрее решать подобные проблемы только потому, что высшие управляющие являются там одновременно и сильными акционерами, в итоге выигрывают в качестве своей продукции, обновлении ассортимента и т. д. Но такова россий­ская специфика, что скорость и свобода в принятии инвестиционных решений зависят не только от распределения капитала, но и от стиля руководства. Так, например, одно из конкурирующих предприятий отличалось тем, что там ак­ции были "распылены" среди местных работников и членов их семей. Зато не­давно назначенный туда генеральный директор еще даже не стал акционером, но уже проявил себя не просто как властный авторитар, но и харизматик, эда­кий местный батька, в которого поверили многие цеховые и управляющие ра­ботники. Ему в голову не придет советоваться с кем-либо о распределении прибыли, так же как никому из работников не придет в голову задавать ему наэтот счет вопросы. Он единолично и быстро принимает решения о необходи­мых закупках оборудования или маневрах с заработной платой. Вот и получа­ется, что управляемость капитала как критерий сравнения был придуман уп­равленческой командой моего клиента с таким вот сложным содержанием. Ни в каких универсальных списках такого критерия я не обнаружил. Иначе гово­ря, списки критериев сильно варьируют от клиента к клиенту, и не надо за них делать даже какую-то часть этой работы.

Теперь подготовьте команду Вашего клиента к длительной, кропотливой работе. Вы должны предупредить, что эта работа потребует немало времени, обсуждений. В ней действительно есть некоторая монотонность и неопреде­ленность, но если первый руководитель в ней заинтересован, то она будет сде­лана как следует. И как же именно следует?

В том же командном режиме мы предлагаем по 10-балльной шкале оце­нить позиции или возможности названных организаций во взаимном сравне­нии. Проще говоря, выставляем баллы от 1 до 10. Разумеется, это сугубо экс­пертные суждения, основанные иногда на точном, иногда на приблизительном знании фактического положения дел. В некоторых случаях информацию при­ходится добирать. Откуда?

Есть специальные организации, которые занимаются легальной добычей информации о разных организациях. Эта информация как-то не внушает до­верия моим клиентам. Хороший способ получения такой информации от об­щих клиентов, например оптовиков, которые закупают продукцию у нас и на-


ших конкурентов. Они-то как раз имеют возможность сравнивать, но только по интересующим их параметрам. Еще один способ получения информации -т. н. партнерства или ассоциации, формируемые по выпускаемой продукции, по совместному маркетингу, есть сбытовые партнерства, бывают и по общим инвестициям. Там происходит вольный или невольный обмен информацией. Бывает, что совсем уж рядовые сотрудники оказываются в море ценнейшей информации о конкурентах. Скажем, экспедиторы какой-то оптовой фирмы берут у производителя заказанную продукцию. Конечно, какое-то время у них уходит там на ожидания. И постепенно за несколько лет экспедиторы разных компаний перезнакомились между собой. Для них конкурентная борьба - вещь далекая и мало интересная. Но сугубо по человеческим причинам они прояв­ляют интерес к условиям работы, заработкам друг друга, отношениям с началь­ством, они по-своему набили глаз в оценке положения дел в каждой известной им компании по своим эмпирическим признакам: "вот раньше приходил стиль­ный фургон с грузчиками в форменках. А теперь гоняют старые пикапы", "то складывали товар аккуратно по полочкам, а теперь - забрасывают навалом". Конечно, любопытствуют - почему, что случилось. Такой франт-персонал, работающий на линии соприкосновения с сотрудниками конкурентов, тоже может делать очень интересные наблюдения.

Очень традиционный способ - стать клиентом своего конкурента на вре­мя или надолго, чтобы на себе испытать преимущества и недостатки тамошне­го сервиса.

Так или иначе, таблицу постепенно заполняем. Выделим столбик нашего клиента темным тоном или же жирной рамкой (последнее, правда, выглядит траурно). Те баллы из нашего столбика, которые выше баллов наших конку­рентов (по горизонтали), выделим крупной цифрой как преимущества. Сум­мируем по столбикам баллы каждой из фирм, посмотрим на полученный итог. Но не надо спешить с выводами.

Вспомним теперь, что критерии оценок не равны между собой - мы их тщательно ранжировали - и, значит, верхние весомее нижних. Следовательно, такое сгущение наших конкурентных преимуществ внизу матрицы, а именно 4 из 6, не делает нам чести. Строго говоря, только по первому критерию наш клиент может считаться лидирующим, да и то с малым отрывом, то же и по пятому.

Давайте усилим влияние верхних, наиболее значимых критериев добав­лением некоторого количества баллов - чем выше в таблице, тем больше бал­лов добавляется, тем очевиднее приоритетность критериев. С управленческой командой разделим эти критерии на 3-4 группы по той же степени важности и Добавим верхней группе, скажем, из 3-4 критериев по три балла в каждую клетку таблицы по горизонтали от соответствующих критериев; следующей группе из 4-6 критериев добавим по два балла в каждую клетку таблицы, а остальные баллы, может быть, оставим без изменений. Словом, на усмотрение команды. Тогда общее количество баллов, а значит, и место нашего клиента среди кон­курентов будут более достоверными. Одно дело, если наши конкурентные пре­имущества оказываются среди самых приоритетных критериев (оно у нас есть только по п. 1) или среди критериев следующей приоритетности (там оно у нас есть по п. 6). И совсем другое дело, если большинство наших конкурент-


Сравнение с конкурентами (оценка по 10-балльной шкале)


Таблица 19


 

 

 

~~~ • ----- Конкуренты Критерии ' - — ^___ Ткани Готовые изделия
А Б В •гЧ Г Д Импорт Импорт Е -;:' • ^-^ Ж
'" ,-'4,:„ А' *4 ; '"V 4*" .Л'-^:-''--
I. Оптимизация использования финан­совых ресурсов 4+5 2+5 4+5 <• |+Й 3+5 3+5 9+5 9+5 4+5 '^Ш 2+5 3+5
2. Наличие денежных ресурсов *** ** ** ' .,**-:•- * * - - *** •';!'•' де* ' * *
3. Управляемость капиталом 8+5 7+5 10+5 ' &-s;. 7+5 8+5 10+5 10+5 10+5 У~ 3+5 >: 10+5 9+5
4. Объем реализации/темпы роста 5/1+2 8/1+2 7/1+2 5/2+2- 3/3+2 6/2+2 3/3+2 3/3+2 7/1+2 Л 5/2+2 г 8/1+2 6/1+2
5. Профессионализм маркетологов 6+2 4+2 3+2 •;'• 3+2: 3+2 3+2 9+2 9+2 5+2 . 3+2. 3+2 3+2
6. Инновационность 6+2 6+2 6+2 •: 7+2'. 5+2 5+2 9+2 9+2 8+2 •",7*2 2+2 2+2
7. Модернизация оборудования •: •?? ; --= »•'
8. Цена 7- , -•7 • -
9. Качество изделий ,>7,ч
10. Ассортимент -• 7 -
1 1 . Уровень управленческого учета -«4 . : -5
12. Цена/качество .'5 "*?
13. Развитие новых бизнесов .'5 *'- _ - ••^15-ч--
14. Минимизация налогов 8,/ - - "••' "8,--л-
15. Условия труда :з . - --:-.£:•;•' j.
1 6. Привлекательность фирмы для кли­ентов :/1*.:: - -
Общее количество баллов 85+16= 101 77+16= 91 78+16= 93 ,84+1б&: "'• 100 '; 70+16= 86 76+16= 92     81+16= 102 \82*1^ '^1Й-;^ 62+16= 78 59+16=
Место среди конкурентов *-"*2     ./"'- '-\ , '<_••/'

Примечания. 1. Фирмы распределены по силе позиции на рынке по убывающей.

2. Критерии сравнения перечислены по степени важности в порядке убывания.

3. "Управляемость капиталом" определяется совпадением собственников и руководителей или авторитарностью первого руководителя.

4. В группе ГИ по отсутствующим у фабрики признакам вычитались баллы у конкурентов.

5. Выделенными цифрами обозначены текущие конкурентные преимущества.


• «4L-?


£ Р Я


ных преимуществ оказывается среди наименее приоритетных критериев. А ведь именно такое положение и складывается на этой таблице.

Можно изменить процедуру и для верхней группы критериев применить не 10-балльную, а, например, 15-балльную систему, для второй группы -12-балльную, а для третьей - 10-балльную. Так что возможны варианты, но цели все те же.

Теперь еще одно наблюдение за результатами, полученными с помощью этой таблицы. Посмотрите на верхнюю строку таблицы, где крупными литера­ми зашифрованы названия конкурентов. Там наш клиент по силе своей конку­рентной позиции поставлен на 4-е место. Такова была оценка членов управ­ленческой команды. Но потом мы разобрали позиции конкурентов детально, и наш клиент оказался, по сути, на 1-2 местах вместо 4-го. Посмотрите две ниж­них строки таблицы.

Иначе говоря, сравнение с конкурентами дает еще один важный эффект -переосмысление своего места среди них.

К числу вариантов сравнения с конкурентами относится пример с табл. 23. Случай нередкий: в специально отобранной команде различия в оценках ока­зывались слишком большими, и я как консультант заносил в клетки крайние значения, предлагая главе компании, исходя из выслушанных мнений, дово­дов, фактов, определять окончательную оценку. Причина та же - его личные риски и компетентность самые высокие среди всех участников. Этот пример сравнения с конкурентами будет. А сейчас мы закончим обзор дальнейших шагов в стратегической работе на текстильной фабрике (табл. 20-22).

Впрочем, дело не в цифрах, иногда разница между ними не так уж велика. Баллы ценны только тогда, когда разрывы между ними довольно наглядны. Задача в другом - главное здесь сам процесс сравнения, он многому научает управленческую команду. И даже если эта процедура не закончена или же ее итоги спорны - дело сделано, анализ сравнительных преимуществ и недостат­ков состоялся. И у наших стратегов появилась еще одна "точка отталкивания" в дальнейшем развитии.

Таблица 20 Стратегические конкурентные преимущества

 

Балл значимости от каждого члена команды Виды преимуществ
L.5^5, 5. 6. 4 Новые бизнесы''
2iA3. 4. 5, fi Инновационность*'
3,2.4.1,1,5 Цена/качество
4, 6, 7, 3, 7 Управленческий учет*'
All!' 2, 8, 1 Ассортимент
0.7,1,4,8 ЩГтГ! ---------- Привлекательность фирмы для клиентов (аттракт-функция фирмы) *'
Условия труда
еа^гз. i.2 Профессионализм маркетологов

'Римечания. 1. Подчеркнута максимальная близость оценок от членов команды

2. Знаком'' отмечено совпадение с текущими конкурентными преимуществами.

3. В фокусе конкуренции ожидаются:

 

- инновационность;

- привлекательность фирмы для клиентов.


Таблица 21


Просмотров 471

Эта страница нарушает авторские права




allrefrs.ru - 2021 год. Все права принадлежат их авторам!