Главная Обратная связь Поможем написать вашу работу!

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






ИЗМЕРЕНИЕ УПРАВЛЯЕМОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ



Как уже подчеркивалось, управляемость есть одна из трех генеральных управленческих ценностей деловой организации (наряду с инновационностью и клиентностью). А потеря управляемости входит в число опасных оргпатоло-гий. Нет руководителя, сердце которого не дрогнет при звуке этого очень цен­ного для него понятия.

Поэтому руководители предприятий, особенно крупных заводов, комби­натов, фабрик, с интересом относятся к предложениям консультантов провес­ти анализ управляемости своих организаций.

Здесь излагается опыт, наверное, самого подробного и тщательного изме­рения управляемости на мощном нефтехимическом комбинате в период дос­тижения им стабилизации и аристократизации (см. "Жизненный цикл орга­низаций"). Другой пример, который будет далее рассмотрен, - нефтегазодо­бывающее управление на нефтепромыслах (НГДУ).

В качестве основного критерия измерения управляемости принята степень осуществляемости управленческих решений.

Сначала - немного теории, чтобы затем продемонстрировать сугубо прак­тическое ее применение.

Понятие управляемости

Основным условием функционирования организации является ее управ­ляемость. Это комплексный, интегральный показатель, он включает в себя много частных, специальных понятий. Обратимся сначала к смыслу основно­го понятия.

Ранее было показано, что социальные организации - это наиболее сложная разновидность организационных систем. Известные способы их упрощения (на­пример, формализация организационных связей) расширяют возможности уп­равления. И все же возможности управления значительно ограничены.

Целевое управляющее воздействие является важнейшим процессом соци­ального управления. Участниками его выступают, хотя и в разных формах, орган управления и его объект, управляющая и управляемая подсистемы. От­ношениям между ними присущ ряд закономерностей. Так, например, управ­ляющая подсистема, будь то отдел, заводоуправление, меньше управляемой по объему (масштабам, числу элементов и работников). Сложности ее струк­туры, как правило, ниже, чем управляемой, хотя динамичность, разнообразие возможных состояний должны быть большими.



С другой стороны, управляемая подсистема любого подчинения (отрасли, предприятия, поселения) тем или иным образом воспринимает управляющее воздействие и преломляет его в соответствии с собственной спецификой. Вслед­ствие этого эффективность воздействия зависит не только от его качества, но и от особенностей самого объекта воздействия. С этой точки зрения управляе­мая подсистема в той или иной мере инерционна и требует соответствующей Управленческой энергии, чтобы произвести в ней какие-либо изменения. Оче­видно, что этот показатель неодинаков для различных объектов и их состоя­ний. Кроме того, каждый объект управления обладает своей внутренней логи-


кой функционирования и развития, которая не может быть простым продол­жением управляющего воздействия.

Таким образом, управляющая подсистема не в состоянии (да обычно и не ставит задачу) полностью контролировать управляемую подсистему, и послед­няя обладает некоторой самостоятельностью своего поведения. Собственно говоря, управляемость и означает ту степень контроля, который управ­ляющая подсистема осуществляет по отношению к управляемой, с одной стороны, и ту степень автономии, которую управляемая подсистема сохраняет по отношению к управляющей - с другой. Разумеется, грань эта подвижна и варьирует в ту или иную сторону в зависимости от типа организа­ции, качества управляющего воздействия, особенностей объекта и т. д. Однако совершенно исчезнуть она не может. Это типично для технических и биологи­ческих систем и еще более касается систем социальных.



Из сказанного следует, что понятие "управляемость" означает одно из фун­даментальных противоречий социальной организации. Оно восходит к особен­ностям самой природы человеческой общности. Но и внутренне управляемость противоречива. Эти противоречия носят социокультурный характер. Напри­мер, в одном случае это могут быть представления об управляемости как о то­тальном контроле, когда руководитель убежден, что управляемость определя­ется степенью его контроля за всеми процессами, происходящими в его орга­низации. Но другой руководитель в другой деловой культуре, скажем, в сосед­ней организации, может считать, что управляемость есть степень достижения цели. И если для достижения этой цели нужно, напротив, предоставить боль­шую автономию подчиненным и опираться на их инициативы, то он не счита­ет такие инициативы или же автономию снижением управляемости.

Чаще всего о проблемах управляемости говорят в связи с размерами пред­приятий, численностью персонала, территориальным размещением отдельных подразделений, служб, филиалов. Другая проблема - управляемость динамич­ных, быстро развивающихся организаций. И это понятно, ибо трудноуправля­емыми становятся именно быстрорастущие структуры, т. к. организация уп­равления порой не столь динамична и перестает соответствовать новым масш­табам. Все более актуальным становится вопрос об управляемости вновь со­здающихся производственных объединений и фирм, которые включают в себя подчас организации, расположенные в разных районах, на большом расстоя­нии одна от другой и вдалеке от своих центральных органов.

Но это только одна сторона рассматриваемой проблемы. Ибо количествен­ными параметрами дело далеко не исчерпывается.



Итак, проблема управляемости организации есть некоторое противоречие между решением и исполнением, между контролем и автономией, между ру­ководством и подчинением, между стимулами и потребностями - в общем, между возможностями управления и его границами. Проблема имеет много измерений и аспектов. В этой главе содержались постановка проблемы и неко­торые подходы к ее методологическому и эмпирическому рассмотрению.

Теперь попробуем систематизировать всю совокупность способов и мето­дов воздействия, которыми располагает управление в организациях. Для это­го выделим три относительно самостоятельных объекта, с которыми имеет дело управление, а именно: индивид, группа и организация. На каждом из указан-


ных уровней, как мы видели, управление сталкивается со специфическими проблемами, а значит, и вырабатывает соответствующие методы; часть их при­менима в каждом из трех случаев, применение других ограничено каким-либо одним случаем. Методы управления распределяются следующим образом:

1) воздействие на поведение индивида (по отношению к отдельному ра­
ботнику предприятия):

- прямое (приказ, задание);

- через мотивы и потребности (стимулирование);

- через систему ценностей и норм (развитие организационной культуры);

- через окружающую социальную среду (изменение условий труда, статуса
в административной и неформальной организациях и пр.);

2) применительно к группе:

- целенаправленное формирование состава группы (по квалификационным,
демографическим, психологическим признакам, количеству, размещению
рабочих мест и т. д.);

- сплочение группы (посредством совершенствования стиля руководства,
использования социально-психологических факторов и иных способов);

3) на уровне организации:

- согласование формальной и неформальной структур (преодоление про­
тиворечий между запланированными и действительными связями и нор­
мами);

- привлечение исполнителей к выработке решений;

- командообразование на разных уровнях.

Границы управляемости

\^

Целевое управляющее воздействие в процессе своего существования стал­кивается с некоторыми границами, преодоление которых оказывается или не­возможным, или неэффективным. Эти границы имеют, условно говоря, субъек­тивное и объективное происхождение, ибо их ставят, с одной стороны, знания об объекте, т. е. планирующая способность управления, а с другой - свойства данного объекта, его природа. Каковы же эти границы?

Прежде всего это реальная сложность управляемого объекта.Огром­ное разнообразие элементов, отношений, интересов, способов поведения, их разнокачественный, многомерный характер могут намного превышать конт­ролирующую способность управления. Поэтому в управлении и используют­ся разные приемы упрощения объекта, уменьшения его сложности. Основной из таких приемов - стандартизация (формализация) организационных связей и норм. Посредством ее разнообразие объекта сводится к зафиксированной стРУктуре задач, статусов, зависимостей и т. д. Типичные организационные стандарты - должность, соподчинение, права, обязанности, зарплата и т. п. Они образуют единую формальную структуру, на которую и направляется управ­ляющее воздействие. Подобного рода стандартизация довольно эффективна, °о посредством ее организации придается устойчивость, возникает связь каж­дого с организацией как целым и т. д. Однако возможности ее ограничены. Так, ногие виды труда не поддаются нормированию. Безличность формальной труктуры делает невозможным учесть конкретные проявления служебного


поведения работников. Не могут быть жестко запрограммированы и внутри-организационные отношения, в т. ч. деловые. Исследования в области управ­ления организациями показывают, что расхождение между формальной и действительной структурами отношенийзакономерно возникает вслед­ствие некоторой консервативности первой и высокой изменчивости второй. Да и сами стандарты - формально закрепленные нормы - обычно допускают колебания "от" и "до", а "ужесточение" их за известными пределами становит­ся дисфункциональным.

Иначе говоря, объект социального управления неизбежно оказывается шире контролируемой его части.

Надежность информации

Целевое управляющее воздействие, как правило, реализуется в форме ре­шений, принятие и осуществление которых составляют основные этапы уп­равления. Качество же решения определяется прежде всего его рациональнос­тью, т. е. степенью соответствия требованиям организационной ситуации и целям управления. Первое условие для этого - надежность информации.Наиболее "слабым местом" информации является ее неполнота. В последнее время стало очевидно, что избыток информации вызывает не меньшие труд­ности, чем ее недостаток. Для современного управления в число важнейших выдвигаются проблемы избирательности информационных каналов, поиска и отбора строго определенного рода информации, нужной для конкретного ре­шения, специфической для каждого уровня управления и т. д.

На рациональность решения отрицательно влияет запаздывание инфор­мации, что нередко случается в сложных многоуровневых системах. Угроза "устаревания" информации уже при ее поступлении проявляется в своеобраз­ном парадоксе управления - решения о будущем принимаются на основании информации о прошлом. Еще одним важным аспектом надежности информа­ции является ее достоверность. В каналах управления искажения информа­ции могут происходить как по техническим (ошибки, помехи), так и по соци­ально-психологическим причинам. Главная из таких социально-психологичес­ких причин - наслоение на содержание передаваемой информации личного или группового интереса. Причем даже в рамках автоматизированных систем сохраняется такая опасность, поскольку в качестве датчика первичной инфор­мации наряду с приборами нередко выступает человек. В системах, рассчитан­ных на техническую точность приборов, субъективно-ценностные "добавки" могут стать источником серьезных искажений. Совмещение технических сис­тем с человеком, выступающим в качестве источника и передатчика информа­ции, а в еще большей степени - в качестве субъекта решения, представляет серьезную проблему для управления.

Трудности исполнения

Серьезные границы управляемости ставит перевод решения в практичес­кое действие. Выполняемое решение имеет два аспекта - логический и прак-


тический. Логический аспект выступает в виде плана, практический - в виде воплощения этого плана в жизнь.

Проблема состоит в том, что обе эти составляющие зачастую не совпада­ют, расходятся. Это, конечно, связано с планирующей способностью организа­ции, но есть и другие причины, вытекающие из самого механизма реализации.

Уже перевод принятого решения на язык приказа часто вызывает трудно­сти из-за многозначности языка, когда одну и ту же фразу, особенно формали­зованную, можно трактовать по-разному. И таких переводов решение претер­певает несколько: приказ трансформируется в распоряжение, затем в задания, наряды и т. д. Эта цепь превращений затрагивает не только форму, но и содер­жание решения.

Осуществление решения - процесс нелинейный. Он находится под откло­няющим воздействием ряда факторов: наложение различных интересов, одно­временное осуществление других решений, переход из одной формы в другую и т. д. Вследствие всего этого возникает своего рода закономерность: результат осуществления решения в той или иной степени обязательно отклоняется от первоначального содержания самого решения.

Многократные наблюдения, исследования показывают, что полное осуще­ствление получает лишь часть управленческих решений, еще часть их реали­зуется с изменениями. Разумеется, удельный вес неосуществленных решений может значительно варьировать, что в целом присуще даже самым совершен­ным системам управления социальными организациями, и в таком смысле выступает как границы управляемости.

Прогнозирование - главная функция управления, которая во многом опре­деляет его эффективность. Однако вероятностный характер всякого прогноза ограничивает его точность и оставляет место непредвиденному. Оно может про­явиться по-разному, но в целом фактически неизбежно. Таковыми его делают ограниченность возможностей прогнозирования и сложность организации.

Разнообразие непредвиденных явлений велико. Большую группу состав­ляют явления, принципиально непредвидимые на уровне современного зна­ния управления. В следующую группу входят явления, непредвиденные вслед­ствие частных недостатков прогнозирования, ошибок, низкой квалификации и пр. Далее назовем непредвиденные последствия самих управленческих ре­шений, т. е. своего рода побочные продукты управления. Возможны и другие классификации: по времени (внезапные, нарастающие), по степени контроли­руемости (поддающиесярегулированию и неуправляемые), по значению орга­низации (благоприятные и вредные), по происхождению (имеющие внешний источник и внутренний) и т. д.

Известное "сопротивление" управлению оказывает сам работник. Стрем­ление к свободе, многогранность интересов, индивидуальные черты характе­ра, вступая в противоречие с узкими рамками его роли в организации, объек­тивно заставляют работников формировать собственные, неформальные струк­туры. По отношению к управлению они выступают как своего рода "встречные организации". Часть такой неформальной организации непосредственно вза­имодействует (позитивно или негативно) с управлением. Это значит, что, ста­вя себе задачу организовать какой-то коллектив, управление обязательно дол­жно иметь в виду, что тот уже по-своему организован или будет организован.


Такая "встречная организация" может стать "попутной" для управления, но полного совпадения здесь быть не может. К тому же социальные отношения не поддаются оперативной перестройке, и не только в силу высокой инерционно­сти, но и по причине своей особой целесообразности.

Значит, существуют как субъективные, так и объективные границы управ­ляемости вообще и в организациях в частности. Может быть, это и не плохо. Может быть, мы должны радоваться тому, что объект всегда богаче модели, действительность всегда отклоняется от плана, а контроль всегда частичен.

Разумеется, границы управляемости нельзя абсолютизировать, их необ­ходимо рассматривать конкретно: в зависимости от развития знаний об управ­лении, уровня и культуры организационных отношений и т. д. Они подвижны и могут расширяться, и прежде всего - за счет совершенствования самого це­ленаправленного управляющего воздействия.

Участие в решениях

И эти границы можно расширить без ущерба для работников организации. Это созвучно современности. Ведь в переходных процессах исключительно важ­но обеспечить расширение социальной базы радикальных преобразований. Так и в управлении: надежность и осуществимость управленческих решений тем выше, чем больше вовлечены в процесс выработки те, кому их предстоит выполнять.Ключ к расширению управляемости лежит в различных вариантах совместных, в т. ч. организационных, решений, актуальных для их участников.

Совместными мы называем такие решения, которые взаимосогласованы, предполагают единство действий и исполнение самими участниками решений.

Совместные решения такого рода различаются составом участников, спо­собами взаимодействия их между собой, сферой применения, обязательнос­тью и т. д.

Для групповых решений их субъекты подбираются обычно самим лицом, принимающим решение, и сводятся им в разовый коллектив, предлагающий свое решение поставленной перед ними задачи. Между членами такой группы возникает межличностный обмен информацией, аргументами и т. д. Но выра­ботанное таким образом решение не считается обязательным для руководите­ля, ибо он обычно оставляет за собой право единоличного решения задачи и роль группы здесь только вспомогательная. Эффективность групповых реше­ний складывается из эффекта синергии, когда общая результативность выше суммы вкладов каждого, а также большей заинтересованности и активности членов группы в осуществлении решения, принятого с их участием. У этого метода есть своя уязвимость, и прежде всего склонность многих членов груп­пы принимать аргументы и мнение кого-либо из более статусных или актив­ных членов ее. Метод групповых решений имеет прямое отношение к совре­менному управлению и способен значительно повысить управляемость орга­низаций.

На деловые совещания приглашаются участники, каждый из которых пред­ставляет и отстаивает интерес собственного подразделения, отчего для таких совещаний характерна внутренняя позиционность, привнесенная извне, реше­ния там вырабатываются посредством обмена в должностных рамках при уча-


стии руководителя, за которым остается последнее слово. Такие совещания позволяют охватить многие аспекты обсуждаемых проблем, но в них сказыва­ются заведомые статусные преимущества участников и их фактическая деле-гированность от своих служб и функций.

Метод совместных решений имеет свои недостатки (сложность процеду­ры принятия решения, определенная его "усредненность", значительные вре­менные затраты и др.). Однако нельзя спорить с тем, что он современен, де­мократичен, эффективен как с точки зрения качества решения, так и в плане его выполнения.

Решающее же его преимущество в том, что он обращен работнику, его ак­тивности и творческому потенциалу. С этой точки зрения он вполне может быть назван гуманистическим. Благодаря своей "человечности" он значитель­но смягчает основное противоречие организационных отношений между лич­ностными и безличностными, формальными факторами производства.

Показатели качества решений

Консультантов и руководителей издавна интересует поиск показателей и методов оценки эффективности управления предприятием. Сложность состо­ит в определении удельного веса, роли организации управления в итогах рабо­ты предприятия, ибо в успех дела вносят свой "вклад" и техническая оснащен­ность, и квалификация рабочих, и стабильность планов и т. д.

В целом управляемость может служить одним из интегральных показате­лей функционирования социальных организаций, эффективности управления ими. И нынешний уровень исследований в этой области позволяет наметить некоторые подходы к измерению данного показателя.

Наиболее общим из таких измерений было бы, по-видимому, исследова­ние соотношения между целями организации и достигнутыми результатами -относится ли это к широким плановым задачам или отдельно взятым управ­ленческим решениям. Однако такое измерение должно складываться из ряда частных. Среди них - анализ качества принимаемых решений и степень их осуществляемости, оценка состояния производственного коллектива по уров­ню конфликтности - сплоченности, степень совпадения - расхождения меж­ду формальной и действительной организационными структурами, уровень дисциплины и т. п. Выведение на этой многофактурной основе "коэффициен­та управляемости" позволит сравнивать разные организации по данному при­знаку.

Подобные разработки имеют целью вскрыть слабые звенья в системе уп­равления и повысить его общую эффективность.

Однако наиболее важно измерить управляемость по критерию осуществ­ляемости управленческих решений.

Отношения по управлению наиболее полно проявляются в процессах при­нятия и осуществления управленческих решений. Можно утверждать, что на­званные два процесса составляют основное содержание деятельности в сфере управления. Поэтому вопросы качества решений, их эффективности приобре­тают приоритетное значение при измерении управляемости.


Вместе с тем разработка этих вопросов ведется пока главным образом в кибернетике, экономике, административном праве. Социологические же аспек­ты еще недостаточно разработаны исследователями. А жаль, поскольку изуче­ние принятия и осуществления управленческих решений может дать новое и ценное знание закономерностей функционирования организаций, обнаружить новые резервы совершенствования управления предприятиями.

Типология решений

Исходная задача здесь - определение самого понятия управленческого решения, выделение его специфики. Разумеется, каждый человек так или ина­че занят принятием каких-то решений: поступить или нет на работу в данную организацию, выполнить тем или иным способом трудовую операцию и пр. Это индивидуальные решения,касающиеся лишь одного человека и им же принимаемые, т. е. решения типа "сам за себя".

Возьмем другой случай. Конструктор, технолог, экономист по характеру своей работы решают различные производственные вопросы, касающиеся со­держания труда нескольких или многих людей на предприятии. При этом сами они часто не имеют ни одного административно подчиненного им лица. Это тип инженерных решений,сущность которых состоит в "решении задачи" вне зависимости от управления людьми.

Управленческоеже решениепредставляет собой формально зафиксиро­ванный проект какого-либо изменения в организации, в осуществлении кото­рого помимо субъекта решения участвуют и другие члены организации. Такое решение есть элемент отношений руководства-подчинения, т. е. принимается "за других" и выступает как проявление власти в организации. Принятие тако­го решения означает определение необходимости и цели предполагаемого из­менения, а также включение его в систему организационных отношений; осу­ществление управленческого решения подразумевает наличие в нем плана ре­ализации и деятельность по достижению цели.

Таким образом, из всех решений, возникающих в организации, - индиви­дуальных, инженерных и управленческих - нас интересуют только последние. Но управленческие решения, в свою очередь, также отличаются огромным раз­нообразием. Причем оснований для их типологий может быть несколько.

За основу типологии управленческих решений может быть принят инди­видуальный вклад субъекта решения в содержание самого решения, что пока­зывает степень влияния руководителя на организацию вообще. Или же - под­ходя с другой стороны - можно говорить о степени выполняемое™ решения, что может свидетельствовать о границах воздействия руководителя на орга­низацию.

Существует ряд решений, которые любой руководитель независимо от его личных качеств не может не принять и, более того, принимает с вполне опре­деленным содержанием. Например, возник на заводе случай производствен­ного травматизма, и директор неизбежно издает приказ, где кратко описывает­ся характер случившегося, делаются необходимые выводы и пострадавшему назначается компенсация. Весь порядок принятия этого решения строго регу­лируется соответствующими правилами, и будь директор энергичный или пас-


сивный, передовой или отсталый, опытный или новичок, он издает один и тот же приказ, принимает одно и то же решение. И это потому, что содержание такого решения полностью предопределено законом.

Но есть и другие решения: они могут приниматься или не приниматься на усмотрение руководителя, а если приниматься, то в том или в другом варианте и т. д. Их появление и содержание во многом зависят от мнения, позиции ру­ководителя по данному вопросу, индивидуального стиля его работы. Напри­мер, это различные поощрения работников, должностные перемещения и т. п. Исходя из сказанного, можно построить следующую типологию.

1. Решения, жестко детерминированные, на содержании которых индиви­
дуальные особенности руководителя не сказываются совершенно или сказыва­
ются незначительно. В этом случае личность субъекта решения как бы "не втя­
гивается" в процесс его принятия, поскольку содержание решения предопреде­
лено организационными условиями (законом, инструкцией, распоряжением
вышестоящей инстанции и т. д.). Такие решения могут быть двоякого рода:

а) стандартизованные, рутинные (выдача очередной заработной платы,
увольнение работника через месяц после подачи им заявления, выплата посо­
бий по профзаболеваниям и пр.);

б) производные, вторичные, т. е. принятые во исполнение, в развитие дру­
гих решений и неизбежно вытекающие из них (ранее принятых, "спущенных"
извне и пр.).

2. Решения "инициативные", так сказать, не жестко детерминированные,
содержание которых предполагает индивидуальный вклад субъекта решения.
Диапазон колебаний при этом может быть значительным, что для организа­
ции имеет важные последствия. Здесь также можно выделить две разновид­
ности:

а) ситуационные, имеющие преимущественно эпизодический или локаль­
ный характер (поощрения, наказания, назначения и пр.);

б) реорганизационные, т. е. направленные на изменение какого-либо орга­
низационного целого (перераспределение ресурсов, разработка новых задач,
изменение административной структуры, ремонт и пр.). Понятно, что и такие
решения также в какой-то мере детерминированы (предопределены и лими­
тированы) внешними и организационными условиями (экономикой, техноло­
гией и т. д.).

Именно последняя группа управленческих решений 26(реорганизацион­ные) представляет основной интерес, т. к. эти решения включают в себя орга­низационное проектирование и наиболее связаны с личным вкладом руководи­теля. Удельный вес таких решений в общем объеме управленческих решений сравнительно невелик: по данным некоторых исследований, число изданных по ним приказов колеблется от 5 до 30% от общего числа приказов. Замечено, что на их численности сказывается отраслевая специфика (в машиностроении их больше, чем в химической промышленности; зависимость здесь обусловле­на и стилем руководства, стабильностью организации, ритмичностью произ­водства и другими условиями).

Весьма существенным основанием для типологии решений является ори­ентация решения на поддержание организационного порядка или на его раз­витие, изменение. Также значительным представляется распределение реше-


ний по объему охватываемого ими организационного пространства; касается оно одного человека, бригады, участка, отдела, цеха, всего предприятия; по вре­мени действия: разовые, долгосрочные, постоянно действующие, что указыва­ет на степень временного контроля, на планирующую способность управле­ния. Необходимо иметь в виду и то, что одни решения требуют более или ме­нее длительного периода осуществления и определенных усилий для этого; осуществление других — прямое следствие самого акта их издания (например, назначить на должность, объявить благодарность и т. п.).

В качестве критерия дифференциации решений можно принять фактор участия разных категорий работников в их принятии. В этом смысле выделя­ются два крайних "полюса": решения единоличные и решения групповые, меж­ду которыми существует континуум разных сочетаний того и другого: с уче­том мнений специалистов, с учетом мнений исполнителей, предоставление ин­формации и права решения отдельным подчиненным и т. д. Любая из выде­ленных таким образом групп решений может быть структуризована внутри себя по соответствующим сферам управления: технология, ремонт, кадры, сбыт и все остальное, в т. ч. в зависимости от отраслевой специфики предприятия. Разумеется, перечень оснований для типологии управленческих решений здесь не исчерпан, его можно продолжить1.

Таким образом, очевидно, что классификация решений оказывается мно­гофакторной, причем разные линии деления их пересекаются между собой. Так что если попытаться составить таблицу возможных оснований, то получится сложная матрица, в которой каждое конкретное решение должно будет рас­сматриваться с самых различных точек зрения. При проведении диагностики нет, конечно, необходимости включать все вероятные критерии дифференци­ации решения, а лишь те, которые вытекают из специфики поставленной про­блемы и консультационных задач.

Нужно отметить, что анализ управленческих решений чрезвычайно ин­формативен с точки зрения исследования механизмов н эффективности уп­равления предприятием. Такой анализ дает представление о распределении управленческих усилий по разным внутриорганизационным вопросам, о спо­собах их разрешения, о стиле руководства коллективом и т. п. В управленчес­ких решениях фокусируются основные цели, интересы, противоречия, харак­терные для жизнедеятельности организации, социальных отношений внутри нее. Из методов диагностики здесь предпочтительны анализ документов (тек­стов приказов, распоряжений, планов оргтехмероприятий, протоколов заседа­ний), фиксированное наблюдение (фотография рабочего дня руководителя, совещаний), экспертные оценки (определение эффективности решений, пу­тей повышения их качества), интервью (выяснение особенностей поведения руководителей).


Просмотров 1103

Эта страница нарушает авторские права




allrefrs.ru - 2021 год. Все права принадлежат их авторам!