Главная Обратная связь Поможем написать вашу работу!

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






АКТИВНОЕ ДИАГНОСТИЧЕСКОЕ НАБЛЮДЕНИЕ



Так оно называется потому, что консультант сам включается в какие-то процессы в клиентной организации и на собственном опыте выясняет ее про­блемы.

ВКЛЮЧЕННОЕ НАБЛЮДЕНИЕ. Консультант принимает на себя какую-то роль, предусмотренную организационным порядком. Был у меня кли­ентом один банк, он в числе первых начал осваивать такой банковский про­дукт, как пластиковые дебетовые карточки (их у нас до сих пор неверно назы­вают кредитными). Нововведение шло, как водится, не без проблем. И для того чтобы в них лучше разобраться, я решил испытать их на собственном опыте: я стал клиентом банка - приобрел такую карточку. Потом все, что в этом про­цессе покупки и использования карточки увидел и пережил, описал в своем отчете клиенту. Тот нашел мой опыт довольно информативным для себя. Я знал консультантов, которые на какое-то время поступали на работу в кли-ентную организацию. Разумеется, никто, кроме главы компании, не знал об их консультационных намерениях и профессии.

УЧАСТВУЮЩЕЕ НАБЛЮДЕНИЕ. Строится по принципу: "Можно я попробую?" Консультант не скрывает своей роли, все его воспринимают в орга­низации в подлинном качестве, но он берется за выполнение какой-то работы, функции, чтобы самому лучше понять специфику организации либо конкрет­ного участка работы. Однажды я взялся постоять за прилавком у своего кли­ента. Другой раз я выступил в роли торгового агента своего клиента в перего­ворах с его дилером. Но, конечно, чаще всего я проводил участвующее наблю­дение, ведя работу управленческих команд на первых стадиях командообразо-вания.

ПРОБЛЕМАТИЗИРУЮЩЕЕ НАБЛЮДЕНИЕ. Консультант намерен­но создает трудные ситуации для кого-то из работников клиентной организа­ции, с тем чтобы проследить за его реакцией. При этом ситуация должна быть построена так, чтобы реакция работника была не столько индивидуальная, сколько системная, т. е. выражающая не его личные особенности, а организаци­онный порядок или ценовую политику, клиентную ориентацию фирмы и т. д. Например, в магазине продается набор взаимосвязанных между собой изде­лии, я прошу продать мне только одно из них. Поведение продавца, естествен­но, предопределено в такой ситуации специальными инструкциями. Или я ре­шаю вернуть в магазин моего клиента что-то недавно в нем приобретенное и слежу за действиями работников.




СТОРОННЕЕ НАБЛЮДЕНИЕ

НАБЛЮДЕНИЕ ЗА СОВЕЩАНИЯМИ. Заключая контракт на оргдиаг-ностику, надо предупредить клиента: для того чтобы она была достаточно пол­на, объективна, точна, нам недостаточно проводить интервью или анализиро­вать решения, необходимо также анализировать взаимодействие руководите­лей, подчиненных в их реальных условиях, и для этого нам требуется доступ к указанным формам их взаимодействия. Это трудный момент, но мы должны быть настойчивы и аргументировать качеством диагностического продукта. Чаще всего руководители соглашаются. Мы не участвуем в самих совещани­ях. Я обычно сажусь где-нибудь в стороне и даже не всегда представляюсь. Все понимают — раз генеральный разрешил, значит, так надо. Через какое-то вре­мя, погруженные в напряженный разговор, они забывают о присутствии кон­сультанта. Что же мы ищем на таких мероприятиях?

Прежде всего нам нужен ответ на вопрос: есть ли на фирме развитая уп­равленческая команда? Ее признаки смотрите в специальной главе об этом. Очень может быть, что перед нами жесткая пирамида, где все сидят, повернув­шись лицом только к одной точке, и реагируют лишь на звуки и жесты оттуда. Это даже не совещание, а отчет-инструктаж. Зафиксировав такое состояние отношений на верхнем уровне руководства, мы даем себе задание: проследить, как это сказывается на качестве и осуществляемое™ решений, на согласован­ности целей и действий. И если такая зависимость будет установлена, мы обя­зательно отразим ее в отчете, поставим здесь перпендикуляр.



На совещаниях нам интересно увидеть степень и характер участия подчи­ненных в принятии решений первым руководителем: требуются ли от них ини­циативы, советы, склонны ли они сами выказывать их. Стоит отметить соот­ношение позитивных и негативных воздействий, что из них и в каких случаях преобладает. Важно проследить за содержанием решений - делается там упор только на "текучку" или больше на перспективу. Уровень конфликтности в организации также бывает заметным на таких совещаниях. Словом, надо от­носиться ко всему происходящему на совещании клинически, аналитично, увя­зывать полученные здесь факты в обобщения, сопоставлять их с информаци­ей, полученной другими методами.

В наблюдениях за совещаниями могут использоваться более точные мето­дики, например контент-анализ, т. е. фиксация и подсчет употребления раз­ных терминов и выражений, скажем, соотношение позитивных и негативных значений или управленческих и технических.

НАБЛЮДЕНИЯ ЗА КОНКУРЕНТАМИ. Теперь едва ли не везде при­нято проводить отраслевые выставки. Не всегда понятна их ценность, но они очень информативны для самих участников и для нас, консультантов. Может быть, такая информативность там намного выше, чем маркетинговые возмож­ности. Переходя от бокса к боксу, от секции к секции, консультант задает пред­ставителям фирм одни и те же вопросы и сравнивает ответы. Я, например, обыч­но спрашиваю о преимуществах демонстрируемых продуктов, услуг, об осо­бенностях представленной фирмы, о ее поставщиках, о качестве исходных ма­териалов, о дилерской сети, об условиях скидок, о товарных кредитах и т. п. Редко в ответ меня просят представиться. Если все-таки просят, я называю себя тем, кем и являюсь, хотя могу оставить этот вопрос без ответа. Обязатель-


но обращаю внимание на степень активности представителей фирмы во взаи­модействии с посетителями их боксов вообще, а не только со мной. Я записы­ваю ответы, сравниваю, потом показываю своему клиенту разницу, особо вы­деляя примечательные случаи.

Так в отчете у меня получается интересный материал по сравнительной характеристике клиентной ориентации фирмы, по факторам успеха, превос­ходным различиям, конкурентным преимуществам.

Эту информацию можно хорошо дополнить посещением офисов и сбыто­вых подразделений конкурентов. Например, провести переговоры о возмож­ных закупках, а то и осуществить покупки.


Просмотров 409

Эта страница нарушает авторские права




allrefrs.ru - 2021 год. Все права принадлежат их авторам!