Главная Обратная связь Поможем написать вашу работу!

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






ДИАГНОСТИКА ПО СЛАБЫМ СИГНАЛАМ



Одна из особенностей работы руководителей в том, что напряженность их труда, информационная перегрузка вынуждают их отвлекаться от второсте­пенных, слабых сигналов, руководствоваться только сильными и актуальны­ми уже фактами и событиями. Кроме того, высшие руководители огорожены от периферии организации промежуточными структурными уровнями, руко­водителями среднего и низового звеньев. Поступающая к ним информация, как правило, в большинстве случаев ограничена и неточна. Сообщения о ка­ких-то событиях на фронтальной линии организации, в подразделениях если и доходят до них, то с наложением личного и группового интересов на содер­жание и сроки прохождения этой информации.

По этим причинам любой руководитель в той или иной степени заблужда­ется насчет того, что именно происходит в его организации. Чем крупнее орга­низация, чем более она разветвлена, тем в большем заблуждении оказывается первый руководитель. Поэтому у консультанта есть возможность восполнить подобную неинформирванность или псевдоинформированность своего клиента через собственные диагностические наблюдения. Особенно это касается тех признаков событий, которые в данном контексте я предпочитаю называть сла­быми сигналами.

Слабые сигналы есть такие признаки событий, явлений, которые не воспринимаются действующей системой управления, но оказываются важными после их усиления.Именно о слабых сигналах говорят с огорчени­ем и досадой, когда они стали уже сильными: "Ведь это можно было предви­деть!" или "Ведь были же признаки!"

Слабые сигналы - это недооцененные предупреждения из будущего. В отличие от консультанта для работников организации они находятся в фоне, т. е. являются привычными атрибутами среды. Их не оценивают вовремя по Двум причинам: они не доходят до лиц, принимающих решение (ЛПР); они Доходят, но не воспринимаются ЛПР как что-то значимое.

Неспособность ЛПР своевременно оценить слабые сигналы является, на­верное, самой распространенной причиной кризисов в бизнесе, социальном управлении вообще.



Движение слабого сигнала можно представить по следующим элементам: источник появления -> канал передачи -> пороги (или пороки) восприимчи­вости ЛПР -> последствия. Все из перечисленного здесь присутствует объек-


тивно, субъективен только один, зато важнейший элемент - канал передачи слабого сигнала.Фактически задачи консультанта сводятся прежде всего к созданию таких каналов.

Канализирование слабых сигналов идет с учетом таких их качеств:

- сила,

- регулярность,

- динамика.

Профессионализм консультанта состоит в способности обнаружения сла­бых сигналов и их доведения в усиленном варианте до ЛПР. Это похоже на способность художника улавливать около 30 оттенков черного цвета, в то вре­мя как всякий другой больше 3-4 оттенков не воспринимает.

Что значит - заметить слабые сигналы? В книге примеры на эту тему рас­сыпаны по разным главам, поэтому я только перечислю их в обобщенном виде: наблюдаемые визуально, содержащиеся в высказываниях, прочитанные в рас­порядительных документах, замеченные в рекламных материалах, на совеща­ниях и т. д. Дело консультанта их зафиксировать, выделить из фона, усилить, довести до ЛПР. Не могу рекомендовать ничего методического насчет того, как заметить и зафиксировать, - это связано с профессиональной наблюда­тельностью консультанта, с привычкой быстро акцентировать в окружающей среде нюансы, незаметные остальным.



А что значит - усилить слабый сигнал? Главное тут - сделать привычное неожиданным. Например, отметить регулярность появления одних и тех же при­знаков. На одной фабрике на разных совещаниях, обсуждениях, в приказах я все время встречал слова "сбыт", "покупатель" и ни разу - "маркетинг" или "кли­ент". Приведя длинный перечень цитат, иллюстрирующих это мое наблюдение, я связал его (наблюдение) с другими фактами, указывающими на слабую кли-ентную ориентацию предприятия в целом. И сделал вывод о том, что для пред­приятия и его работников рынок есть место избавления от произведенной про­дукции. В другой раз я обнаружил грамматические и синтаксические ошибки в рекламных материалах и задал вопрос главе компании: "Какой имидж у вашей компании в глазах ваших партнеров по бизнесу, что они позволяют поручать работу с вами своим самым неквалифицированным сотрудникам?" Этого руко­водителя удивил не столько сам факт внезапного обнаружения брака в реклам­ных материалах, сколько далеко идущие выводы, которые я предложил ему по данному факту. Это и есть усиление слабых сигналов.

Существует такой тип слабых сигналов, которые на одном уровне органи­зации воспринимаются как очень даже сильные, но, доходя до высшего уровня ее, настолько ослабевают, что становятся незаметными. Типичный пример -жалобы покупателей. В ходе оргдиагностики Вы можете услышать немало упо­минаний работников магазинов об их проблемах во взаимодействии с покупа­телями: последние многократно жалуются на дефицит одной из позиций ас­сортимента, в то время как высшие руководители убеждены, что дефицитных позиций в их ассортименте нет.

Готовя отчет об оргдиагностике, я включил в него набор подобных фактов, од­нако проблему поставил другую: почему и как возникает коммуникативный тромбв прохождении информации снизу вверх? И завершил этот пункт вопросом к ме­неджменту компании: где еще на фирме существуют подобные тромбы и каким




pf

образом это сказывается на управляемости организации, на обоснованности ре­шений руководства? Выяснилось, что продавцы информировали об этой пробле­ме заведующих секциями довольно сильным, энергичным образом, те с гораздо меньшим напором обсуждали с директорами магазинов, последние же на своих совещаниях с коммерческим директором ставили это вопрос на последнее место среди других своих забот (теснота в залах, трудности с транспортом, хищения и пр.). Поэтому для коммерческого директора, от которого зависело решение этой задачи, ее как чего-то значительного и актуального не существовало.

Я привел пример ослабления сильных сигналов, а теперь другой пример -изолированность слабых сигналов.

Генеральный директор уверен, что низкое качество продукции предприятия вызвано только износом оборудования. Я изучил журналы замечаний и заданий, которые ведутся начальниками смен в цехах. Большинство этих замечаний мас­терам и рабочим указывали на несоблюдение ими технологической дисципли­ны, чем и вызвана большая часть брака. И генерального директора, конечно, уди­вила эта информация, включенная мною в отчет. Но еще важнее для него оказал­ся вопрос: почему он об этом не знал? А дело было в том, что между высшим и низовым уровнями управления не было взаимодействия снизу вверх. Распоря­жения сверху они получали в большом количестве и вовремя, но в силу традиций не считали для себя возможным информировать высшее руководство о своих проблемах ('за исключением недовольства рабочих зарплатой и премированием). А сама дирекция не догадывалась заглянуть в те же журналы и даже вообще -об­суждать с низовыми руководителями проблемы качества продукции. Иначе го­воря, в этом случае мы имеем дело с разрывом вертикальной коммуникации,из-за которого эти сигналы не доходили до руководства.

Мы видим, что неспособность управленческой системы распознавать, оце­нивать и доводить слабые сигналы до ЛПР составляет значительный фактор риска для организации.

У консультанта есть 4 основных источника поступления подобных сигна­лов:

- от клиентов,

- конкурентов,

- поставщиков,

- сотрудников.

Никогда не известно, откуда можно получить самые проблемные из сла­бых сигналов. Разумеется, что, часто сталкиваясь с тяжелыми последствиями недооценки слабых сигналов, управление организациями во всем мире ищет и находит разные способы своевременного улавливания их. На заводах "Воль­во" и "Форд" я замечал в цехах рабочих со значком "contact-man", т. е. человек, к которому можно обратиться. Мне объясняли, что это общительные, уважае-' мые люди, которым их товарищи по работе сообщают о своих претензиях, на­блюдениях, пожеланиях, с тем чтобы эти люди, облеченные доверием коллег и начальников, в обобщенном или буквальном виде передавали эти сведения непосредственно на уровень дирекции.

Есть и такой прием - "парашют": генеральный директор время от времени обсуждает проблемы фирмы с рядовыми сотрудниками на их рабочих местах.

Конечно, прохождение слабых сигналов сильно зависит и от типа органи­зационной культуры, в частности от дистанции власти в организации. Я уж не


говорю о таком шансе на качественную доставку слабых сигналов к служебно­му столу ЛПР, как приглашение консультантов по управлению - нас с Вами. Мы же работу со слабыми сигналами не ограничиваем только диагностикой, но предлагаем управленческие мероприятия для решения этой задачи, а также коучинг по развитию навыков руководителей на восприятие слабых сигналов.

Советы консультанту

Есть опасность преувеличений и даже профанации консультационной ра­боты в этом направлении. К ним относятся такие ошибки: консультант при­нял за важный сигнал один изолированный эпизод; случайный сбой; призна­ки тенденций, которые быстро были прерваны в месте их появления, и т. п. Хорошим способом налаживания работы в организации со слабыми сигнала­ми является введение самого этого ценного понятия. Руководители его быстро усваивают, начинают пользоваться на практике и тем самым не только разви­вают свое периферийное зрение, но и настраивают на это остальных.

Советы руководителю

Сила Вашего управления - в его реакции на слабые сигналы. Масса Ва­ших коллег попадает в кризисы именно потому, что не умеет и не стремится работать со слабыми сигналами. И не только потому, что они перегружены сигналами сильными и острыми, но и потому, что не владеют таким понятием. В отличие от Вас. Возьмите картину художника, посмотрите на живую улич­ную сцену, вглядитесь в пришедшего к Вам посетителя. Задайте себе вопрос: что я могу увидеть в этом такого, что вряд ли заметит большинство других людей? Примерьте на себя роль Шерлока Холмса, который считал, что взгляд на малую деталь может изменить всю картину происходящего.


Просмотров 362

Эта страница нарушает авторские права




allrefrs.ru - 2021 год. Все права принадлежат их авторам!