Главная Обратная связь Поможем написать вашу работу!

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






Типы проблемных формулировок



Что значит грамотно поставить проблему? Это значит - понять, над чем именно работает консультант в сотрудничестве со своим клиентом. Но пони­мание должно быть одинаковым у обоих. Поэтому им надо сформулировать проблему совместно и однозначно. Удивительно, как сами попытки найти нуж­ную формулировку продвигают консультанта и клиента к осознанию реаль­ной сути проблемы. Словом, работа над определением оргпроблемы практи­чески полезна и необходима.

Чаще всего проблемы обозначаются как жалобы на нехватку чего-то или препятствие в работе: "низкая квалификация работников", "слабая исполни­тельская дисциплина", "устаревшее оборудование" и т. п. Такие простые, ле­жащие на поверхности формулировки мы обозначаем как назывные.Их охот-


но называют клиенты в большом количестве, не всегда вникая в то, что стоит за ними.

С такими формулировками проблем иногда просто нечего делать, ибо не­понятно - что за ними стоит. Взять, к примеру, ту же низкую квалификацию. Повышайте! Что мешает? - Дорого теперь посылать на курсы. — Сколько же именно? — Не знаю, но начальство говорит, средств нет. - Но вот потратились же на ремонт вестибюля... Постепенно выясняется, что у руководства пред­приятия среди ведущих приоритетов нет квалификации работников. И тогда формулировка проблемы переходит из назывной в причинно-следственную: "руководство не уделяет достаточного внимания росту квалификации персо­нала". Это уже более развитая формулировка организационной проблемы, по­тому что становится понятнее, чем проблема вызвана. И никакие предложе­ния повышать квалификацию не пройдут, пока не будут пересмотрены при­оритеты управления.

Наконец, идя от следствия к причине, мы все же не достигли еще понима­ния сути этой проблемы.

В самом деле: зачем консультанту вторгаться в сферу управленческих приоритетов? Почему руководству необходимо заниматься квалификаци­ей? Например: что будет, если ею не заниматься? Кто-то из руководителей разъясняет: мы сильно проигрываем конкурентам по качеству работы, а его не улучшить без повышения квалификации. Но в дирекции преобладает мнение, что имеющиеся средства слишком скудны и тратить их надо на дру­гое. Иначе говоря, тут мы имеем дело с противоречием внутри организа­ции: с одной стороны, повышение квалификации повысит конкурентоспо­собность предприятия, с другой - средства приходится тратить на другие первоочередные нужды.



Обратите внимание: во-первых, мы теперь имеем дело с новым типом фор­мулировки проблемы как актуального противоречия в управлении, точнее, между его приоритетами. Подобный тип формулировки назовем антитезным.По-моему, это самый развитый и полный тип формулировки практической организационной проблемы. Почему?

Потому, что есть реальное противоречие и, во-вторых, на этом уровне оп­ределения мы обнаруживаем проблему в новом содержании: уже не просто недооценку руководством роли квалификации, а естественную конкурентность приоритетов руководства. Вполне возможно, не стоит тратить силы на их из­менение, а помочь совместить их практически.

И тогда, в-третьих, от формулировки проблемы мы переходим к поста­новке задачи для работы консультанта с клиентом. Задачи тут могут быть раз­ные. Скажем, такая: каким образом обеспечить повышение квалификации с приемлемым минимумом затрат? Ведь послать на дорогостоящие курсы с оп­латой не только за преподавание, но и за гостиницу, суточные, проезд - только один вариант. Преподавателей и консультантов можно пригласить к себе. Из­вестна также система взаимообучения, когда выделяются проблемные ситуа­ции ("что у нас получается хуже всего?") и те, кто умеет их разрешать лучше, делятся с другими.



Получается нечто вроде буквы "Т", где по горизонтали мы фиксируем две стороны противоречия на левом и правом концах линии, а от середины этой


горизонтали отводим вниз вертикаль с постановкой задачи для разрешения или ослабления этого противоречия.

Итак, в организационной диагностике бывает целесообразным движение от названных формулировок проблем к причинно-следственным и антитезным с выходом на постановку задачи для консультационной разработки. Методику такого движения мы разберем позже, однако здесь нельзя не предостеречь от крайностей. Отнюдь не всегда такое движение нужно и возможно. Иногда (и об этом будет речь) надо или приходится ограничиваться одним из первых двух типов формулировок.

Не люблю крайностей и никогда их не рекомендую ни клиентам, ни кол­легам. В управленческом консультировании очень много ситуативного, уни­кального, особенного. Могу только приводить свои доводы в пользу работы на уровне антитезных формулировок. К уже приведенным выше добавлю следу­ющее: нередко клиенту трудно разобраться в своих проблемах. Консультант может помочь ему, вовсе не только следуя за ним, но и ведя его. Можно занять­ся решением его проблем в том виде, как он их называет, но важно еще и прой­ти с ним путь более углубленной разработки их, отталкиваясь, конечно, от его начальных жалоб, запросов, заказов, но и заглядывая "под факты".

Работа с формулировками проблем фактически подводит консультанта и клиента к ответу на вопрос, где искать их решение. Причинно-следственные, антитезные формулировки определяют проблему более точно и конкретно, а значит, быстрее и точнее мы находим ее решение.



* * *

Конечно, со временем у консультанта появляется привычка и даже потреб­ность в осмысленных, качественных формулировках, в соотнесении с типом практических организационных проблем. Ниже я привожу таблицу, которая может помочь систематизировать проблемное поле, с тел* чтобы эта структура помогла консультанту точнее определить, где находятся основные их группи­ровки (табл. 15). Таблица эта имеет скорее тренировочное значение -когда-то я пользовался ею, пока не привык к такому распределению в своем сознании. Эту таблицу я только раза два показывал клиентам, да и то - очень грамотным - для обсуждения с ними структуры проблемного поля их органи­заций. Занимаясь оргдиагностикой, попробуйте разнести по соответствующим клеткам все проблемы (сами формулировки не поместятся, лучше опериро­вать их номерами), выявленные в ходе диагностического интервью. Посмот­рите, сколько их окажется в клетке 1в - это самые трудные проблемы с точки зрения поиска их решения. Строго говоря, горизонталь "а" вообще не должна существовать в списке проблем, а вертикаль "3", по-видимому, включает про­блемы, решения которых можно найти легче всего. Другое дело - реализовать эти решения. Тут уж надо смотреть конкретно.

Еще один комментарий к целесообразности и важности такой дифферен­циации проблем и их формулировок. Респондент в ходе диагностического ин­тервью среди проблем называет такую: "теснота в помещениях". Консультант, который считает, что клиент знает свои проблемы и надо записывать с его слов to, что он произносит, запишет именно эту формулировку. Но скажите, пожа-лУйста, что с ней делать? Жалоба на тесноту может означать очень много чего: Дороговизну аренды; быстрый рост компании и численности ее персонала; пре-


Таблица 15


Просмотров 483

Эта страница нарушает авторские права




allrefrs.ru - 2021 год. Все права принадлежат их авторам!