Главная Обратная связь Поможем написать вашу работу!

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






СТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРОБЛЕМНОГО ПОЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ



Предположим, провели мы оргдиагностику и имеем более или менее качественный список проблем клиентной организации. Он уже сам по себе представляет ценную новизну для клиента. В качестве промежуточного продукта я иногда показываю руководителю этот список. Кто-то из них ска­жет: "Наконец-то у меня полный список проблем моей фирмы". Бывают и другие реакции: "Я думал, у меня 4 постоянных проблемы, а теперь оказы­вается, их 42".

Главное для нас - не список, а взаимосвязи между проблемами. Устано­вив эти взаимосвязи, мы структурируем проблемное поле организации и по­могаем клиенту понять, на решении каких проблем ему следует сосредоточить­ся в первую очередь.

МЕТОД ГРУППИРОВОК ПРОБЛЕМ

Важнейшим продуктом оргдиагностики является проблемное поле орга­низации. Для того чтобы определить его границы и структуру, составляется список проблем из диагностического интервью. Потом отбирается контингент т. н. экспертов, в число которых входит несколько работников этой организа­ции из разных позиционных групп.

Что же требуется от экспертов? Они могут работать как порознь, так и в группе. Прежде всего экспертам предлагается распределить весь комплекс про­блем по степени важности, с тем чтобы уменьшить их общий объем за счет исключения второстепенных.

Во-вторых, экспертам может быть предложено агрегировать эти проблемы, т. е. объединитьнекоторые из них в одну, если они действительно оказываются разными только по особенностям формулировок, но не по содержанию. Таким образом, количество проблем в общем списке значительно уменьшается.

Далее технологии могут быть различными. Например, консультант может предложить эксперту сгруппироватьоставшиеся в списке проблемы по лю­бым значимым для них основаниям. Эксперты сами решают, по каким основа­ниям им группировать эти проблемы. Разумеется, эксперты сначала начинают группировать проблемы по эмпирическим признакам, таким, например, как проблемы управленческие, проблемы экономические, проблемы социальные,




кадровые и т. д. Задача консультанта - помочь экспертам выявить более со­держательные, более работающие признаки.

Предположим, что эксперты нашли значимые, работающие признаки, по которым можно сгруппировать проблемы, скажем, в 3 или 4 группы. Тогда эк­спертам предлагается найти какое-нибудь название этим группам проблем. Скажем, кто-то из экспертов может сказать, что есть проблемы технологичес­кого типа или проблемы, связанные со стилем руководства, и т. д. Каждая из групп проблем, таким образом, получает свое наименование, отражающее осо­бенности этой группы, и какой-то порядковый номер.

На следующем этапе консультант предлагает экспертам выявить характер взаимосвязи между двумя этими группами проблем. Например, могут быть два основания выделения причинно-следственной зависимости между разны­ми группами проблем. Во-первых, это могут быть зависимости вызывающие, т. е. наличие одной проблемы причинно обусловливает появление другой про­блемы, вызывает ее появление. А во-вторых, обостряющие - это означает, что если снять какую-то причину, обостряющую данную проблему, то острота этой проблемы снимется.

Итак, вызывающие зависимости означают, что если снять вызывающую проблему, разрешить ее, то проблема-следствие исчезнет. Например, если ре­шить какую-то проблему, связанную с качеством сырья, то какие-то пробле­мы, связанные с качеством выпускаемой продукции, снимутся. Если же снять обостряющую причину, то острота проблемы снимется, но сама она останется. Например, наличие оружия у населения не есть причина межнациональных конфликтов, но, безусловно, это фактор, обостряющий эти конфликты.



Почему важно такое разведение? Потому что иногда мы не в состоянии снять или разрешить вызывающую проблему, но зато оказывается возможным разрешить проблему обостряющую, тем самым снизить остроту ситуации и улучшить положение в организации. На практике разведение этих двух при­чин иногда оказывается довольно затруднительным, и у консультантов поис­ки разведения этих двух разновидностей причинно-следственных связей мо­гут быть удачными и неудачными. Иногда эти различия спорны, а иногда они просто неразличимы. Но замечено, что когда консультанты предлагают кли­ентуре искать такого рода причинно-следственные зависимости, выделять вызывающие или обостряющие связи между проблемами, то они склонны не разделять, а рассматривать как общую причинно-следственную связь.

Таким образом, консультант может предложить клиенту выявить такого рода причинно-следственные связи, сопоставляя два варианта причинно-след­ственных связей между этими группами. Причем одна группа оказывается определяющей по отношению к другим, от нее идет больше этих зависимос­тей. Далее консультант предлагает экспертам рассмотреть эту первую группу проблем как самостоятельную и выявить такого же типа связи, но внутри этойгруппы. Произведя такие операции, мы не только имеем список практических проблем организации, но и их иерархию по степени важности, что и означает: мы сформировали проблемное поле организации.

Как должен производиться подбор экспертов? Он прежде всего определя­ется результатами позиционного анализа организации. Консультант должен набирать экспертов из разных позиционных групп.Эксперты могут работать




как индивидуально, так и в группе и договариваться о том, какие связи обоих типов они видят в соотношении этих проблем. Иногда разумно применять со­четание обоих способов организации работы экспертов: сначала каждый из них дает индивидуальный анализ, а потом они сопоставляются. Вполне возможно, что групповая дискуссия приведет экспертов к улучшению понимания каж­дым реальных взаимосвязей этих проблем.

МЕТОД ПОСТРОЕНИЯ ГРАФОВ

Но структурировать проблемное поле можно и другим способом (рис. 15). Предложите экспертам список проблем, и каждый из экспертов пусть сделает две операции: а) внесет в пустографку (см. методику ниже) не более 7-8 са­мых важных проблем; б) проведет попарное сравнение - какая из этих про­блем вызывает или обостряет другую.

 

               
               
               
    ********* ********* ********* ********* ********* *********
    **     ***    
               
               
               
               
               
               
               
               
               
            ********* *********
               
               
               
               

Рис. 15. Пустографка для работы эксперта со списком проблем


Просмотров 595

Эта страница нарушает авторские права




allrefrs.ru - 2021 год. Все права принадлежат их авторам!