Главная Обратная связь Поможем написать вашу работу!

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






Основная задача: войти в первую тройку рынка Москвы



Основные признаки:

1. Фирма тотального качества(ключевой признак).
Качество:

- сервиса (ресурс 90%),

- монтажа (ресурс 50%),
~ изделия (ресурс 20%).

Разработка эталонов качествапо всем основным параметрам деятельнос­ти фирмы.

Позиционируется как "Компания качества жизни"(возрастание качества жизни клиентов через распространение своих продукции и услуг).

2. Два равнозначных клиента:индивидуальный и корпоративный.

3. Инновационный менеджмент:

- мониторинг новшеств (каталоги, выставки, посещения),

~ инициативы от персонала (по работе с клиентурой, по развитию организа­ции и т. д.).

4. Производственно-сервисная компания с высокой клиентной ориентацией.

5. Проактивное управление: не столько реагирует на изменения на рынке,
сколько упреждает те из них, которые считает нежелательными, и инициирует
желательные. Не только следует за спросом, но и формирует его.

6. Уникальность:эксклюзивность некоторых конструкций (специализация
на особо ответственных, сложных конструкциях).


7. Универсализм:расширение за счет деревянных изделий. Рассмотреть
возможность продажи изделий других фирм по принципу: "наше лучше, но у нас
есть все".

8. Возможна реструктуризация.
Образование бизнес-единиц:

- производственники,

- монтажники,

- конструкторы,

- менеджеры,

- доставщики.

Создание вертикальных проектов(сквозных) для крупных заказчиков. Развитие консалтинг-инженерных услуг (предлагатьварианты изделия на основе комплексной оценки помещения).

9. Следует изучить вариант реструктуризации по региональному принципу:
закрепление за конкретными офисами отдельных регионов города с целью бо­
лее интенсивной разработки клиентских ресурсов территории, ее текущей и стра­
тегической доходности.

10. Капвложения на развитие:накопить инвестиции за счет наращивания
объемов дешевой продукции для массового строительства.

Визионерами, как уже говорилось, могут быть главы компаний со своими управленческими командами либо в одиночку. Некоторые скрывают VISION своего бизнеса. В этом случае они упускают большую подъемную силу этого управленческого феномена.



VISION - мощный мотиватор. Эту его способность давно оценили идео­логи, политики, начиная массовые, исторические движения колоссальных мас­штабов, воодушевляя образом желаемого будущего целые народы и континен­ты. Все помнят, какой мощной силой стала идея коммунизма, образ коммуни­стического общества. Сколько самопожертвований, страданий, крови прино­сили люди, стремясь в это будущее. А разве мало примера идеи европейского объединения, которой уже около века? А какой движущей силой оказался си­онизм, призвавший евреев со всех концов Земли собраться к горе Сион, серд­цу Израиля! Может быть, исторический идеализм уходит в прошлое, уступая место расчетам и планам, т. е. прагматизму. Впрочем, вряд ли. Мы еще будем свидетелями появления новых национальных и всемирных VISION.

А личный VISION? Кому не знакомы с детства вопросы окружающих: "Ты каким хочешь вырасти? Как дядя Боря или как дедушка?" Ребенку предлага­ют выбрать желаемый образ его будущего, ориентируясь на уже состоявшиеся судьбы, либо выстроить какой-то свой.

Получается, что VISION отражает смысл жизни человека, организации, общества. В условиях высокой неопределенности будущего он дает и некото­рое восполнение реальности, в максимально возможной мере структурируя ее. Иногда VISION специально усиливают некоторыми лозунгами - слоганами, если выражаться на профессиональном жаргоне. Например, одна туристичес­кая компания сформулировала такой слоган: «Мы единственное место в горо­де, где вам никогда не скажут "нет"!». Этим они подчеркивали готовность со­трудников предлагать любому клиенту бесконечное разнообразие вариантов. И только сам клиент может отказаться от предложения фирмы.




какой мы видим нашу организацию через 3-5 лет?



> Иму Структурная политика

 


Рис. 22. Формирование образа желаемого будущего (VISION)


Еще слоган из моей практики: "Мы с каждым работаем лично!" Это девиз, не VISION.

Еще пример: "Не менее 5 новых услуг в год!"

Работая над инновационным будущим одной компании, мы сформулиро­вали неплохой, по-моему, лозунг: "Нет ничего, что нельзя улучшить!" Слога­ны дают эмоциональное, пропагандистское подкрепление VISION, рассчитан­ное на чувства, симпатии. И они, как видите, небесполезны. Только не будем их путать с самим VISION.

VISION работает не только на мотивацию сотрудников организации. На него серьезно реагируют инвесторы. Для них он - один из факторов инвести­ционной привлекательности. Он неплохо действует и в отношениях с постав­щиками, при выборе стратегических партнеров, при общении с органами влас­ти, политическими лидерами. Качественный VISION тоже впечатляет. Вот не знаю только, действует ли это на налоговую инспекцию...

Какие ошибки, просчеты бывают в работе над VISION? Визионеры часто строят образ будущего по принципу "того же, но больше", т. е. рисуя простую экспоненту. Может быть, это и неплохо, но, строго говоря, VISION есть новое качественное состояние организации, этап в ее истории.

Другая ошибка: прямое заимствование из литературы, рекламных щитов или буклетов других компаний. Появляются совсем уж стандартные VISION типа: "Стать лидером на рынке".



Приходится сожалеть также и о нереальных, идеализированных образах своего будущего: "Стать универмагом, в котором есть все!"

Читателю, наверное, известны управление по целям, управление по откло­нениям, управление по прецедентам и пр. Так вот, давайте освоим понятие управление по VISION. Это значит - управление из будущего.

Советы консультанту

Мы уже договорились, что VISION не проект и не программа. На рис. 22 видно, что исходное состояние обозначено прямыми линиями и углами, а VISION - волнистой, произвольной линией. Лучше бы его изобразить пунк­тиром. Более того: чем точнее VISION, тем менее он достижим. Он не выносит высокой точности, ибо рассчитан на постоянные изменения. По мере прибли­жения к нему VISION уточняется, корректируется настолько, что даже может и противоречить первому варианту. Но все же он должен быть практичным, достижимым.

VISION не может быть идеалом. Почему? Потому что идеал недостижим, он вечно несовместим с повседневностью, она противна ему. В то время как VISION должен быть досягаем, иначе он демотивирует, разочаровывает. Этой ошибки визионерам также следует избегать.

Подумайте сначала: нужен ли Вашему клиенту VISION? Удержите его от соблазна следовать моде или показухе. Для этого задайте ему такой воп­рос: какой вы видите вашу организацию, скажем, через 5-8 лет? Или иначе: какой ваша фирма должна стать в далеком будущем? Очень может быть, он ответит: "Я и на неделю вперед не могу заглянуть!" И объяснит это чрезмер-


ной загруженностью текучкой либо все той же крайней 'неопределенностью будущего. Бывают уставшие организации, они идут туда, куда толкают об­стоятельства.

Попробуйте еще один заход: дайте свою версию будущего ближайшего конкурента, т. е. помогите ему взглянуть на VISION конкурента глазами кон­сультанта. Он может озадачиться: "Тогда и я могу..." - начнет размышлять он. Вполне возможно, однако, что он останется равнодушным, а то и враждебным к бизнес-мечтаниям. И ладно.

Советы руководителю

Есть субъективные границы для визионерства: нежелание, непонимание, интеллектуальная лень. Но есть и объективные причины - невнимание руко­водителей к подобным занятиям. Скажем, оптовая фирма занята кондитерским бизнесом. Ею охвачено больше четверти регионального рынка, претендовать на большее - значит конфликтовать с антимонопольным ведомством. Даже удержать этот рынок - немалая удача.

Вы скажете: VISION может быть направлен не только вовне, но и внутрь организации. Скажем, она станет более управляемой, с более простой структу­рой, или самой высокой клиентной ориентацией. Все это совсем неплохо, только заинтересуется ли Ваш клиент подобными изменениями? И не попадете ли Вы здесь в ловушку "того же, но больше". Словом, не стоит тратиться на убеж­дение руководителя, почему-либо не заинтересованного в такой работе.

Очень советую всю работу над стратегией начинать именно с решения этой задачи - определение образа желаемого будущего бизнес-организации. Реше­ние именно этой задачи потом определяет и направляет решение других задач стратегического направления

Давайте скажем нашим клиентам: "Вы немало выиграете, если торжествен­но представите свой VISION собранию руководителей или тем, кто заинтере­суется. VISION - дорогая вещь и должен отработать свое в полную силу".


Просмотров 332

Эта страница нарушает авторские права




allrefrs.ru - 2021 год. Все права принадлежат их авторам!