ГЛАВНЫЙ ПРИЗНАК КОММЕРЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ФИРМЫ

Однажды выпускник нашей школы спросил меня: "Как превратить кон­сультационную фирму в машину по производству прибыли?" Я ответил: "От­работайте несколько методов решения наиболее "спросовых" задач, поставьте их на "поток". По мере роста числа заказов нанимайте больше сотрудников, обучайте их работе с этими методами, осваивайте соседние регионы". "Да, -ответил он, - мы и сами так думаем".

Через пару лет он снова завел разговор на эту тему и высказал следующее признание: время от времени такой конвейер дает сбои. Хотя в целом фирма стала производить изрядную прибыль. Когда же возникают сбои? Тогда, когда У какого-то заказчика запросы идут дальше оговоренной в контракте задачи либо особенности его руководства, персонала, положения на рынке требуют нестандартного подхода и более широкого методического аппарата.

Итак, мир консультантов по управлению делится, среди прочего, еще на две категории: "серийные" и "штучные"консультанты.

"Серийные" консультанты тиражируют от клиента к клиенту небольшой набор методов, технологий по решению тех управленческих задач, которые особенно часто заказывают сами руководители. У них консультационное ос­нащение технологизировано, даже формализовано до мельчайших процедур со строгим графиком включения как каждого действия консультанта, так и ответного действия работников клиентной организации. Даже количество дней и часов под каждую задачу у них запрограммировано одинаково для всех кли­ентов. Они успешно, с большой пользой для клиентов умеют выполнить свою работу в точном соответствии с формулировкой задачи. Но именно задачи: провести оргдиагностику, внедрить такую-то систему заработной платы, сфор­мулировать служебные функции подразделений и т. д.

Но вот оказывается, что руководитель заказывал аттестацию персонала, а когда ее вполне грамотно провели, он остается неудовлетворенным, и выясня­ется, что под этим же названием он имел в виду нечто иное, что и сам ясно определить пока не может. Наши клиенты далеко не всегда могут грамотно изложить суть заказа консультанту.

Тогда должен вступать в действие т. н. "штучный" консультант, который готов иметь дело с личностью конкретной организации: помочь руководителю понять свои проблемы, выявить те из них, с решения которых следует начи­нать, подобрать методы, наиболее соответствующие специфике данной орга­низации; а также менять в зависимости от хода работы и местных условий пос­ледовательность и длительность консультационных процедур. У такого кон­сультанта гораздо больше набор методов, подходов. Он может работать в про­ектном, процессном, образовательном режимах. У него и отношения с клиен­том куда более близкие, доверительные, их сотрудничество переходит от од­ной проблемы к другой.

У "серийного" консультанта мастерство доведено до уровня высокого ре­месла. У "штучного" консультанта мастерство больше проявляется в профес­сиональном искусстве работать в условиях высокой неопределенности, с ши­роким маневрированием знаниями, технологиями, методами, процедурами.

Так вот, эффективность современной консультационной фирмы опреде­ляется некоторым сочетанием в ней "серийных" и "штучных" консультантов. И если первый не срабатывает по названным выше причинам, заказ должен перенять второй.

Но и расценки на их услуги тоже не равны. Работа первого более унифи­цирована, идет быстрее, дает больший охват клиентуры. Привлечение "штуч­ного" консультанта стоит дороже, объем его работы определяется не столько количеством клиентов, сколько количеством решаемых проблем, ценностью передаваемых знаний, глубиной общения с клиентом. Именно "штучный" кон­сультант способен вызвать у клиента т. н. вторичный спрос, т. е. развить кон­тракт до постановки тех задач, которые без него клиент не заказывает, потому что не знает о консультационных возможностях в их решении.

Невозможно назвать точные пропорции, в которых необходимо сочетать на фирме консультантов обоих типов. "Серийных", конечно же, должно быть большинство. Кто-то из них сможет повысить свою способность работать в

большей неопределенности с большим разнообразием средств. Некоторые "штучные" консультанты могут поставить на тиражирование какие-то из сво­их разработок. Словом, не должно быть жесткой грани между ними.

Дельцы и творцы на современном рынке дополняют и усиливают друг друга

Варианты взаимодействия консультирования и клиентуры на рынке (табл. 6)

- Проблема: соотношение спроса и возможностей консультанта

- Задача: Market-making в консалтинге

Таблица 6

"Серийный" консультант:

универсализирует спрос; тиражирует небольшое число консуль­тационных продуктов; стремится к универсальности консуль­тационных продуктов; делает бизнес на количестве клиентов

"Штучный" консультант:

- работает с "личностью организации";

- создает новые консультационные продукты;

- с каждым клиентом работает подолгу;

- начинает с организационной диагностики;

- владеет большим набором методов;

- делает бизнес на большом количестве методов

Советы консультанту

Главное - не замыкаться на маркетинге по продукту. Стремиться выхо-Дить к маркетингу по потребителю. Что я имею в виду? Мало пользы предла­гать клиенту то, что мы умеем, - необходимо добираться до их потребностей. А для этого - постоянно проблематизировать имеющихся и потенциальных клиентов на предмет выявления тех точек их деятельности, где наша помощь

может понадобиться. И не только помощь, которую мы уже можем оказать, но и ту, которую сможем оказывать, если поймем, какой она должна быть.

Иногда при первых контактах с возможным клиентом мы чувствуем: на нас делают маркетинг - это значит, что руководитель, демонстрируя интерес к нам, всего-навсего хочет узнать, какие бывают консультанты, что и почем они предлагают, а потом решать - приглашать ли консультанта по управлению вообще, и если да, то какого. Как только мы это замечаем, интерес к контакту теряется. Напрасно. Давайте его маркетинг превращать в свой. Иначе говоря, превращать даже первый контакт в некое подобие диагностического интервью с максимальным продвижением к глубинным потребностям организации. Раз­витое консультирование - всегда исследование того, что происходит с органи­зациями. Для этого у нас должен быть очень широкий диапазон контактов, и даже контрактно-бесперспективные контакты могут быть весьма перспектив­ными для формирования маркетинга по потребителю.

Большую ценность в этом смысле представляют клиенты с низкой плате­жеспособностью - с ними легче договориться об апробации на их фирмах не­которых авангардных консультационных разработок. В каких-то случаях часть работы можно делать и бесплатно, заготавливая новые методы впрок.

Советы руководителю

Консультантов становится все больше, и разнообразнее становится их со­общество, а значит, труднее выбор. Глядя изнутри консультационного сооб­щества, могу предложить следующие критерии отбора консультантов.

Вы видите двух консультантов: один из них готов принять любой Ваш за­каз и выполнить его именно так, как Вы хотите; другой - задает вопросы и предлагает встречные формулировки заказа. Кого Вы предпочтете? Пригла­сите второго. Не делайте из консультантов порученцев. Вы получите от них максимум, если встретите несогласие с Вами, предложение вариантов.

Бывает, консультант, выслушав Ваши туманные, еще не совсем продуманные желания, формулировки, говорит: "Вы уж решите сначала, что вам нужно, а потом мы вернемся к разговору". Такой консультант стоит дешевле как в прямом, так и переносном смысле. Дороже и результативнее консультант, после беседы с кото­рым Вы начинаете понимать, чего именно нужно Вашей организации.

ПОЛЕВЫЕ МАТЕРИАЛЫ

ПРОГРАММА РАБОТ ПО УПРАВЛЕНЧЕСКОМУ КОНСУЛЬТИРОВАНИЮ¹

I. Диагностика управления

Цель - оценка управляемости организацией и выявление резервов ее повы­шения.

¹ Этот текст я предлагаю потенциальному клиенту, если он заинтересован в длительном сотруд­ничестве, в выяснении возможного цикла консультационных работ.

Предусматривает:

- самодиагностику руководителями управленческих ошибок и патологий в сво­
ей организации;

- анализ управленческих решений (приказов, распоряжений);

- диагностическое интервью руководителей;

- наблюдение совещаний, оперативок, собраний и т. п.
Результатом будет:

- отчет о взаимосвязи различных управленческих проблем, выявление тех из
них, с решения которых следует начинать повышение управляемости;

- рекомендации способов, методов решения этих проблем.