Главная Обратная связь Поможем написать вашу работу!

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






Соотношение природной и социальной мер времени. Проблемные В Деры времени ~~ •-< признаки Природное время Социальное время " Единицы вре­мени




Таблицат


 


 

Проблемные В Деры времени ~~ •-<
признаки Природное время Социальное время "
Единицы вре­мени Астрономические секунды, минуты, часы, сутки и т. д. События: планы, достижения, жизненные"*" циклы, кризисы, радикальные нововведе- ' ния, смена лидерства и т. д.
Универсализм Управляемость Одинаково для всех по ритму (длительность, частота), по поколениям, культурам и т. д. Неуправляемо (неизмеряемо, неконтролируемо) Преобладание уникальности примени­тельно к обществу, организации и человеку i (они всегда единичны) Поддается и подлежит воздействиям раз- ( ной степени со стороны участников дея­тельности и извне ее '*
Направление изменения Только поступательно и не­обратимо Обратимо, повторяемо в разной степени и " " частично
Темп измене­ния Стабилен, неизменен Ускоряется, астрономические периоды ме­жду поворотными событиями все больше ' сокращаются ,

Можно предположить, что в перспективе качество времени станет в числе
ведущих параметров социального сравнения и стратификации общества. Фак-*>
тически же борьба за повышение этого параметра ведется людьми давно. А ц
последнее время стали разрабатываться сложные технологии обеспечении
высокого качества времени в будущем. ,

В сущности, такие технологии направлены на понижение порога непред­
виденного. Иначе говоря, как бы вычесть из непредвиденного непредвидимое.
Сущностно или методически непредвидимое непреодолимо, хотя сайентист-
ские установки порождают все новые и новые идеологемы и методики с на­
деждой потеснить его. >

Наверное, больше всего усилий и разочарований в этом смысле связано С
прогнозами. Еще на стадии пророчеств и предсказаний они захватили множе­
ство умов. В последние 2-3 десятка лет прогнозы оснастились мощной мате­
матикой и электроникой, но сбываемость их не повысилась. ?

Как попытка миновать прогнозные ловушки стали разрабатываться сце» нарии, которые по принципу "что будет, если..?" создавали параллельные ва­рианты возможного хода событий из одного и того же исходного состояния^ Сценарии тоже становились все более техничными и громоздкими. Результат тивность их, однако, существенно отстает от их объемов.



Недавно появилась и новая разновидность очень старой и тоже скомпро* метированной работы с будущим временем - планирования.

Это - разработка личных стратегий. Чаще всего спрос на них появляется
у деловых людей. Главное же в подобных стратегиях - распределить желае­
мые события в последовательную цепь акций и достижений, непрерывно пре*1
одолевая угрожающе растущую неопределенность будущего. !

Выше были рассмотрены различия между природным и социальным вре-* менем как разными мерами одного и того же пространства. Однако если клю" чевой социальной категорией для описания социального времени предложено , считать качество времени (как социальное содержание времени природного)»' то нельзя не признать два важных обстоятельства:

1) качество времени субъективно, оценочно, даже идеологично, ибо BOi многом зависит от восприятия действующими в нем субъектами;


2) оценка качества времени прямо связана со стабильностью социального времени, его устойчивым ритмом, предсказуемостью, управляемостью.

Если в полном смысле слова, как было показано, социальное время опре­деляется событиями, то отношение к этим событиям, их ожидание, планиро­вание переживаются людьми индивидуально, личностно, хотя и под опреде­ленным культурным "контролем".



Иначе говоря, в социальном времени есть объективная и субъективная составляющие. Первая есть т. н. самосовершающиеся процессы, закономерно наступающие изменения, которые если и зависят от людей, то на институцио­нальном уровне (власть, партии, союзы и пр.). Вторая же - субъективная со­ставляющая социального времени - есть собственное переживание этих собы­тий, ценностное отношение к ним. Это субъективное время очень разнообраз­но, и даже длительность природного и социального времени может восприни­маться по-разному различными субъектами в зависимости от типа личности, личной ситуации и т. п. Например, для кого-то нынешние реформы - взрыв застоя, полный шансов и действий. Для других они - изматывающие и бес­цельные блуждания, растянувшиеся на беспредельность.

Тут надо сделать важное замечание.

Анализируя субъективное время, мы фактически имеем дело с тонко­структурными признаками. Речь идет о содержании сознания (идеях, настро­ениях, оценках, ценностных ориентациях и др.), в отличие от толстоструктур­ных признаков, которые совпадают с объективно устанавливаемыми (полом, возрастом, социальным положением, профессией и т. д.). Конечно, тонкострук­турные признаки намного труднее улавливаются. Главное же - они гораздо более изменчивы, плывучи.

В планировании радикальных изменений в жизни организаций особенно важна оценка субъективного времени. Как далеко конкретные лидеры биз­неса способны заглядывать? Как они соотносят периоды их бизнеса со вре­менем личного существования? Есть ли у них восприятие времени как це­лого, где прошлые и сегодняшние действия есть неизбежные предпосыл­ки, детерминанты будущих действий? Насколько для них переносимы нарастающие неточность, неопределенность будущих тенденций и состо­яний?



С таким настроением перехожу к практической работе с будущим органи­заций.

VISION ОРГАНИЗАЦИИ

Собственно говоря, работа над образом желаемого будущего организации -это и есть начало работы над стратегией. И даже более того, именно VISION -это первое и главное, что отличает стратегию от долгосрочного плана.

Методика работы над VISION начинает строиться с ответа на вопрос: ка­кой мы видим свою компанию через 5-8-12 лет? Этот временной диапазон Руководящая команда компании или сам ее глава могут определять, исходя из своих амбиций, предшествующего опыта и разного рода ресурсов.

Кстати, все-таки команда, персонал, коллектив или же единолично пер­вый руководитель? Бывает по-разному. Нередки случаи, когда у последнего


нет своих идей, и он обращается к коллективному интеллекту за помощью. Но я неоднократно встречал учредителей собственных бизнесов, которые доби­лись многого благодаря именно силе своих воли и воображения, и они оказы­вались вполне способными сформулировать сильный и реалистичный VISION, который остальная часть организации принимала серьезно и благодарно. Раз­ве что добавляя туда некоторые возможности или ограничения. И все же чаще и лучше всего эта работа идет в команде руководителей высшего звена. Мож­но утверждать следующее: качественную работу по стратегии очень хорошо сочетать с командообразованием или наоборот, что то же самое. Процесс ко-мандообразования надежнее всего вести в процессе работы над стратегией. Впрочем, ни один из перечисленных путей не должен быть закрыт. Приведу варианты последних VISION, которые мне приходилось разрабатывать со св<ь ими клиентами.

Для формирования VISION целесообразно пользоваться определенными стратагемами.Что такое стратагема? Это понятие, выражающее ключевую идею, преимущества в образе желаемого будущего. Стратагема характеризует новую роль, статус или состояние фирмы в будущем. Стратагемы вырабатыва­ются управленческой командой, нередко консультанты сами вводят подходя­щие к контексту обсуждений некоторые варианты их как ценных понятий. Да­вайте рассмотрим это на конкретных примерах из моей консультационной прак­тики.

Практические примеры VISION

Пример текстильной фабрики (VISION на 8 лет).Фирма претендует на статуст. н. market-maker (делающий рынок, англ.), т. е. принимает эту стратаге­му как ведущую - это значит, что она не только идет за спросом, умело и вовремя, реагируя на его колебания, но и воздействует на него, в чем-то определяет этот спрос, т. е. выходит в проективную позицию по отношению к рынку. Иначе гово­ря, тут имеется в виду выход на целеустремленный уровень целеполагания, ког­да менеджмент способен вырабатывать и достигать новые цели.

В частности, к имеющимся цехам по производству пряжи, суровья, готовой ткани и торговому дому, продающему оптом ткани, добавляется новый цех по первичной обработке шерсти. Кроме того, на сторонних швейных фабриках орга­низуются производства одежды на собственном давальческом сырье и своих же лекалах. К торговому дому добавляется розничная сеть. Один из цехов расширя­ется для постановки собственного швейного производства для сбыта через тор­говый дом и розницу. Одновременно ведется строительство новых производ­ственных площадей.

Далее наряду с шерстью предполагается начать изготовление тканей из льна, вискозы и нитрона, а также производство дополнительного ассортимента - чех­лов, обшивки, ткани для обоев.

Все это опирается на существенное расширение дилерской сети. Некото-1 рые производства и иные подразделения предполагается перевести на положе­ние центров финансовой ответственности и бизнес-единиц с соответствующей придачей им разных степеней коммерческой самостоятельности. В целом фор­мируется картина полной, законченной вертикальной интеграцииот подготов- (


ки шерсти до продажи одежды и иного ассортимента конечному потребителю в магазинах. Причем производственно-логистическая цепь замыкается от начала до конца, приобретая завершенность и целостность. Такая законченная верти­кальная интеграция выступает как еще одна стратагема для определения VISION.

В управлении фирмы предполагается создание инновационного механиз­маразвития через кружки качества, временные целевые группы, конкурсы по профессии, штабные сессии высшего руководящего состава и т. д.

Получают также развитие внешние связи через т. н. конкурентное сотруд­ничество- вхождение совместно с другими такими же фабриками в партнер­ство по тканям и в партнерство по одежде. Замысел такого рода партнерств -в проведении совместных маркетинговых исследований, когда все участники вы­игрывают одинаково в сравнении между собой, но существенно больше в срав­нении с теми, кто в партнерство не входит. Одновременно внешние связи выхо­дят за рубеж в виде создания представительств по тканям и швейным изделиям в разных странах, а также через организацию отделки ткани на зарубежных фаб­риках, известных высочайшим качеством отделочных работ.

Разумеется, к этому VISION прилагаются и производственно-финансовые расчеты. Например, определяется рост выпуска тканей, одежды, есть бизнес-план на создание своего швейного производства, подсчитываются необходимые масштабы дилерской сети и объемы реализации через нее и через собственные каналы сбыта.

Было важно также рассчитать рост объемов производства и сбыта таким об­разом, чтобы темпы этого роста опережали на определенный процент ожидае­мые темпы роста объемов спроса. То есть удельный вес фабричной продукции на рынке должен также возрастать, не ограничиваясь ростом в абсолютном из­мерении. Рассматривались также варианты конгломеративной диверсификации через создание новых бизнес-единиц, не связанных с основным производством (рис. 21).

* * *

Пример консультационной фирмы на рынке недвижимости (VISION на 5 лет).Как и многие организации, продвигающие макроэкономические рефор­мы, эта фирма долгое время жила на гранты разнообразных международных фон­дов. За счет этих грантов фирма разрабатывала весьма полезные, приближен­ные к российским условиям методы активизации рынка недвижимости в городах и регионах. Ее заказчиками были мэрии, областные и республиканские админи­страции и местные парламенты. Конечно, гранты давали неплохие гонорары, а также некоторую независимость фирмы от заказчиков. Последние действитель­но не были клиентами, поскольку не сами оплачивали работу фирмы, а иногда просто снисходительно соглашались на сотрудничество с ней из любопытства или потому, что неудобно было отказаться.

Квалификация сотрудников фирмы была очень высокой. Это были люди, вышедшие из академической среды, с большим творческим потенциалом, весьма склонные к новшествам, научным знаниям, публикациям, конферен­циям. Они честно и искренне отрабатывали свои гранты, сильно огорчаясь из-за инертности заказчиков и недостаточно высокой осуществляемое™ своих Рекомендаций.

Однако пришли новые времена, и гранты стали иссякать. Международные Фонды рассудили, что они дали достаточный импульс подобным работам на


Фирма статуса Market-maker:

- опережающий спрос-график изготовления коллекции;

- ассортимент для всех категорий покупателей с выделением приоритетны»?
категорий по сезонам;

- узнаваемый бренд.

Рис. 21. VISION текстильной фабрики на 8 лет

старте, и дальше организации такого типа должны работать сами. Имногиекон* сультационные фирмы стали рассыпаться под давлением новых условий, мвг пять профиль или же задумываться над коммерческим способом существова* ния. Наша фирма была одной из первых, кто решил упредить назревающие пв-^ ремены и начать работу над новым образом своего будущего. Будучи пригла­шенным туда в качестве консультанта по управлению, я и предложил порабо®


тать над их собственным VISION. В командной разработке появился образ сугу­бо рыночного, клиентоориентированного поставщика консультационно-мето­дических услуг на российском рынке недвижимости с выходом на страны СНГ. Главной стратагемой данной фирмы была признана проективность,т. е. спо­собность и готовность опережать всех остальных по новизне и эффективности подходов и методов, применяемых для маневров и операций на рынке недви­жимости. Более того, они взялись не только и не столько за поставку клиентам отдельных методических разработок, сколько за разработку имущественной политики региональных и местных властей на разных этапах прохождения ре­форм. Более конкретно говоря, они определили себе следующие признаки сво­его будущего состояния:

- максимальный и постоянно обновляемый ассортимент консалтинговых ус­
луг, иметь в готовности таковых не менее 10 (при трех в настоящее время);

- гибкая, быстро меняющаяся оргструктура типа оболочной организации с
проектной формой организации труда и т. д.

* * *

VISION фирмы по производству и продаже офисной мебели: "Через 12 лет свой завод в Северной Америке".Далее следует обоснование, почему имен­но такая цель приоритетна, какие для этого нужно пройти стадии и что необходи­мо предпринять.

* * *

Еще один мой клиент сформулировал свой VISION следующим образом: "Свой офис в центре города". Сам визионер, т. е. автор этого VISION, вклады­вал в такой образ очень многое. Фактически это означало вхождение в элиту областного бизнеса, достижение такого уровня развития своей компании, ког­да он окажется в силах без особого напряжения содержать такой офис по наи­высшим ценам.

Назначение VISION

Итак, мы видим, что VISION не есть ни проект, ни программа. Обычно это сугубо качественноеизображение желаемого состояния на более-менее дли­тельную перспективу. Иногда даже дата ставится условная или отсутствует совсем. Это именно образжелаемого будущего. Хронологическое время заме­няется временем социальным, где единица времени не год, месяц, день, а рас­стояние между двумя событиями

Повторяю: все эти особенности работы над VISION очень смущают мно­гих руководителей, привыкших к количественной определенности, к расчетам. Что ж, они могут определять свой VISION и в терминах объемов оборота, раз­меров прибыли и т. д. Например: "Через три года выйти на миллиардный обо-рот (в долларовом выражении)".

В моей практике тоже немало случаев конкретизации VISION во вполне измеряемых показателях, хотя измерения эти существенно пересматриваются По мере приближения задаваемых сроков.

Вот пример количественного выражения VISION одного предприятия, сде­ланного в 2002 г.:


Темпы роста

В 2010 г.

В 2006 г.

На 30% Выпуск материалов На 60%
В 3,3 раза Выпуск готовых изделий на "чужих" производствах В 5 раз
ВЗ раза Переработка собственных материалов в готовые изделия В 4 раза
В Зраза Переработка собственных материалов за рубежом B5j>as
100000м Производство из давальческого сырья 150000м
45 000 ед. Создание собственного производства готовых изделий 200 000 ед.
7 дилеров   Расширение дилерской сети   10 дилеров
На 40% гот. изделий На 10% материалов Реализация через дилеров На 60% гот. изделий На 20% материалов
Ближнем Создание представительства нашей компании за рубежом | Дальнем
Конкурентное сотрудничество: Создание некоммерческого партнерства из 8 предприятий-конкурентов для ведения общей маркетинговой политики
Создание объединения общественных производителей для: - контроля над поставщиками, - создания собственной лаборатории, - создания розничной сети, - сертификации - market-making на рынке материалов и готовых изделий
         

Еще пример VISION моего клиента, специализирующегося на производ­стве и монтаже окон во всех видах зданий. Посмотрите внимательно: тут Вы найдете некоторые издержки, о которых говорилось выше.

Такова противоречивая практика - что получилось, то получилось. Суди­те строго.


Просмотров 357

Эта страница нарушает авторские права




allrefrs.ru - 2021 год. Все права принадлежат их авторам!