Главная Обратная связь Поможем написать вашу работу!

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






И решений, устанавливающих цели и задачи по созданию



новых видов деятельности, %

 

  1 этап II этап III этап ' i
Доля решений, ориентирован­ных на постановку целей и за­дач, совершенствующих уже существующую в Банке дея­тельность 52,3 80,5 84,4 t;
Доля решений, ориентирован­ных на постановку целей и за­дач, связанных с созданием новых видов деятельности 47,7 19,5 15,6
  100 _

Происходит постоянный рост доли решений, устанавливающих цели и зада- | чи локального характера, ориентированных на совершенствование уже существу­ющей в Банке деятельности. И соответственно сокращается доля решений, ус-танавливающих принципиально новые, крупные цели и задачи перед подраздв»^ лениями Банка.


1.3.3. Динамика решений, ориентированных на совершенствование внутри­
банковских отношений и совершенствование отношений "Банк - клиент"

Важной характеристикой инновационной активности Банка является распре­деление приоритетов Правления Банка между совершенствованием системы н«трибанковских отношений и развитием отношений с клиентами, поиском Бан­ком новых видов услуг, новых рыночных ниш. Анализируя тенденции в распреде­лении приоритетов между этими видами деятельности, можно отметить, что Банк все больше концентрируется на решении своих собственных, внутриорганиза-ционных проблем, уменьшая объем внимания развитию отношений с клиенту­рой. Так, если на непосредственное совершенствование отношений "Банк - кли­ент" были ориентированы на первом этапе 44% всех нововведений, то на втором -23,5, а на третьем - 27,9%.

Аналогичные данные мы получаем при анализе динамики решений, связан­ных с постановкой новых целей и задач. Если на первом этапе 43,1% всех реше­ний данного типа были нацелены на совершенствование отношений с клиента­ми, то на втором этапе - 13,9, а на третьем - 27,9%. Соответственно изменялась доля решений, ориентированных на постановку новых целей и задач внутри Бан­ка: I этап - 56,9%, II этап - 86,1, 111 этап - 72,1%.



Конкуренция двух способов развития усугубляется тем, что работа по со­зданию новых видов деятельности по преимуществу концентрируется на Управ­лении валютных операций и международных расчетов. За этим управлением, например, закреплено 63,2% всех принятых решений, связанных с изменени­ем, развитием отношений с клиентами. Тут возможны дисбаланс темпов разви­тия валютной и рублевой частей Банка и, как следствие, возникновение напря­женности между ними и усиление дезинтеграционных тенденций в Банке как целом.

7.3.4. Сфера инновационной активности руководства Банка

Выше был рассмотрен характер процессов развития Банка двумя способа­ми: совершенствование сложившейсядеятельности и развитие новыхвидов деятельности, а также динамика ориентации на совершенствование внутрибан­ковских отношений и на развитие внешних отношений "Банк - клиент". Теперь рассмотрим подробнее, как меняются приоритеты руководства Банка по отно­шению к разным сферам инновационной активности.

Во всей совокупности инновационных решений выделяются 4 сферы (табл. 4) инновационной активности:

- организационно-управленческие новшества;

- новые банковские технологии;

изменения в материальной, технической части Банка (новая техника, в т. ч. компьютерная, новые помещения и т. д.);

нововведения в социальной сфере Банка (бытовое, финансовое обустрой­ство работников Банка).

Итак, что происходит в этих инновационных сферах?



Из табл. 4 видно, что кроме решений, ориентированных на изменение в со-альной сфере, где наблюдается пульсирующий рост, в остальных сферах дея-

ЛЬности Банка происходит пульсирующее сокращение инновационной актив­ности.


Таблица 4

Доля инновационных решений,

ориентированных на изменения в разных сферах деятельности Банка, от всех решений, принятых на данном этапе,

 

 

Этап Доля решений каждого этапа, ориентированных на изменения:
организационно-управленческие материально-технические банковско-финансовые социальные
13,4 6,4 9,3 1,8
% II 6,5 0,5 4,9 0,5
III 10,4 1,5 3,1

7.3.5. Перераспределение внимания руководства между разными сферами деятельности Банка

В предыдущем разделе было проанализировано, как изменяется инноваци­онная активность в разных сферах деятельности Банка (табл. 5). Теперь рассмот­рим вопрос шире: изменяется ли внимание руководства к разным сферам дея­тельности Банка, и если меняется, то как? Выделим 5 таких сфер:

- банковско-финансовая;

- организационно-управленческая;

- компьютеризация;

- материально-техническая (помещения, банковская техника);

- социальная.

Если рассмотреть иерархию этих сфер деятельности, то в качестве ядра здесь, безусловно, находится сфера банковско-финансовых отношений, изме­нения в которой влияют на характер отношений в организационно-управленчес­кой сфере и на вопросы компьютеризации банковских процессов, а также мате­риально-техническую и социальную сферы.

Таблица 5

Распределение внимания Правления по разным сферам деятельности Банка, %

 

 

Этап Доля решений каждого этапа, ориентированных на сферы
банковско-финансовая организационно-управленческая компьютериза­ция материально-техническая социаль­ная
I 45,6 36,6 6,2 8,2 3,5
II 54,1 39,4 3,8 2,2 0,5
III 42,9 45,9 3,9 3,2 4,2
В целом по всем этапам
  46,3 41,8 4,5 4,2 I

Итак (как видно из табл. 5), наиболее сущностная сфера деятельности Банка -банковско-финансовые отношения - ведут себя неустойчиво, расширившись на втором этапе, их доля на третьем этапе стала меньше, чем на первом. В отличие от этого сфера организационно-управленческих отношений продолжает устой­чиво расти от этапа к этапу.



Доля вопросов компьютеризации банковской деятельности и решений, свя­занных с материально-технической сферой Банка, несколько уменьшается, не­смотря на то, что проблемы, имеющиеся здесь, отнюдь не сняты. Внимание ру­ководства Банка к его социальной сфере расширяется, хотя и неустойчиво.


1.3.6. Анализ изменения ориентации в нормировании организационно-
управленческих и банковски-финансовых отношений

0 том, что в Банке происходит снижение активности в наиболее сущностной
для него сфере - банковско-финансовых отношениях, свидетельствует и неко­
торое затухание активности в нормировании банковско-финансовых механизмов.
Если на первом этапе доля таких решений составляла 16,7% от всего массива
решений, то на втором и третьем этапах она колеблется вокруг 10-12%.

В отличие от нормирования банковско-финансовых отношений, нормирова­ние организационно-управленческих решений устойчиво расширяется:

1 этап - 4,9% всех решений;

II этап - 6,5% всех решений;

IIIэтап - 12% всех решений.

1.3.7. Проблемы отношений "Главная контора - филиалы"
Анализируя адресность решений, т. е. место, где оно должно быть выполне­
но, необходимо отметить две тенденции. Первая состоит в том, что руководство
Банка все больше концентрирует свое внимание на Главной конторе и все мень­
ше - на филиалах. Если на первом и втором этапах от 56 до 58% всех решений
должны были быть осуществлены в Главной конторе, то на третьем этапе таких
решений уже стало 65%.

Об уменьшении внимания к филиалам свидетельствует также динамика реше­ний, которые должны быть выполнены одновременно и в Главной конторе, и в фили­алах. Если на первом и втором этапах таких решений было 30% от всего массива, то на третьем -только 24%. О некотором снижении уровня интеграционных процессов в системе "Главная контора - филиалы", инициируемых Правлением Банка, свиде­тельствует не только уменьшение доли решений, которые должны быть исполнены одновременно и в Главной конторе, и в филиалах, о чем уже упоминалось, но и сни­жение доли решений, в исполнении которых участвуют два и более подразделений Банка. Если на первом этапе такие интеграционные решения составляли 22,9% всех принятых за этап решений, то уже на втором -17,4, а на третьем -19,4%.

Примеры таких решений, объединяющих усилия нескольких служб, содержат­ся в Организационном плане совершенствования работы Банка (протокол № 8).

- 1.4. Организовать отбор наиболее крупной и перспективной клиентуры в Глав­
ной конторе. Определить критерии приема клиентов на обслуживание. Испол­
нители:...

- 2.8. Создать в Москве экспериментальный Филиал Банка, для которого раз­
работать и внедрить качественно новые технологии обслуживания клиентов
на базе автоматизированных рабочих мест, рациональной организации тру­
да. Исполнители:...

1.3.8. Постановка новых целей и задач для подразделений Главной конторы
и Филиалов Банка

Постановка новых целей и задач подразделениям Главной конторы является сферой деятельности, которой также можно охарактеризовать управленческую активность Правления Банка.

Постановка новых целей и заданий для центрального аппарата расширяет­ся. Если на первом этапе такие решения составляли 17,1% всех решений, а на втором - 14,7, то на третьем - 25,1%.


Для решений, ориентированных на постановку новых целей и задач для фи­лиалов Банка, характерна принципиально иная тенденция. Доля такого типа ре* шений от этапа к этапу падает:

I этап - 8,8% всех решений этапа;

И этап - 3,3% всех решений этапа;

III этап - 3% всех решений этапа.

Эти цифры подтверждают предположение о расхождении "траекторий дви­жения" Главной конторы и филиалов Банка, нарастание дезинтеграционных про­цессов по этой линии.

1.3.9. Изменение временных масштабов решений

Перейдем теперь к анализу распределения решений по срокам их исполне­ния. На разных этапах доля решений со сроком исполнения до трех месяцев ко­леблется от 60 до 70%, составляя по всему массиву решений 63,4%. Такая чрез­вычайно высокая для уровня Правления Банка доля краткосрочных решений мо­жет означать наличие сверхцентрализации в принятии решений, когда руковод­ство Банка "стягивает" на себя значительную часть решений, которые могли бы приниматься и выполняться подразделениями.

1.3.10. Недостатки формулировок решений

Существенной проблемой для решений Правления Банка является дублиро­вание в них должностных инструкций и положений о службах. Около 20% всех решений Правления имеют эти недостатки. Приведем примеры таких решений:

Протокол Правления №...:

"Руководителям учреждений и структурных подразделений Банка:

- рассмотреть каждый случай несвоевременного возврата кредитов, принять все
меры к тому, чтобы просроченные ссуды были погашены в кратчайшие сроки".
Протокол Правления №...:

"Руководителям учреждений и структурных подразделений Банка:

- считать первостепенной задачей повышение уровня обслуживания клиенту­
ры, обеспечение их необходимыми банковскими услугами, удовлетворение
их запросов и нужд, содействие повышению роста производства и доходно­
сти обслуживаемых предприятий и организаций".

Такие решения расшатывают организационный порядок, снижают значимость остальных норм, функций, делят их на обязательные (продублированные) и не-обязательные.

О некоторой недостаточности рычагов воздействия руководства Банка на исполнителей свидетельствует также наличие решений, носящих неконкретный, расплывчатый характер. Доля таких решений колеблется от 3,5 до 7,6% на раз­ных этапах, составляя в целом 4,9% всех решений.

Если проанализировать, где, в отношениях с какими подразделениями кон-4 центрируется основная масса решений с этими недостатками, то окажется, что более 56% их ориентированы на исполнение в филиалах и региональных дирек­циях, в то время как туда относится только 39,2% всех решений Правления. Это еще раз подтверждает предположение о наличии проблем в отношениях Главной конторы и филиалов с точки зрения эффективности сложившейся системы уп" равления, адекватности тех способов воздействия, которыми располагает руко- ', водство Банка по отношению к филиалам.


1.3.11- Решения типа: "Правление для Правления"

Существенной особенностью решений Правления является практически пол­ное отсутствие решений, ориентированных на оценку и совершенствование сво­ей собственной деятельности. Если в одном году еще было 3-5 решений, норми­рующих систему подготовки заседаний Правления (это из 411 решений Правле­ния!), то в следующем году из проанализированных нами 372 решений таких ре­шений уже не было вовсе.

Выводы

1. Высокий уровень инновационной активности в Банке. Доля инновацион­
ных решений во всем массиве решений Правления составила 21,6%, в то время
как в других организациях и учреждениях, которые также вступали в систему ры­
ночных отношений, коммерциализировали свою деятельность, доля такого типа
решений не превышала 5-10%. Такой высокий динамизм, вероятно, связан с ха­
рактером и интенсивностью развития банковской сферы в настоящее время.

2. Имеются признаки того, что Банк начинает терять тот инновационный то­
нус, который был бы адекватен этой ситуации:

- происходит затухание инновационных и увеличение рутинных решений, те­
кучки в деятельности правления Банка.

Если в первой половине первого года 37% всех решений носили инноваци­онный характер, то в первой половине следующего года эта доля сократилась в 2 раза и составила 18,3% всех решений этого периода.

- В рамках инновационной активности усиливается доминирование локальной мо­
дернизации - совершенствования уже сложившейся деятельности в ущерб ра­
дикальным нововведениям, связанным с созданием новых видов деятельности.
Если на первом этапе (1-е полугодие) совершенствованию уже сложившейся

деятельности было посвящено 56% всех нововведений, то на втором этапе (11-е полугодие) - 76,5, а на третьем (1-е полугодие) - 79,4%.

- Руководство Банка в своей инновационной активности все больше концент­
рирует свое внимание на совершенствовании внутрибанковских процессов
и уменьшает объем внимания к вопросам совершенствования отношений
"Банк - клиент". Так, если на непосредственное совершенствование отно­
шений Банк - клиент были ориентированы на первом этапе 44% всех ново­
введений, то на втором - 23,5, а на третьем - 27,9%.

3. Конкуренция двух идеологий развития банка - совершенствование сложив­
шейся деятельности и создание новых видов деятельности - усугубляется тем, что
вторая идеология по преимуществу проникает в Банк через управление валютных
операций. Такая "персонификация" основных возмущений, разрушающих сложив­
шиеся в организации отношения, чревата ростом напряженности и конфликтности
этого управления с более инертной, основной частью Банка, предпочитающей иде­
ологию локальных изменений, незначительно меняющих привычный ход работы.

4. О наличии дезинтеграционных процессов в Банке свидетельствует ослаб­
ление связей между его Главной конторой и филиалами. Руководство все большее
внимание концентрирует на Главной конторе, доля решений, ориентированных на
исполнение, там возросла с 58% на первом этапе до 65% на третьем. Об ослабле­
нии внимания и тесноты связи с филиалами свидетельствует снижение доли ре­
шений, которые одновременно выполняются и в Главной конторе и в филиалах. Если
на первом и на втором этапе таких решений было 30%, то на третьем - 24%.


5. О некотором снижении уровня интеграции в Банке свидетельствует также и
уменьшение доли решений, в исполнении которых участвуют два и более подраз­
делений банка. Если на первом этапе такие интеграционные решения составляли
23% всех принятых за этап решений, то уже на втором -17,4, а на третьем -19,4%.

6. О некоторой стагнации в Банке свидетельствует также снижение веса наи­
более сущностных решений, связанных со сферой банковско-финансовых отно­
шений. Инновационная активность в этой сфере уменьшилась с 9,3% всех реше­
ний на первом этапе до 4,9 на втором и 3,1% на третьем. О снижении внимания
именно к этой сфере решений свидетельствует и уменьшение активности в нор­
мировании банковско-финансовых механизмов. Если на первом этапе доля та­
ких решений составляла 16,7%, то на втором и третьем этапах она колеблется
вокруг 10-12%.

7. Чрезвычайно высока доля решений Правления со сроком исполнения до
трех месяцев, которая колеблется от 60 до 70%.

8. Существенной проблемой для решений Правления Банка являются фор­
мулировки, дублирующие должностные инструкции и положения, а также нося­
щие расплывчатый, неконкретный характер. Таких решений более 20% от всего
массива. По-видимому, это связано с тем, что руководство Банка видит, что ис­
полнители недостаточно полно выполняют свои прямые обязанности и таким
образом пытаются обратить их внимание на необходимость сделать это.

9. Более 56% решений, имеющих недостатки, указанные в п. 8, ориентиро­
ваны на исполнение в филиалах, в то время как туда относятся только 39,2% всех
решений Правления. Это еще раз подтверждает предположение о наличии про­
блем в отношениях "Главная контора - филиалы".


Просмотров 315

Эта страница нарушает авторские права




allrefrs.ru - 2021 год. Все права принадлежат их авторам!