Главная Обратная связь Поможем написать вашу работу!

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






Методика измерения управляемости



На одном из крупных нефтехимических предприятий было проведено из­мерение осуществляемости управленческих решений как способ оценки уп-

Например, письменные и устные, общие и частные, принятые на том или ином организационном уровне и т. д.


равляемости предприятия1. В данном случае применялись два основных мето­да: анализ документов и оценка осуществления решений с привлечением экс­пертов. В качестве документов, фиксирующих решения, использовались тек­сты приказов, распоряжений и планов оргтехмероприятий (планы ОТМ), при­нятые на уровне всего предприятия за два года. Все решения подверглись клас­сификации, в основу которой была положена степень влияния руководителя на содержание решения, возможность его личного вклада в последнее.

Как было видно из этой рассмотренной ранее классификации, диапазон собственных действий руководителей предприятий ограничивается второй группой решений. Причем для решения типа характерно то, что их осуще­ствление обеспечивается самим фактом их принятия. Поэтому из всех реше­ний для исследования отбирались только решения типа 26. В рамках этой груп­пы были взяты все относящиеся к ней решения, т. е. выборка была сплошной.

Каждое такое решение подразделялось на задания - одно задание одному лицу. Задание принималось за элементарную составляющую приказа, распо­ряжения, плана ОТМ и служило единицей количественного измерения.Со­держание каждого задания анализировалось в сочетании со следующей допол­нительной информацией.

/. Сфера действия решения(сфера управления): по приказам и распоря­жениям выделяются следующие сферы управления:

1) производство - задания относительно производственной деятельности
основных и вспомогательных цехов;

2) снабжение - задания по снабжению, хранению, транспортировке мате­
риалов и оборудования;

3) сбыт - задания по складированию, хранению и сбыту основной и по­
путной продукции, выпускаемой предприятием;

4) ремонт - задания по работам, связанным с ремонтом технологического
и вспомогательного оборудования, с техникой безопасности, а также работы,
связанные с предупреждением загрязнения внешней среды;



5) кадры - задания по подготовке и переподготовке кадров по бытовым,
жилищным, санитарным вопросам и т. д.;

6) коммуникации - задания по вопросам транспорта, связи и информа­
ции;

7) организация - задания по изменению или введению новых правил ра­
боты, отчетности, вопросы делопроизводства и т. п.

По планам ОТМ в силу их специфики выделились иные сферы управле­ния:

- автоматизация производства;

- прогрессивная технология;

- экономия энергоресурсов;

- модернизация оборудования;

- механизация производства;

- экономия сырья и материалов;

~ повышение качества продукции;

~ улучшение условий труда;

~ предупреждение несчастных случаев;

1 В работе участвовал В.Т. Мухаметдинов.


- предупреждение профзаболеваний;

- охрана природы.

//. Автор решения- тот, кто вносит проект приказа, распоряжения, его фамилия, должностной статус.

III. Степень выполнения:выполнено - не выполнено, в срок, с перено­
сом срока; выполненными считаются только те задания, которые осуществле­
ны не позднее срока, указанного в решении.

IV. Причины невыполнения- вина исполнителя, непредвиденные явле­
ния, порок решения.

Для проведения экспертизы степени выполнения и причин невыполнения решений была создана небольшая группа из квалифицированных инженеров, работающих на предприятии, которые были специально проинструктированы и обучены консультантами. Экспертиза проводилась вскоре по истечении сро­ков выполнения заданий, "по горячим следам". Оценка выполнения заданий давалась на основе непосредственного ознакомления с результатом выполне­ния задания: визуальной оценки состояния материальных объектов, докумен­тов и пр., беседы с рядовыми исполнителями (рабочими, конторскими служа­щими), беседы с ответственными исполнителями (указанными в тексте реше­ния) служили лишь дополнительным источником информации.



Осуществляемость решений

Осуществляемость решений - весьма проблемная сфера жизнедеятельно­сти наших организаций. Однажды я провел опрос трех групп специалистов, которые выступили у меня как эксперты по такому вопросу: какова общая осу-ществляемость решений на российских предприятиях и как соотносятся раз­ные причины невыполнения решений (табл. 8).

Таблица 8

Оценка осуществляемости решений на российских предприятиях разными группами экспертов, %

Руководители предприятий Руководители подразделений Преподаватели-консультанты
Общая Осуществляемость решений
Причины неосуществляемости решений:
Исполнительская дисциплина
и
Непредвиденные явления
Пороки решений

Что показывает эта таблица? Руководители предприятий оценивают уп­равляемость предприятий несколько выше, чем руководители подразделений и специалисты по бизнес-образованию и консультированию (приглашены были именно те преподаватели бизнес-дисциплин, которые занимаются и практи- 1| ческим консультированием). Каждый свои 100% должен был разделить меж-


ду объемами осуществляемых и неосуществляемых решений и между разны­ми причинами неосуществляемости решений. Мы видим довольно низкие оцен­ки общей осуществляемости этих решений, но сильные различия в оценке доли такой причины невыполнения решений, как пороки, ошибки в самих решени­ях. Независимые преподаватели-консультанты считают эту причину главной среди других причин невыполнения решений, а руководители подразделений ставят ее на равный уровень с исполнительской дисциплиной.



Теперь вернемся к описанию нашего примера с нефтехимическим пред­приятием.

Исходя из сказанного формулировались следующие частные задачи: из­мерение соотношения общих объемов осуществления - неосуществления ре­шений в масштабах организации как целого; измерение осуществляемости ре­шений по различным сферам управления; определение сравнительного влия­ния различных причин неосуществления решений; выявление зависимости осуществления решения от различных факторов его принятия: источник вы­работки, участие исполнителей, качество самого решения.

В выборочную совокупность попало 334 изданных решения, в т. ч. 81 при­каз (общее число приказов - около тысячи в год), 51 распоряжение, 192 пунк­та планов ОТМ. Во всех этих решениях оказалось 850 заданий, в т. ч. в прика­зах - 488, в распоряжениях - 170, в планах ОТМ - 92 (один пункт плана ОТМ приравнен к одному заданию). Исследование позволило оценить степень осу­ществляемости решений, выявить основные причины их невыполнения, а зна­чит, и резервы повышения управляемости предприятия1.

В целом выполняемость заданий составила 61,8%, в т. ч. по приказам - 58, по распоряжениям - 74, по планам ОТМ - 59,4%. Следует отметить, что это довольно успешное предприятие.

Из более частных измерений сначала выделялось определение соотноше­ния между количеством выдаваемых заданий (это обозначалось как "внима­ние") и результативностью, выполняемостью их ("воздействие") по разным сферам производства.

При некоторых общих чертах эти формы решений имеют и существенные различия. Если приказ направлен на разрешение узловых, кардинальных воп­росов, то распоряжение не выходит за рамки частных, вспомогательных воп­росов, конкретных ситуаций. С этим и связан отмечавшийся выше факт более высокого осуществления распоряжений, чем приказов. Различие между эти­ми формами решений еще более отчетливо обнаруживается в различии соот­ношения между "вниманием" к различным сферам управления и фактичес­ким воздействием на эти сферы (табл. 9).

Особенно ясно обнаруживается это различие в такой сфере управления, как "производство" (и в приказах, и в распоряжениях), занимающей первое место по объему внимания (24,2 и 41,8%), но по своему фактическому воздей­ствию указанная сфера сохраняет это место лишь в распоряжениях (85%), а в приказах оказывается на пятом месте из 7 (52%). В приказах большое внима­ние (второе место) уделяется организационным вопросам (20,7%), но по вы­полнению (50%) эта сфера разделяет со сферой "коммуникации" два после-^РП4хместа. Напротив, в распоряжениях этим вопросам уделяется немного вни-Анализ результатов был проведен совместно с Н.И. Лапиным.


Таблица 9

Соотношение объема "внимания" и фактического "воздействия" приказов и распоряжений

 

 

Сфера управления "Внимание", % заданий "Воздействие", % выполнения
приказы (488 заданий) распоряжения (169 заданий) приказы (285 выполнений) распоряжения (126 заданий)
Производство 24,2 41,8
Снабжение 7,2 16,7
Сбыт 3,6 - -
Ремонт 20,0 26,8
Кадры 17,7 5,3
Коммуникации 6,6 4,1
Организация 20,7 5,3
Итого

мания (5,3%), но осуществляемость их значительно выше (77%). В сфере ре­монта низка осуществляемость как приказов, так и распоряжений (57 и 62%). Наиболее высокое выполнение приказов в таких сферах, как кадры (75%), снаб­жение (69%) и сбыт (66%). Распоряжения же наименее удовлетворительно выполняются по вопросам коммуникаций (43%) и кадров (55%).

Еще более показательны данные о соотношении объема внимания и фак­тического воздействия на такой форме решений, как планы ОТМ. Это реше­ния еще более перспективного характера, чем большинство приказов. Как видно из табл. 9, именно по данному виду решений обнаруживается сильная отрица­тельная связь между объемом выполнения и фактическим воздействием.

Наиболее четко прослеживается эта отрицательная связь по таким сфе­рам1 (табл. 10): предупреждение несчастных случаев - 17% всех заданий (1-е ранговое место) и лишь 36% выполнения (11-е место); автоматизация про­изводства - 13% заданий (2-е место) и 46% выполнения (9-е место); внедрение прогрессивной технологии - 12% заданий (3-е место) и 61% выполнения (6-е место). Напротив, наибольшее выполнение заданий по тем сферам, кото­рым в планах оргтехмероприятий уделяется меньше всего внимания. Повыше­ние качества продукции и улучшение условий труда - 6% заданий (9-10-е мес­та) и 82% выполнения (1-2-е места), а также вопросы экономии энергоресур­сов - 7% заданий (7-8-е места) и 78% выполнения (4-е место).

Характерно, что предупреждению профзаболеваний уделяется такое же не­большое внимание, как и экономии энергоресурсов, но выполняемость заданий в этой сфере значительно ниже - 54% (8-е место). Ниже всего выполняемость заданий но вопросам предупреждения несчастных случаев (уже отмечалось) и модернизации оборудования - 37% (10-е место); последней сфере и внимание уделяется самое незначительное - 4% заданий (11-е место), что объясняется "молодостью" предприятия, уже оснащенного современной технологией.

Приведенные выше данные позволяют сделать вывод о наличии опре­деленной связи между характером решений и их осуществляемостью: чем

1 Само выделение этих сфер в силу особенностей планов оргтехмероприятий производилось ина­че, чем по отношению к приказам и распоряжениям; они представляют собой скорее стратегические направления управленческой деятельности.


Таблица 10

Соотношение объема "внимания" и фактического "воздействия" планов оргтехмероприятий

 

Направление мероприятий "Внимание", % от 192 заданий "Воздействие", %
Автоматизация производства
Прогрессивная технология
Экономия энергоресурсов
Модернизация оборудования
Механизация производства
Экономия сырья и материалов
Повышение качества продукции
Улучшение условий труда
Предупреждение несчастных случаев
Предупреждение профзаболеваний
Охрана природы
Итого 59,4

крупнее вопросы и чем более длительного времени требует их решение, тем ниже их осуществляемость.Возникает необходимость рассмотреть конкретные причины невыполнения различных видов решений. Анализ дал возможность разделить все причины невыполнения заданий, содержащих­ся в приказах, распоряжениях и планах ОТМ, на три основных вида: вина исполнителя, порок решения, непредвиденные явления. Удельный вес (%) каждого вида причин невыполнения заданий в общем объеме невыполнен­ных заданий по всем видам решений (приказы, распоряжения, планы ОТМ) таков:

- непредвиденные явления - 39;

- порок решения - 33;

- исполнительская дисциплина - 28.

Как видим, наиболее значительной причиной невыполнения заданий, со­держащихся в решениях, оказываются непредвиденные явления.Эта причи­на характеризуется двумя видами факторов:

1) организационной неопределенностью, которая вызывается разного рода
срывами работ из-за ненадежности внешних и внутренних связей. Это в зна­
чительной мере связано:

- с невыполнением обязательств или поставок и изменением заданий вне­
шними по отношению к данному предприятию организациями;

- с несогласованностью действий различных подразделений внутри пред­
приятия;

- с авариями и поломками;

2) непланируемыми изменениями:

~ в период подготовки задания или в ходе его реализации произошли собы­тия, сделавшие выполнение их в новых условиях невозможным;

~ нецелесообразность выполнения задания не могла быть предвидена в про­цессе его подготовки, т. е. развитие производства, например изменение производственных условий, технологии, поставка нового оборудования и т- Д., сделало выполнение задания ненужным, нецелесообразным.


Удельный вес (%) каждого из этих факторов в общем воздействии причи­ны "непредвиденные явления" на невыполнение решений таков:

- организационная неопределенность - 66;

- непланируемые изменения - 34;

 

- события, сделавшие осуществление задания невозможным - 18;

- события, сделавшие осуществление задания
нецелесообразным - 16.

На втором месте по значимости воздействия на неосуществление заданий оказывается порок решения.Иными словами, невыполнение заданий зависит от работников, подготавливающих проекты решений, и от самого лица, прини­мающего решения. Качество решения, его техническая обоснованность, про­изводственная и экономическая целесообразность, продуманность, согласован­ность с исполнителями и, наконец, смысловая и содержательная завершенность в текстовом оформлении в значительной мере предопределяют успех его вы­полнения. Порок решения обусловливает следующие факторы (перечисляе­мые в порядке убывания их значимости):

- случаи отсутствия материалов, документов и других необходимых усло­
вий выполнения заданий, возможность и необходимость которых важно
было предвидеть и учесть в процессе подготовки решения;

- задания, содержащиеся в решениях, оказались непродуманными с точ­
ки зрения их производственной, технологической, экономической и
иной целесообразности и впоследствии были отменены новыми реше­
ниями;

- решения, в которых отсутствовало предвидение конкретных условий вы­
полнения заданий, хотя их можно было предвидеть;

- задания, содержащиеся в решениях, давались исполнителям без учета рода
их деятельности и их производственных возможностей т. е. давались не
"по адресу";

- решения, не учитывающие загруженность исполнителя, т. е. задания да­
ются исполнителю, который уже перегружен;

- решения с непроверяемыми заданиями, т. е. такие, которые несут ус­
ловное содержание и неконкретный перечень работ, как правило, зада­
ния общего характера, как-то: "принять меры", "усилить", "обратить вни­
мание";

- решения с "мобилизующими", нереальными сроками выполнения задания,
которые впоследствии приходилось переносить.

Удельный вес (%) каждого из этих факторов в общем воздействии причи­ны "порок решения" на невыполнение заданий таков:

- неучтенные, но необходимые общие условия - 38;

- нецелесообразные задания - 15;

- непредвиденные конкретные условия - 13;

- задания "не по адресу" - 10;

- перегруженность исполнителя - 8;
— непроверяемые задания — 8;

- нереальные сроки - 7;

- прочие - 1.


На последнем месте по значимости воздействия на невыполнение зада­ний оказывается исполнительская дисциплина.Иными словами, задание не выполняется в силу недостаточной квалификации, неоперативности, необяза­тельности, скрытого или явного противодействия и других качеств самих ис­полнителей (удельный вес каждого из этих факторов в отдельности устано­вить не удалось).

Анализ причин невыполнения заданий по формам решенийпоказал, что по каждой форме решений имеется свой вид причин, оказывающих преимуще­ственное влияние на невыполнение заданий. Как видим, при переходе от срав­нительно простой формы решения, имеющего своим объектом текущие вопро­сы (распоряжение), к более сложным (разрешение узловых и перспективных вопросов - приказы, планы ОТМ) каждая причина невыполнения заданий "ве­дет себя" по-своему. Это подчеркивает специфику различных форм решения.

На первый взгляд не вполне ясно выглядит "поведение" причины "непред­виденные явления": наибольшее ее влияние (63%) сказывается на распоряже­ниях. Чтобы понять эту неопределенность, необходимо учесть, что в целом по распоряжениям наблюдается наибольшая выполняемость заданий (74%). Пик влияния "непредвиденных явлений", обнаруживающийся в распоряжениях, свидетельствует лишь о том, сколь глубокое воздействие оказывает эта причи­на на осуществляемость всех форм решения, вплоть до оперативных распоря­жений, где действие других причин невыполнения заданий сравнительно не­велико. "Поведение" же причины "непредвиденные явления" при переходе от приказов к планам ОТМ (от 29 к 37%) естественно: планы ОТМ рассчитаны на более длительный срок, чем приказы, поэтому и испытывают большее воз­действие "непредвиденных явлений".

"Поведение" причины "порок решения" весьма однозначно: ее влияние не­уклонно возрастает при переходе от простых решений к более сложным (распо­ряжение - 14%, приказы - 30, планы ОТМ - 41%), что свидетельствует о недо­статках как квалификации авторов, принимающих решения, так и условий их труда (как правило, недостаток достоверной и своевременной информации).

Показательно также измерение осуществляемости решений "по авторству", т. е. в зависимости от того, кто его вырабатывал, готовил. Разброс по этому при­знаку оказался очень большим: осуществляемость решений, вносимых одной служ­бой заводоуправления, составила менее 20%, а другой - свыше 80%. С учетом, конечно, специфики участка работы и количества вносимых решений такой пока­затель может служить основой для оценки управленческой квалификации.

Резервы управляемости

Полученный показатель осуществляемости решений (61,8%) не только является одним из интегративных показателей управляемости и может исполь­зоваться как критерий эффективности управления, но и свидетельствует о гра­ницах целенаправленных воздействий и позволяет определить их количествен­но. В нашем случае эти границы можно оценить как 38,2% совокупного воз­действия управляющей подсистемы. Они же резерв повышения осуществля-емости решенийи подлежат анализу по формам решений, сферам управле­ния и причинам невыполнения решений.


Как следует из изложенного, надежность социально-психологического фактора составляет главную проблему управления: неадекватность служебно­го поведения руководящих кадров и уклонение от исполнения вместе состав­ляют 61% всех причин неосуществления решений. Это характеризует своего рода "норму обязательности", принятую в данной социальной среде в отноше­ниях руководства-подчинения. Обе стороны стремятся компенсировать надеж­ность своих отношений, например некорректным усилением управляющего воздействия или искажением исполнительской отчетности. Но такие компен­саторы лишь расшатывают отношения по управлению.

Заметно также, что качество управляющего воздействия относительно ниже качества исполнения (33% "порока решения", 28% "исполнительской дисциплины"), что указывает на особую важность повышения управленчес­кой квалификации руководящих работников предприятия, от чего зависят и многие недостатки исполнения.

Следует также подчеркнуть недостаточное осознание отмеченной выше проблемы в коллективе предприятия и необходимость преодоления элемен­тов т. н. ложного сознания. В частности, это относится к стереотипу группово­го сознания профессиональных руководителей о примате неисполнительнос­ти в "сбоях" управления (в предварительных беседах руководители предприя­тия настаивали на том, что главная проблема управления - низкая дисципли­на исполнения).

Разумеется также, что резервы повышения управляемости не могут быть реализованы полностью, т. е. в принципе невозможно достижение абсолютной управляемости в силу некоторых фундаментальных особенностей социальной природы организации. Однако рамки соотношения управляющей и управляе­мой подсистем подвижны, и предлагаемые меры направлены на максимальное их совмещение.

Одним из средств преодоления "пороков решения" может стать измене­ние системы контроля за решениями. Существующая система контроля за выполнением приказов, распространенная на многих предприятиях, неэффек­тивна. Она рассчитана на получение информации о выполнении задания от самого исполнителя, что является источником существенных искажений ин­формации об эффективности управления и дезориентирует последнее. Еще более важным недостатком этой системы является ее односторонняя ориента­ция лишь на контроль за исполнением, как бы исходя из того, что сами прика­зы хороши и должны выполняться. Большой удельный вес "порока решений" показывает, что применяемую ныне систему следует дополнить также контро­лем за качеством самих решений. Такая двусторонняя ориентация системы контроля - за подготовкой и за выполнением решений - позволит ей стать эффективным каналом обратной связи в управлении предприятием. Выпол­нение этой функции может быть возложено на специальную службу (бюро) при директоре предприятия.

При устранении причин невыполнения решений, связанных с "исполни­тельской дисциплиной", необходимо не только повышение исполнительской дисциплины административными мерами, но именно стимулирование высо­кой исполнительности, в частности систематическое включение исполнителей в механизм выработки решений, что, как правило, повышает их заинтересо-


ванность в эффективном исполнении. В том же направлении действуют поло­жительные санкции, моральные поощрения.

Повышение осуществляемое™ решений по охарактеризованному выше направлению есть процесс длительный, строго говоря, постоянный, соответ­ственно меняющимся условиям и возрастающим требованиям к объекту и субъекту управления. Необходим систематический анализ хода и результатов осуществления решений.

СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ

Проблема управляемости организации может бытьрассмотренане только как соотношение двух подсистем - управляющей и управляемой как таковых. Она конкретизируется по крайней мере еще в двух аспектах того же соотношения.

Из всей управляющей подсистемы целесообразно выделить ключевую позицию - руководителя предприятия - и исследовать именно его отношение с управляемой подсистемой в целом или с отдельными ее частями, а также с подчиненным ему персоналом. Иначе говоря, дать анализ применяемых спо­собов и реального объема контроля, который руководитель осуществляет в организации. Ибо от того, какую стратегию поведения избирает руководитель, зависит и эффективность его контроля над организационными процессами.

Понятие стиля

Здесь снова ставится вопрос о соотношении личных и безличных факто­ров организации. Прогрессирующая формализация все больше и больше на­полняет организацию фиксированными связями и нормами. И эта тенденция действительно идет в сторону вытеснения субъективного фактора, т. е. лично­стных проявлений. Она, несомненно, прогрессивна, т. к., во-первых, повышает устойчивость, связанную с индивидуальностью руководителей (как, впрочем, и подчиненных), вносит больше устойчивости и определенности в функцио­нирование организаций; во-вторых, ослабляет одностороннюю личную зави­симость, неизбежную в иерархии.

Ранее уже много говорилось об ограниченности формальной организации, ее принципиальной неспособности охватить многие сферы поведения людей и отношений между ними, не вступая в противоречие с целями этой деятель­ности и задачами, решаемыми во внутриорганизационных отношениях. Ука­занное обстоятельство не снимает значения и роли нормирования деятельнос­ти по управлению, а лишь подчеркивает, что ряд аспектов управленческой де­ятельности невозможно и нецелесообразно нормировать, т. к. ориентация на собственную инициативу руководителя оказывается более эффективной.

Собственно говоря, проблема стиля и начинается с того, что рамки фор­мальной организации всегда оставляют некоторый диапазон для колебаний в Деятельности руководителя. Подобные колебания неизбежны и зависят от ин­дивидуальности руководителя - его культуры, установок, характера, опыта, знаний и т. д., а значит, неизбежно влияние личности руководителя на органи­зацию, процесс управления. Сам стиль управления складывается из двух ос-


новных составляющих: психологических особенностей руководителя, связан* ных с типом его нервной системы, способностями, характером; культурологи» ческих особенностей среды, т. е. норм отношений, принятых в данном коллек­тиве, профессии, регионе, социальной категории.

То или иное проявление в служебном поведении руководителя его лич­ных качеств, психологически и культурно детерминированных, мы и будем в дальнейшем называть стилем управления.

Однако есть, конечно, существенная разница в отношениях "руководитель -организация" (даже если он имеет дело не со всей организацией, а со службой, отделом, т. е. некоторой структурой) и "руководитель - подчиненный". После­дний вариант следует отличать от первого, и применительно к нему мы будем говорить о стиле руководства как частном случае стиля управления. В эмпи­рическом исследовании, во всяком случае в социологическом, довольно труд­но отделить один от другого названные выше факторы стиля управления. По­этому в дальнейшем они будут рассматриваться одновременно.

Колебания стиля управления ограничены, пределы им ставят формаль­ная организация, объективные условия производства и свойства руководимо­го коллектива (интересы, исполнительность и т. д.). Границы имеют разную степень стабильности, но никогда не исчезают. Но если на примере рабочего, труд которого все более предопределяется техническими и административны­ми факторами, мы убеждаемся в большом значении личного вклада в трудо­вой процесс, то в гораздо большей степени индивидуальные особенности ска­зываются на управлении, в работе руководителя. Ведь в содержании труда ру­ководителя удельный вес технических факторов намного меньше, и чем выше его уровень в организационной структуре, тем соотношение между техничес­кими и собственно организационными вопросами все более смещается в сто­рону последних. Таким образом, значение организационных способностей воз­растает по мере повышения места, занимаемого руководителем в иерархии управления. Прогрессирующая формализация внутриорганизационных отно­шений сопровождается одновременным усилением значения того влияния, вклада, которые зависят от личности работника вообще и руководителя в час­тности, ибо сложность организационного механизма предъявляет особые тре­бования к "надежности" человеческого фактора.

Колебания стиля управления могут "волевым" образом раздвигать упомя­нутые границы, "перекраивать" формальную систему. Внеформальная органи­зация тогда значительно отходит от формальной и даже становится несовмес­тимой с ней. Нам кажется, что для изучения данного вопроса целесообразно обратиться не столько к положительным примерам, сколько выделить проблем­ные случаи, в которых яснее выражены противоречия, т. е. использовать метод "от противного".

Руководитель в системе организационного порядка

Руководитель действует в системе существующего порядка, значительная часть которого объективирована в постоянно действующих административных нормах и связях (должностных инструкциях, формальной структуре, прави-? лах, запретах и т. д.), представляющих собой продукты прежних решений, т. е."


"овеществленный" управленческий труд. По отношению к так понятому орга­низационному порядку руководитель действует поддерживающим образом (подкрепляя, повторяя, разъясняя его), а также развивает, совершенствует этот порядок (дополняет, конкретизирует, вводит новые элементы). Кроме того, руководитель заинтересован в переводе максимального числа своих воздей­ствий в ранг организационного порядка, разгружая себя от частных вопросов. Поэтому устойчивость, авторитет организационного порядка представляют для руководителя самостоятельную ценность.

Однако фактическая стратегия поведения руководителя, его стиль управ­ления могут значительно отклоняться от изложенных принципов.

Анализ стиля управления

Рассмотрим пример еще одного замера1. Он также был проведен на пред­приятии, имеющем хорошие производственные показатели, так же нерепре­зентативно и относится к типу "исследований случая". В основном он пред­ставляет собой теоретико-методическую разработку возможного подхода к ди­агностике стиля управления.

Предмет анализа - приказы директора предприятия, в которых зафикси­рованы управленческие решения. Последние были подвергнуты типологии, которая несколько отличается от приведенной ранее типологии решений. Рас­сматривались только организационные решения, которые делились следую­щим образом.

1. Предопределенные,так сказать, принятые:

- во исполнение решений объединения;

- во исполнение решений других инстанций;

- аварийные.

2. Инициативные:

- поддерживающие (укрепляющие и дублирующие) организационный по­
рядок;

- нормотворческие;

- разовые (сменить помещение, послать на сельхозработы и т. п.).

3. Кому адресовано исполнение:

- главным специалистам, заместителям директора (2-й уровень)2;

- начальникам основных служб (3-й уровень);

- начальникам цехов и иных аналогичных подразделений (4-й уровень).

В исследовании проводилось измерение соотношения перечисленных групп решений по двум линиям организационного порядка:

- стратегия руководителя в отношении зафиксированных норм (обязанно­
сти подчиненных, правила работы и т. д.);

- стратегия руководителя в отношении организационной структуры (т. е. с
какими ее уровнями он больше взаимодействует).

Единица измерения - одно задание одному лицу. В выборочной совокуп­ности оказалось 320 таких единиц (за полгода). В результате оказалось воз-

1 Проведен с участием А.Н. Юртаева.

2 За 1-й уровень организационной структуры принималась позиция самого директора предприятия.


можным дать некоторые характеристики стиля управления данного руково­дителя (единица измерения — одно задание одному лицу).

Характеристика первая. Таблица 11 показывает, что подавляющее число решений относится к типу "инициативных". Это говорит о высокой управлен­ческой активности руководителя. Так что с этой стороны стиль управления данного руководителя мы так и обозначим: "инициативный", имея в виду ука­занный выше смысл.

Характеристика вторая. Согласно приведенной выше логике рассуждений считалось, что главная сфера приложения управленческих усилий высшего руководителя предприятия - совершенствование организационного порядка, т. е. развитие существующего и введение элементов нового порядка. Такое пред­положение основывалось на том, что:

- совершенствование организационного порядка способствует большей при­
способляемости организации к изменяющимся условиям;

- развитый порядок обеспечивает "автоматизм" в регулировании организа­
ционного механизма, а это снижает потребность в текущих решениях и
дает, таким образом, экономию управленческих усилий;

- для организационного порядка характерна принципиальная неполнота, а
значит, и отсутствие многих необходимых элементов, т. е. он нуждается в
постоянном развитии;

- на эффективно работающем предприятии (а данное предприятие по ито­
гам года несколько раз признавалось лучшим в объединении) поддержа­
ние существующего порядка в основном обеспечивается дисциплиной и
стимулами.

Таблица 11 Распределение решений по основным группам

 

 

Показатель Тип решения
Предопределенные Инициативные
во исполнение приказов объедине­ния во исполнение приказов других ин­станций аварий­ные поддер­живаю­щие по­рядок инно­ваци­онные прочие
Число единиц
% от выборки 3,2 3,4 54,8 0,9

Примечание. Не квалифицированы 5 из 320 единиц.

Указанное предположение в ходе анализа не подтвердилось. Как видно из той же таблицы, удельный вес решений, "поддерживающих" организационный порядок, составляет 54,8% всей выборки, на долю "инновационных" приходится 19%. Более того, анализ "поддерживающих" заданий показал, что почти все они дублируют, повторяют порядок, а "укрепляющих" (т. е. поощряющих со­блюдение порядка) - незначительное количество.

Таким образом, главные усилия руководителя предприятия, насколько это выражено в его приказах, сосредоточены именно на дублировании как форме поддержания уже созданного ранее порядка. Это значит, что больше чем в по­ловине случаев приказ требует от работника выполнения того, что тот


и так должен выполнять.Приказ повторяет статьи положений об отделе, службе, цехе, а также должностных и технических инструкций и т. д.1

Одно из предположений исходило из того, что основной объем дублирую­щих решений приходится на сферу техники безопасности. Имелось в виду, что требования инструкции но технике безопасности, по мнению руководителей, трудновыполнимы. И кроме того, издание приказа с требованием выполнить предписание этих инструкций как бы ограждает руководителя от упреков в бездействии, в особенности накануне ожидаемых регулярных проверок, смот­ров и т. д. Поэтому издаются "ритуальные" приказы, имеющие прежде всего защитную функцию.

Однако оказалось, что в исследуемой совокупности 47% заданий от об­щей выборки, или 152 задания, приходится на долю техники безопасности; дублирующими из них признаны 69%, или 106 заданий, т. е. далеко не все задания в этой сфере считаются дублирующими. Однако не все дублирую­щие касаются техники безопасности: всего дублирующих было 55% от об­щей выборки (171 задание), из них техника безопасности составляет 62% (те же 106 заданий). Эти данные отвергают предположение консультантов и мнение руководителя предприятия о своеобразной рутинности и ритуально­сти происхождения дублирующих заданий, что традиционно для поведения управления в сфере техники безопасности. Тем более что по полученным дан­ным только 14% дублирующих заданий по технике безопасности действи­тельно не могли быть выполнены (нет дефицитных приборов и материалов). Остальные задания требовали механической очистки, ремонта доступными средствами и т. д. Следовательно, речь идет о неадекватности самого способа воздействия.

Объяснение отмеченных выше явлений возможно как рассогласование между нормами административного порядка и нормами социально-психоло­гической и внеформальной организации коллектива, между представлениями руководителя о своей деятельности и ее действительной структурой, между целями и методами управления. Особенность такого стиля состоит в том, что руководитель именно потому и вынужден направлять столько управляющих воздействий на поддержание организационного порядка, что в структуре этих воздействий он главное место отводит не укреплению порядка, например че­рез введение систематических санкций за отклонение от него, а дублированию порядка, т. е. его постоянному повторению. Такой стиль расшатывает органи­зационный порядок, снижает его авторитет, побуждает работников выполнять некоторые свои обязанности только под нажимом и т. д.

Но и от самого руководителя такой стиль требует чрезмерного напряжения. Однако инерция сложившейся практики захватила и подчиненных, которые го­товят "на подпись" новые и новые приказы того же рода. Подмена организацион­ного порядка управляющим воздействием, применение волевых усилий вместо правил характеризуют стиль управления данного руководителя как "волевой".

Характеристика третья.Та же схема рассуждения, основанная на ло­
гической целесообразности, позволяла предполагать, что главный объем воз-
Типичный пример: приказ обязывает работника обеспечить бесперебойную работу вентиляци­
онной установки в помещении, где находятся горючие материалы, хотя указанный работник должен
> это делать в силу своих прямых обязанностей.


действий директора предприятия должен приходиться на 2-й организацион-г ный уровень, несколько меньший - на 3-й и в исключительных случаях через "две головы" - на 4-й. Таблицы 12 и 13 показывают действительное распреде­ление усилий.

Таблица 12 Распределение решений по организационным уровням

 

 

Показатель О )i анизационныи уровень
главные специали­сты, заместители директора (2-й уровень) начальники основных служб (3-й уровень) начальники цехов и аналогичных подразделений (4-й уровень)
Число заданий
% от выборки

Внеформальный вариант линейной структуры предприятия оказался "сплющенным": воздействие высшего руководителя происходит преимуще­ственно на участках, за которые формально отвечают руководители среднего и низового звеньев. Предельная централизация управления, "стягивание" ру­ководителем на себя даже дальних от него организационных связей.

Если же посмотреть на сводную табл. 14, то станет ясной связь этой сторо­ны стиля управления с предыдущей его характеристикой: почти все решения "дублирующего" типа предназначены для 4-го (и даже 5-го) уровня.

Здесь необходимо сделать две оговорки.

С непосредственно подчиненными и близко стоящими к нему руководи­телями директор имеет много устных контактов и дает им задания лично, нередко в доверительной форме, т. е. далеко не вся управляющая деятель­ность документируется. Будем считать это первой поправкой к приведенным фактам.

Таблица 13 Распределение типов решений по организационным уровням

  Тип решения
Кому адресовано исполнение во исполнение приказов объеди- во исполнение приказов других аварийные
  нения инстанций  
  число % число % число %
Начальники цехов            
и аналогичных подразделений 72,7
(4-й уровень)            
Начальники            
основных служб    
(3-й уровень)            
Главные специали-            
сты, заместители 27,3
директора            
(2-й уровень)            
Итого   3,4

Таблица 14


Просмотров 476

Эта страница нарушает авторские права




allrefrs.ru - 2021 год. Все права принадлежат их авторам!