Главная Обратная связь Поможем написать вашу работу!

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ



Наверное, до начала XX в. понятие "стратегия" применялось только к во­енному делу и политике. Бизнес в основном концентрировался на оператив­ном управлении.Здесь нас интересуют следующие особенности:

- оперативное управление занято прежде всего внутренними проблемами
(качество, объемы, согласованность действий и пр.), а также отношения­
ми с поставщиками, покупателями, партнерами и т. д.;

- все ресурсы управления в основном известны, задача состоит в лучшем их
использовании.

Серьезная управленческая работа с будущим началась с усиления одной важной исторической тенденции: по мере развития экономики и общества тем­пы изменений в них увеличиваются, интервалы между изменениями сокраща­ются. В бизнес-среде нарастает неопределенность, все чаще приходится моди­фицировать или заменять продукцию, услуги, пересматривать внешние связи. Наличное состояние становится недолговечным, а будущее - все менее ясным.

Предприниматели вынуждены заниматься долгосрочным планированием,вносить в будущее больше определенности: заключать договоры на более дли­тельные сроки (несколько лет), подкреплять их надежность репутацией, санк-


- Оно строится на продлении в будущее уже существующих тенденций.

- Оперирует главным образом приростными показателями (того же - но
больше). *

- "Дальше - лучше", т. е. исходит из сугубо позитивного, оптимистичного
варианта развития событий.

- Результат есть реализованная цель: "на выходе" получили именно то, что
заложили "на входе".

- Доверие к прогнозам, точным методам и моделям воспроизводства и оцен­
ки хозяйственных тенденций, технологического прогресса.
Прочность этих установок подвергалась постоянным испытаниям все той

же нарастающей неопределенностью самой экономической реальности: дей­ствующие тенденции перекрывались новыми, прогнозы не сбывались, цели не ~* достигались. Столь линейный подход слишком часто стал давать сбои, чтобы оставаться в действии. Стратегическая революция не заставила себя ждать.



Следующая стадия, названная "стратегическое планирование", предло­жила в чем-то противоположный подход.

А

- Начинать работу над стратегией не из исходного состояния, а из образа
желаемого будущего (VISION). VISION не есть проект. Даже более того -
выяснилось, что чем точнее определено желаемое состояние, тем менее оно
реализуемо, тем больше оно входит в противоречие с реальностью. Это
сильный контраст с предыдущим культом математической точности пла­
нов и прогнозов.

- Движение к VISION строится на основе ряда специальных политик (фи*
нансовая, имущественная, кадровая, техническая, региональная и все дру­
гие, в которых появляется необходимость). Самое трудное - согласовать
эти политики между собой, ибо дают о себе знать подразделенческие ин- ^
тересы. Кроме того, движение к образу желаемого будущего сталируется.
Однако стадии определяются не столько календарным временем (годы, >,
месяцы), сколько социальным, единицей которого считается интервал меж­
ду двумя событиями.

- Стратегическое планирование предполагает переменчивость существую- ^
щих тенденций, возможность их пересечения с новыми, пока неизвестны- t
ми. Стратегия должна быть им открыта, идти навстречу непредвиденно? |!
му, оставлять место для него. Jj

- Впервые признается неизбежность кризисов. Что такое кризис? Это зако­
номерная стадия развития организации, которая характеризуется исчер­
панием предыдущего ресурса и необходимостью введения в работу новых
ресурсов. Иначе говоря, это не обязательно чья-то ошибка, и не всегда надо
искать виновных. Кризис объективен. А вот субъективная составляющая
его должна состоять в готовности к нему, еще до его наступления запасать
ресурсы как бы впрок.



Но и эта парадигма оказалась недолговечной. Ей на смену пришла кон­цепция стратегического управления. Что нового она привнесла?

- Пришлось признать, что не из любого исходного состояния организации
достижимо ее желаемое будущее. А значит, существующее состояние оце­
нивается со стороны VISION, сегодня рассматривается из послезавтра
И тогда мы обнаруживаем несоответствие, неготовность нынешней орга*"
низации к его осуществлению, откуда и возникает центральный вопрое


стратегического управления: что и как надо изменить в организации, чтобы она стала способной реализовать свой VISION?Именно этим вопросом и отличается стратегическое управление от стратегического пла­нирования. Итак, мы напрямую связываем стратегический успех со спо­собностью организации производить изменения внутри себя.

- Рост не равен развитию - еще один постулат стратегического управления,
вытекающий из первого. Рост понимается как увеличение массы однород­
ных элементов, развитие - изменение элементного состава той же систе­
мы и способов их соединения. Скажем, если мы приняли больше работни­
ков, произвели больше продукции, создали еще 4 филиала - то это будет
только рост. Развитие начнется, например, с превращения группы руково­
дителей в управленческую команду, с перехода на новый вид продукции, с
изменения методов руководства филиальной сетью и т. д. А это и есть но­
вовведения. Инновационный потенциал организации рассматривается как
главный стратегический ресурс. Способность быстрее других освоить не­
обходимые новшества стала условием конкурентоспособности.



- Новшества уже ищутся не только в технологии или продукте, как было
раньше. Инновационная гонка вовлекла в себя способы организации тру­
да, получения новых идей, мотивации сотрудников и т. п. Интеллектуаль­
ные и организационные ресурсы ценятся не ниже финансовых и техноло­
гических. Эта мысль была известна и в стратегическом планировании, но
лишь здесь инноватика превратилась в управленческий стержень бизне­
са. Управлять - значит обновлять!

- От реактивности - к проактивности. Таков еще один стратегический те­
зис. Не следовать за спросом, а формулировать его; не реагировать на из­
менения рынка, а упреждать их. Речь идет об опережающей инновацион­
ное™. Но как быть с опережением в условиях столь возрастающей не­
определенности? Отчасти задача решается разработкой сценарных мето­
дов. Сценарий отказывается от прогноза, он рассматривает варианты по
принципу "что будет, если...". Стратегии становятся многовариантными.
Итак, на современном уровне работа над стратегией фирмы решительно

уходит от примата количественных методов к примату качественных. Каче­ственный подход, помимо сказанного, включает утверждения:

- расчеты не обязательно надежнее интуиции;

- экспертные суждения приобретают ведущий статус;

- организационная культура становится новым ресурсом управления;

- работа над стратегией никогда не может быть закончена;

- важно не столько наличие на фирме стратегии, сколько ведение работы
над ней.

Наконец, обновление методологии стратегической работы доходит до но­вых взглядов на "святая святых" современной науки - системный подход, при­знание границ системности(см. об этом в разделе "Живая методология").

Что это означает практически?

Многим руководителям очень трудно признать и принять невозможность работы над будущим своих организаций т. н. качественными методами, образно, интуитивно,через экспертные мнения.Я вспоминаю разочарованные лица сво­их клиентов, исповедующих культ разного рода технологий, когда им приходится слышать от меня подобные тезисы. Привычка считать надежными только измере-


ния, расчеты наталкивается на бессмысленность таковых применительно к даль­нему будущему. Не надо крайностей: есть немало возможностей для формул и расчетов в работе над стратегией Но преобладают в ней качественные методы.

Итак, главное отличие и достижение стратегического управления в срав­нении со стратегическим планированием состоит в акценте на инноватику, на необходимость непрерывных изменений в самой организации по мере ее дви­жения к желаемому будущему. Способность организации к своевременным и полноценным нововведениям становится условием достижения этой цели. И более того, готовность к изменениям есть важный фактор выживания фир­мы. А эта способность, в свою очередь, предопределена типом организацион­ной культуры,ее отношением к направлениям, темпам и методам осуществ­ления изменений. Именно организационная культура как социальная среда организации (а системой она быть не может) делает невозможными, погребает в себе многие ценные начинания. Поэтому изменения организации - это в той или иной мере всегда есть развитие ее культуры.

Советы консультанту

Современное стратегическое мышление исходит из признания неизбеж­ной и высокой, а может, и нарастающей неопределенности как функциониро­вания, так и развития организаций и много работает над способами преодоле­ния ее там, где это возможно. Или же способами поведения в ней там, где не­определенность приходится принимать как данность.

Главное и самое коварное свойство неопределенности состоит в следую­щем реализованная цель есть лишь один из возможных продуктов дея­тельностиКаковы же другие продукты, результаты? Они появляются ситу­ативно, под влиянием непредвиденных ранее требований, угроз и возможнос­тей. Не все эти продукты контрсистемны, некоторые из них вполне вписыва­ются, включаются в цели организации. Однако сюда попадают и упущенные возможности, инверсии (см. "Оргпатологии") и прочие уроки, на которых уп­равление обучается или же надрывается. Получается, что между планами и итогами неизбежны рассогласования и даже противоречия. И еще одна труд-% ность стратегического управления, появляющаяся как реакция на упомяну­тую неопределенность, - многовариантность.

Жизнеспособность стратегии, сама ценность ее во многом зависят от того, насколько вариативны цели и пути движения к ним. Все меньше шансов на удержание желаемых тенденций, все больше необходимости в построении син­хронных или последовательных вариантов того и другого. Если сказать силь­нее - одновариантные стратегии вскоре уйдут в прошлое, они не выдержива­ют нарастающей неопределенности, растворяются в ней.

Всем этим особенностям стратегического управления соответствуют И
консультационные методы. Они происходят из живой методологии (см. соот­
ветствующую главу) и вообще процессного консультирования. К ним прежде
всего относятся: ,

- метод ценного понятия, в сущности и являющийся изложением руково-г

дителям того смысла, который содержит в себе термин "стратегическое уп-*

равление"; •>


- метод коллективной саморефлексии, применяемый консультантом в помощь
руководителям для командного осмысления их собственной практики (че­
рез различные варианты оргдиагностики, штабных сессий, социодрамы);

- методы групповой и межгрупповой работы (см. соответствующие разде­
лы) для поиска VISION, разработки специальных политик и т. д.;

- сценарный метод (см. соответствующий раздел), обеспечивающий много­
вариантность как самой работы над стратегией, так и ее содержания.
Именно эти и иные подобные методы создают необходимый подъем креа­
тива, без которого невозможно преодолеть ограниченность долгосрочного пла­
нирования, в виде которого чаще всего делаются бизнес-стратегии.

Советы руководителю

Однажды у своего клиента я увидел документ с таким названием: "Стра­тегия склада на 2000 год", датированный серединой февраля того же года. Сверху был гриф: "Утверждаю, ген директор такой-то". "Плоскостопие" та­кого рода неплохо лечится методом ценного понятия, труднее преодолевать привычку к VISION типа: "добьемся высокого качества"- тут потребуется еще и серьезная групповая, а то и межгрупповая работа.


Просмотров 349

Эта страница нарушает авторские права




allrefrs.ru - 2021 год. Все права принадлежат их авторам!