Главная Обратная связь Поможем написать вашу работу!

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






IV. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ



В целом знакомство с письменными приказами и распоряжениями по ком­пании показало довольно высокую и квалифицированную управленческую актив­ность ее высшего руководства.

Главные акценты

41.1. Так, весьма позитивно выглядит преобладание нормотворческойде­ятельности над разовыми решениями:314 к 251 (табл. 2). Правда, если уточ­нить это сравнение по ключевым колонкам 4 ("Правила, инструкции") и 6 ("Зада­ния"), преобладание становится незначительным, но остается. Это важно пото­му, что универсальный управленческий принцип "Больше правил - меньше зада-


Структура управленческих решений


Таблица 2


 

 

 

 

 

 

 

 



 

Сферы действия По целям, приоритетам Нормотворческие Разовые Структурные И Т 0 г о
опера­тив­ные стра­теги­ческие цены, норма­тивы, оклады прави­ла, ин­струк­ции измене­ние и допол­нение функций зада­ния назна­чения пере­воды уволь­нения меро­при­ятия новые должности новые подразделения
соз­дать упраз­днить соз­дать упраз­днить
Финансы а        
Работа общефир­менных подразде­лений компании б    
Повышение квали­фикации кадров в              
эабота с клиентурой г        
эабота складов д      
Работа ТС е            
Работа РП ж              
Работа СП      
ИТОГО

Примечания:

Мотивационные воздействия (поощрения и взыскания) выделены в отдельную таблицу.

В некоторых случаях одно и то же решение попадает в две и больше клеток.

В данной таблице приведены данные по приказам и распоряжениям с 9 января 2001 г. по 4 мая 2001 г.; с 4 октября 2001 г. по 1 марта 2002 г.


ний" подчеркивает преимущества управления в режиме "автопилота", где разви­тый организационный порядок дает возможность существенной экономии на уп­равленческих воздействиях.

Однако применительно к общефирменным подразделениям (центральный аппарат) соотношение правил и заданий 1 :3 (клетки 4"б" и 6"б").

4.1.2.Вполне естественно, что на этот уровень приходится самый большой
объем управленческого воздействия, как на самый ближний и непосредственно
подчиненный высшему руководству: 174 (см. "Итого" по строчке "б"). Но если взять
в совокупности низовые подразделения, то на них приходится 260 единиц реше­
ний (суммируя "Итого" по строчкам "д" - "з"). И это притом, что товарными секто­
рами и включенными в эту же строчку специализированными секторами генераль­
ный директор руководит лично устными телефонными обсуждениями, заданиями,
договоренностями. Перегруженность низовых подразделений управленческой за­
ботой первых лиц нередко заканчивается излишней опекой. Например: "торгово­
му сектору "Телефонные аппараты" учесть факт перевода продукции на другую тер­
риторию в своих взаимоотношениях с поставщиками" (11 октября 2001 г.).



4.1.3.Довольно скромное место занимают стратегические решения(стол­
бец 2-й), хотя эксперты придают проблемам такого рода большое значение: на
таблице № 1 их выделено 8 при 19 повторах. А в полном списке проблем их 11.
Как видно, стратегические решения назрели, но их принятие откладывается.

Стильуправления

4.2.1. Диапазон решений генерального директора в компании можно назвать
едва ли не тотальным.

Все письменные приказы и распоряжения заместителей ГД по своим направ­лениям выходят с грифом ГД "Утверждаю". Включая и совершенно частные. Ха­рактерный, но отнюдь не исключительный пример: "За невыполнение устного распоряжения зам. генерального директора ... по сокращению складских остат­ков и наведения порядка на складе магазина приказываю: объявить замечание начальнику торгового центра "Осиновский"... Зам. ген. директора ТПО "Z"..., нач. отдела по управлению персоналом..., "Утверждаю": ген. директор..." (25 сентяб­ря 2001 г.). Столь мощные силы не на увольнение даже, а всего-то на замечание.

Огромное количество заданий, поощрений и взысканий от главы компании идут через голову- минуя руководителей среднего и даже низового звена, они адресуются продавцам и рабочим, не говоря уже о руководителях секций и иных первичных подразделений. Хотя у них у всех есть свои начальники, имеющие пол­номочия на такие же решения.



Опыт многих бизнес-организаций показывает, что подобная практика не спо­собствует инициативе и ответственности управленцев среднего и ниже уровней. Хотя это весьма стабильная и уважаемая категория работников "Z", основной резерв на выдвижение.

Подобный сверхцентризм,возможно, дает эффект присутствия главы ком­пании в самых дальних ее углах, но создает также и ощущение управленческой несамостоятельности - если не у самих заместителей ГД, то у их подчиненных, читающих такие приказы, - безусловно.

4.2.2. Стиль управления на "Z" выгодно отличается от большинства российс­
ких организаций заметным преобладанием поощрений над взысканиями
(табл. 3). Это одна из причин позитивного климата в компании.


4.2.3. Особенностью стиля руководства в "Z" является высокая обезличен-ность взаимодействия главы компаниис другими руководителями: необычно редкие личные контакты, в основном телефон и e-mail. Известно, что значитель­ную часть информации контактеры снимают с глазного контакта, мимики, жестов, поз и т. д. Отсутствие этого обедняет общение, ограничивает ответную реакцию и обратную связь. В сочетании с отмеченным выше сверхцентризмом получается удлиненная дистанция власти, что обычно снижает управляемость организацией.

Практика показывает, что подобные особенности стиля управления в какой-то мере компенсируются некоторыми преимуществами личности руководителя: объемом внимания и памяти, точностью реакции, аналитичностью и т. п. Хотя по мере роста организации эти способности обнаруживают свои пределы.

Клиентная ориентация

Для коммерческой организации этот параметр является постоянным крите­рием ее эффективности.

4.3.1.Таблица 2 показывает едва ли не самое малое количество решений в
этой области в сравнении с другими (см. "Итого" по строчке "г"). Правда, имен­
но здесь сосредоточено самое большое число стратегических решений (клетка
10 "г").

4.3.2.То же подтверждается и табл. 3, где клиентная направленность моти-
вационных решений проявляется только в трети их: 59 из 164 (см. нижнюю часть
колонки "Итого".) А по содержанию этих решений видно, что направлены они по­
чти только на франт-персонал.

4.3.3.Стоит обратить также внимание и на то, что в общем списке проблем,
выявленных в ходе диагностических интервью, клиентной ориентации фирмы
касались 11 проблем (5,7, 8, 13, 25,31, 33, 35, 36,45, 52). Но наиболее важными
из них эксперты назвали только 2 (5 и 25). Среди корневых проблем не оказалась
ни одна из них (см. графы).

4.3.4.В трех магазинах "Z" я попросил папки для юбилейных поздравлений
сотрудникам моей Академии украсить не цифрами (50, 60 и 70 лет), а именами-
отчествами-фамилиями. В одном магазине мне вежливо, но твердо отказали не
только продавец, но и служащий (не уточнил его должность) в зале. В другом меня
тут же проводили к соответствующему сотруднику. И хотя того не оказалось на
месте, его сосед по кабинету сразу не только заверил меня в исполнении моего
заказа, но и дал ориентировочную информацию по ценам и срокам. Тут подошел
нужный мне сотрудник, все рассчитал и попросил мою визитку. В третьем мага­
зине девушка встретила мой вопрос весьма озадаченно: сначала с искренним
сожалением отказалась от такого заказа, но после настойчивой просьбы отпра­
вилась выяснять у старших. Ее начальница ответила неохотно, но положительно.
В первом и третьем случаях директора были очень удивлены, узнав от меня о воз­
никших трудностях.

В комнате приема клиентов на складе нет обычных уже для многих фирм эле­ментов уюта и вообще - факторов, вызывающих позитивные эмоции.

Иначе говоря, клиентная ориентация на фирме нуждается в развитии. Ны­нешний ее уровень вызван в основном внешними причинами, а именно: слабо­конкурентной средой для многих подразделений "Z". Но объективная ситуация будет меняться, и субъективно эти изменения необходимо опережать. Ведь в фокусе конкуренции только на оптовом рынке находится цена, а на розничном и корпоративном - сервис, качество услуг.


Мотивация

4.4.1.Надо отметить довольно высокие общие мотивированность и профес­
сионализм сотрудников компании. Правда, это касается прежде всего руководя­
щего персонала всех уровней. Что же касается продавцов магазинов и региональ­
ных представительств - там картина обратная, что выражается в большой сверх­
нормативной текучестисреди них. Причины ее объясняются по-разному: срав­
нительно выше стала зарплата на рынке труда в других сферах и организациях,
при приеме на работу кандидаты плохо понимают условия труда и требования к
ним, не отработаны процессы адаптации новичков и т. д. Значимость этой про­
блемы зафиксирована под номером 56, и она отмечена среди наиболее важных
одним из экспертов.

4.4.2.Таблица 3 ставит еще один вопрос на эту тему. В ней видно, что и в
поощрениях, и во взысканиях абсолютно преобладают оценки выполнения теку­
щих обязанностей. То есть работника благодарят или премируют за то, что он
справляется с работой, за которую взялся и за которую получает зарплату. По­
нятно, что кто-то работает лучше, кто-то хуже (в пределах приемлемого). Нужно,
однако, отделять вознаграждения за регулярный труд и за дополнительный
вклад.
Воттипичные примеры поощрений: "За добросовестное отношение к сво­
им должностным обязанностям...", "За ответственный подход к выполнению дол­
жностных обязанностей...", "За профессиональное выполнение должностных обя­
занностей..." (18 ноября 2001 г.).

Оставим в стороне сейчас различия между "ответственным подходом", "доб­росовестным отношением" и "профессиональным выполнением". Тут важнее дру­гое: именно за первое, второе и третье работники получают зарплату. Более того, подобные формулировки явно подразумевают, что у остальных работников этих необходимых качеств нет.

Различия в выполнении текущих обязанностей эффективнее оценивать ка-тегорированием персонала (2-3 категории по квалификации и результатам тру­да) с соответствующей разницей в оплате. Благодарности же, премии и подарки более действенны применительно к дополнительному вкладу, к нерегулярным достижениям работников: выполнение отдельных заданий и полезные инициа­тивы (2-я и 3-я строчки табл. 3). А в мотивационных решениях здесь соотноше­ние первой и суммы 2-й и 3-й строк составляет 203 к 77 ("датные" вознагражде­ния не в счет), т. е. 3 : 1.

Пока не ясно - то ли заданий и инициатив в компании столь мало, то ли они остаются незамеченными, недооцененными руководством.

Другое дело - взыскания. Они и должны снимать неприемлемые отклонения от текущих обязанностей.


Просмотров 321

Эта страница нарушает авторские права




allrefrs.ru - 2021 год. Все права принадлежат их авторам!