Главная Обратная связь Поможем написать вашу работу!

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






П. Развивающее интервью: анализ



A. ВВЕДЕНИЕ:

- Знакомство

- Вовлечение

- Доверительность

Б. ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ:

- Определение

- Достижение

- Разрыв между целями и результатами, изменения в целях

B. ПРОБЛЕМЫ:

Г. ПОЗИЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: разделение персонала

- Кто разделяет вашу точку зрения? (Профессия, возраст, пол, прошлый
опыт)

- Причины различий

- Линии разделения

Д. СОЦИОМЕТРИЯ: ключевые персоны

- С кем вы предпочитаете советоваться в проблемных ситуациях?

- Кого вы предпочтете пригласить с собой на новое место работы?

Советы консультанту

Диагностическое интервью - интимная часть Вашей работы в организа­ции, поэтому ее надо хорошо оградить, укрыть, так сказать, от излишнего вни­мания. Прежде всего с самим респондентом, как уже упоминалось, Вы догова­риваетесь о сугубой конфиденциальности интервью. Но об этом же надо обя­зательно договориться с клиентом. Некоторые из них прямо-таки настаивают, чтобы Вы им показали, кто и что говорит в интервью. С самого начала надо предупредить подобные притязания и объяснить: ведь если я не буду соблю­дать конфиденциальность, то Вы не получите достоверной информации, со­держательных мнений, и моя работа не будет эффективной. В абсолютном боль­шинстве случаев даже самые авторитарные руководители принимали такую постановку вопроса.

Во время интервью испросите согласия респондента на бумажную запись: "Вы не возражаете, если я буду делать для себя некоторые наброски?" Он все­гда ответит согласием. Записывать стоит лишь следующие вещи: трактовки целей организации и конкретного подразделения; согласованные с респонден­том формулировки проблем; значительные факты, которые Вам затем придет­ся перепроверить либо через интервью с другими респондентами, либо по до­кументам; указания на позиционность.

Записывать много нехорошо, потому что у Вас потеряется визуальный контакт с респондентом и он потеряет интерес. Кроме того, длинные тексты


очень трудны для последующего анализа - ведь сводя результаты интервью, Вам нужно быстро сопоставлять разные формулировки проблем, с тем чтобы составить общий список, а в списке они не должны дублировать друг друга. Я стараюсь каждое интервью уместить на одной странице А4. Но даже когда у Вас есть основания для записи и Вы сосредоточиваетесь на листе, взаимодей­ствие с респондентом прерывать не стоит. Сразу перед тем как только Вы ре­шили записать какую-то фразу, слово, задайте респонденту следующий воп­рос, над которым он начал бы думать и даже что-то говорить, но ни в коем случае не останавливайте работу с ним - пока Вы пишете, он тоже занят с Вами, а не отвлекается на деловые бумаги или скучает.



Место проведения интервью имеет только одно ограничение - там не дол­жно быть третьих лиц. А так - вполне нормально проводить его на рабочем месте респондента, в переговорной комнате, в Вашем офисе. Хотя мне доводи­лось проводить интервью сразу с двумя респондентами: начальник крупного склада недавно вступил в эту должность. В назначенное для интервью время я застал у него в кабинете его вместе с заместителем. Он сразу объяснил: "Мне бы хотелось провести нашу беседу втроем, поскольку я пока не совсем в курсе дел". Я согласился.

Можно ли использовать аудиозапись? Никогда. Так же, как и энцефало­грамму. При виде диктофона респондент начинает себя цензурировать, даже если не возражает против его использования. А скрытую аудиозапись я не ис­пользую по причине самоуважения.



Отдельно скажу о выборке респондентов. Естественно ознакомительное диагностическое интервью провести с главой компании, но развивающее ди­агностическое интервью с ним лучше проводить в последнюю очередь. Поче­му? Вам нужно изрядно "напитаться" информацией об организации, ее про­блемным материалом, чтобы быть готовым к интервью с Вашим клиентом. Он должен почувствовать по Вашим вопросам, интерпретациям, оппонированию, что Вы уже хорошо осведомлены о положении в его организации. Поэтому начинать интервью лучше с его заместителей, с руководителей основных под­разделений, т. е. идти по толстоструктурной позиционности. А по мере накоп­ления данных о тонкоструктурной позиционности продолжать выборку и на нее. Удачное завершение интервью есть переход к следующему - Вы благода­рите за сотрудничество Вашего респондента и обращаетесь с просьбой: "Мне теперь нужно провести работу с господином таким-то (имярек), Вы не могли бы меня соединить с ним?" Тот набирает нужный номер телефона, представ­ляет Вас новому респонденту, передает Вам трубку, что существенно облегча­ет следующую встречу.

Для организации среднего масштаба вполне достаточно 20-25 интервью, 1 Для малой организации годится 15-17, для крупной - свыше 30. Чем опреде­ляется количество респондентов? Числом основных заместителей и позици­онных групп. И еще один критерий: после некоторого количества респонден­тов Вы замечаете, что каждый следующий начинает повторять предыдущих.

Обычно развивающее диагностическое интервью длится час-полтора, бы­вает, что намного дольше, - если разговор вызывает повышенный интерес и у Респондента, и у Вас. Ведь часто общение с консультантом для многих руково­дителей и рядовых работников оказывается редчайшей возможностью думать


вслух о насущных делах своей организации. Консультанта воспринимают как заинтересованного и независимого собеседника, не обремененного местной позиционностью. Нам не пристало ограничивать время такого разговора - ведь это момент терапевтического свойства.



Совсем другое дело, если Ваш респондент буквально накрывает Вас мно­гословием, этакой вербальной экспрессией - говорит непрерывно и много - а время идет, он скоро устанет и ко времени Ваших главных вопросов он уже не в состоянии будет думать, анализировать. Поэтому работайте вопросами -поймайте паузу или даже перебейте и спросите: "А в чем это проявляется?" или "К чему это приводит?" Можно и так: "Ответьте мне одной фразой на сле­дующий вопрос:...".

Советы руководителю

Признайте право консультанта на интимность этой части его работы с Ва­шими подчиненными. Постарайтесь создать ему условия для этого. Например: разошлите письменные распоряжения руководящему составу вашей органи­зации о том, что консультант по управлению начинает у Вас организационную диагностику и Вы просите всех сотрудничать с ним в этом деле. Консультант поможет Вам составить текст такого распоряжения. Отведите консультанту кабинет для проведения интервью или позвольте ему занять переговорную комнату. Не требуйте от него раскрытия конфиденциальной информации.

А вот на что Вы вправе рассчитывать - так это промежуточные результа­ты оргдиагностики, в данном случае - список проблем организации. Наверня­ка этот консультационный продукт составит для Вас ценную новизну. А даль­ше - ждите отчета.

А чего бы я не посоветовал руководителю - самому не проводить диагнос­тическое интервью со своими подчиненными. Для них Вы всегда есть опреде­ленная позиционность - и объективно, и субъективно Вы - контролер их ра­боты. И конфиденциальность между вами невозможна. Словом, не директор­ское это дело.


Просмотров 314

Эта страница нарушает авторские права




allrefrs.ru - 2021 год. Все права принадлежат их авторам!