Главная Обратная связь Поможем написать вашу работу!

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






Основные направления диагностики организаций



Очень важное предупреждение я хочу сделать коллегам, взявшимся за оргдиагностику. Так что — внимание!


Многих консультантов соблазняет простота получения диагностической информации через вопросы к работникам клиентной организации. Их ответы и дают информацию о состоянии дел, проблемах клиента и т. п.

Это так, конечно. Но лишь в какой-то степени. Главный способ получе­ния искомых высказываний - диагностическое интервью, т. е. специаль­ным образом структурированный перечень вопросов, которые в индивиду­альном порядке консультант задает отобранным для этого работникам (см. об этом далее).

Ответные высказывания руководителей разного ранга, специалистов, ря­довых исполнителей из различных подразделений дают обильную информа­цию. При всей ее огромной значимости она страдает существенными изъяна­ми: информация, представленная в высказываниях, находится под воздействи­ем внутриорганизационной среды, и поэтому она:

- содержит некоторые мифы, разделяемые в организации, стереотипные суж­
дения насчет своих проблем;

- она часто отражает интересы и мнения подразделений респондентов (т. е.
тех, кто отвечает на вопросы консультанта) и поэтому не только противо­
речит, но иногда и противостоит информации, исходящей из других под­
разделений;

- эта информация искажается даже намеренно, если респондент стремится
своими ответами повлиять на возможные решения, предложения консуль­
тантов.

Главное же - наши клиенты обычно не имеют навыков осмысления соб­ственной деятельности (саморефлексии), и потому их представлениями кон­сультантам рискованно руководствоваться.

Был у меня клиент - одна из комиссий парламента города Москвы, тогда еще Моссовета. Нас попросили помочь им быстрее и лучше, чем обычно, разрабо­тать бюджет города. Мы, конечно, провели интервью со всеми членами комис­сии. Свели и систематизировали их высказывания. Но одновременно наблюда­ли за работой комиссии, их заседаниями. Это были депутаты, избранные на первой волне демократизации, после горячей борьбы. На заседаниях каждый выступал почти только с собственным монологом, часто вообще не замечая суж­дений других или только пикируясь с ними. Высокая дезинтегрированность, конфликтность. Словом, некоммуникабельность. Мы специальным образом фик­сировали эти особенности их общения и затем предложили им увиденную нами картину на схемах и таблицах. Наш вывод они искренне и уверенно одобрили: их основная проблема - некоммуникабельность, и пока они ее на преодолеют, им не удастся успешно решить ни одной задачи. Довольно охотно они согласились заняться именно отработкой механизма взаимодействия внутри комиссии по нашей методике.



И только после этого мы задали этой комиссии вопрос: почему же никто из вас не назвал проблему некоммуникабельности в ходе диагностических интер­вью?! Надо было видеть их в тот момент. Эффект был впечатляющим.

А действительно, почему? Да потому, что свыклись с этим и не замечали Даже, не представляли, как иначе.

Теперь скажите: хороши бы мы были, если б стали заниматься их трудно­стями с информацией и прочим, что было в центре внимания их ответов на наши вопросы?


Давайте посмотрим еще пример. На одном крупном заводе меня попросили помочь поднять исполнительскую дисциплину. "Плохо выполняются поручения директора, замов и вообще руководства", - жаловались мне при первой встре­че. Мы согласились на том, что начнем с выяснения причин низкой исполняемос-ти зданий. А когда для этого сделали обширную оргдиагностику, наши клиенты сами убедились, что дело не столько в низкой исполнительской дисциплине, сколько в качестве самих решений: в них слишком много просчетов.



И снова тот же вопрос: а если бы мы приняли заказ клиента буквально и дела­ли лишь то, что он просил? Искали бы там, где светло, а не там, где потеряли.

Надо ли приводить новые примеры, чтобы убедить в бесспорном?! Вы­сказывания клиентов дают ценный материал для оргдиагностики, но есть большая опасность подмены проблемы, если консультант не предпримет диагностику еще в двух направлениях - наблюдение за управленческой де­ятельностью(первый пример) и анализ управленческих решений(второй пример). Мы все это разберем подробнее. Здесь, однако, хочу поставить мощ­ный "перпендикуляр". Да, бывает проще идти за клиентом. Но Вы больше вы­играете, перенимая у него инициативу в случаях, подобных вышеназванным.

Почему?

Первое - Вы действительно профессионально сработали, грамотно и дос­тойно. Второе - объем заказа, договора, а значит, и гонорара существенно воз­растет. Третье - таким путем клиент получит гораздо большую помощь, луч­ше поймет свои проблемы и будет Вам за это благодарен.

Надеюсь, Вы согласны. Тогда объясните мне, почему так много консуль­тантов не заглядывают дальше прямого заказа клиента?

Вернемся теперь к высказываниям. В диагностике без них не обойтись. Дело только в том, что материал высказываний должен быть подвергнут глу­бокой и тонкой технологической переработке.

Посмотрим, как это делается.


Просмотров 355

Эта страница нарушает авторские права




allrefrs.ru - 2021 год. Все права принадлежат их авторам!