Главная Обратная связь Поможем написать вашу работу!

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






ГЛАВНЫЙ ПРИЗНАК КОММЕРЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ФИРМЫ



Однажды выпускник нашей школы спросил меня: "Как превратить кон­сультационную фирму в машину по производству прибыли?" Я ответил: "От­работайте несколько методов решения наиболее "спросовых" задач, поставьте их на "поток". По мере роста числа заказов нанимайте больше сотрудников, обучайте их работе с этими методами, осваивайте соседние регионы". "Да, -ответил он, - мы и сами так думаем".

Через пару лет он снова завел разговор на эту тему и высказал следующее признание: время от времени такой конвейер дает сбои. Хотя в целом фирма стала производить изрядную прибыль. Когда же возникают сбои? Тогда, когда У какого-то заказчика запросы идут дальше оговоренной в контракте задачи либо особенности его руководства, персонала, положения на рынке требуют нестандартного подхода и более широкого методического аппарата.


Итак, мир консультантов по управлению делится, среди прочего, еще на две категории: "серийные" и "штучные"консультанты.

"Серийные" консультанты тиражируют от клиента к клиенту небольшой набор методов, технологий по решению тех управленческих задач, которые особенно часто заказывают сами руководители. У них консультационное ос­нащение технологизировано, даже формализовано до мельчайших процедур со строгим графиком включения как каждого действия консультанта, так и ответного действия работников клиентной организации. Даже количество дней и часов под каждую задачу у них запрограммировано одинаково для всех кли­ентов. Они успешно, с большой пользой для клиентов умеют выполнить свою работу в точном соответствии с формулировкой задачи. Но именно задачи: провести оргдиагностику, внедрить такую-то систему заработной платы, сфор­мулировать служебные функции подразделений и т. д.

Но вот оказывается, что руководитель заказывал аттестацию персонала, а когда ее вполне грамотно провели, он остается неудовлетворенным, и выясня­ется, что под этим же названием он имел в виду нечто иное, что и сам ясно определить пока не может. Наши клиенты далеко не всегда могут грамотно изложить суть заказа консультанту.



Тогда должен вступать в действие т. н. "штучный" консультант, который готов иметь дело с личностью конкретной организации: помочь руководителю понять свои проблемы, выявить те из них, с решения которых следует начи­нать, подобрать методы, наиболее соответствующие специфике данной орга­низации; а также менять в зависимости от хода работы и местных условий пос­ледовательность и длительность консультационных процедур. У такого кон­сультанта гораздо больше набор методов, подходов. Он может работать в про­ектном, процессном, образовательном режимах. У него и отношения с клиен­том куда более близкие, доверительные, их сотрудничество переходит от од­ной проблемы к другой.

У "серийного" консультанта мастерство доведено до уровня высокого ре­месла. У "штучного" консультанта мастерство больше проявляется в профес­сиональном искусстве работать в условиях высокой неопределенности, с ши­роким маневрированием знаниями, технологиями, методами, процедурами.

Так вот, эффективность современной консультационной фирмы опреде­ляется некоторым сочетанием в ней "серийных" и "штучных" консультантов. И если первый не срабатывает по названным выше причинам, заказ должен перенять второй.

Но и расценки на их услуги тоже не равны. Работа первого более унифи­цирована, идет быстрее, дает больший охват клиентуры. Привлечение "штуч­ного" консультанта стоит дороже, объем его работы определяется не столько количеством клиентов, сколько количеством решаемых проблем, ценностью передаваемых знаний, глубиной общения с клиентом. Именно "штучный" кон­сультант способен вызвать у клиента т. н. вторичный спрос, т. е. развить кон­тракт до постановки тех задач, которые без него клиент не заказывает, потому что не знает о консультационных возможностях в их решении.



Невозможно назвать точные пропорции, в которых необходимо сочетать на фирме консультантов обоих типов. "Серийных", конечно же, должно быть большинство. Кто-то из них сможет повысить свою способность работать в


большей неопределенности с большим разнообразием средств. Некоторые "штучные" консультанты могут поставить на тиражирование какие-то из сво­их разработок. Словом, не должно быть жесткой грани между ними.

Дельцы и творцы на современном рынке дополняют и усиливают друг друга

Варианты взаимодействия консультирования и клиентуры на рынке (табл. 6)

- Проблема: соотношение спроса и возможностей консультанта

- Задача: Market-making в консалтинге

Таблица 6

 

"-\^^ Типы \^ консультантов Уровень ^~~\^^ развития спроса ^~~~-\ "Серийный" консультант: мало продуктов -больше клиентов "Штучный" консуль­тант: много продуктов — меньше клиентов
Спрос I порядка: Руководитель сам заказывает консультационный продукт Получает и выполняет заказ Проблематизирует и разви­вает заказ через поэтапный контр актинг
Спрос II порядка: Руководитель принимает из­вестные ему консультацион­ные продукты Т Предлагает продукт и выполняет заказ К Выполнение одного заказа переводит в заказ на сле­дующие консультационные продукты
Спрос III порядка: Руководитель принимает пред­ложение неизвестных ему ранее консультационных продуктов ' \ Выдвигает на рынок новые консультационные продук­ты (+ см. выше)
Спрос IV порядка: Руководитель принимает неиз­вестные ему ранее консульта­ционные продукты, потреб­ность в которых выявлена в ходе работы консультанта в организации • \ В ходе работы с организаци­ей ставит перед клиентом но­вые проблемы, требующие неизвестных клиенту мето­дов их решения. Ценность результата сопос­тавима с ценностью продукта

"Серийный" консультант:



универсализирует спрос; тиражирует небольшое число консуль­тационных продуктов; стремится к универсальности консуль­тационных продуктов; делает бизнес на количестве клиентов


"Штучный" консультант:

- работает с "личностью организации";

- создает новые консультационные продукты;

- с каждым клиентом работает подолгу;

- начинает с организационной диагностики;

- владеет большим набором методов;

- делает бизнес на большом количестве методов


Советы консультанту

Главное - не замыкаться на маркетинге по продукту. Стремиться выхо-Дить к маркетингу по потребителю. Что я имею в виду? Мало пользы предла­гать клиенту то, что мы умеем, - необходимо добираться до их потребностей. А для этого - постоянно проблематизировать имеющихся и потенциальных клиентов на предмет выявления тех точек их деятельности, где наша помощь


может понадобиться. И не только помощь, которую мы уже можем оказать, но и ту, которую сможем оказывать, если поймем, какой она должна быть.

Иногда при первых контактах с возможным клиентом мы чувствуем: на нас делают маркетинг - это значит, что руководитель, демонстрируя интерес к нам, всего-навсего хочет узнать, какие бывают консультанты, что и почем они предлагают, а потом решать - приглашать ли консультанта по управлению вообще, и если да, то какого. Как только мы это замечаем, интерес к контакту теряется. Напрасно. Давайте его маркетинг превращать в свой. Иначе говоря, превращать даже первый контакт в некое подобие диагностического интервью с максимальным продвижением к глубинным потребностям организации. Раз­витое консультирование - всегда исследование того, что происходит с органи­зациями. Для этого у нас должен быть очень широкий диапазон контактов, и даже контрактно-бесперспективные контакты могут быть весьма перспектив­ными для формирования маркетинга по потребителю.

Большую ценность в этом смысле представляют клиенты с низкой плате­жеспособностью - с ними легче договориться об апробации на их фирмах не­которых авангардных консультационных разработок. В каких-то случаях часть работы можно делать и бесплатно, заготавливая новые методы впрок.

Советы руководителю

Консультантов становится все больше, и разнообразнее становится их со­общество, а значит, труднее выбор. Глядя изнутри консультационного сооб­щества, могу предложить следующие критерии отбора консультантов.

Вы видите двух консультантов: один из них готов принять любой Ваш за­каз и выполнить его именно так, как Вы хотите; другой - задает вопросы и предлагает встречные формулировки заказа. Кого Вы предпочтете? Пригла­сите второго. Не делайте из консультантов порученцев. Вы получите от них максимум, если встретите несогласие с Вами, предложение вариантов.

Бывает, консультант, выслушав Ваши туманные, еще не совсем продуманные желания, формулировки, говорит: "Вы уж решите сначала, что вам нужно, а потом мы вернемся к разговору". Такой консультант стоит дешевле как в прямом, так и переносном смысле. Дороже и результативнее консультант, после беседы с кото­рым Вы начинаете понимать, чего именно нужно Вашей организации.

ПОЛЕВЫЕ МАТЕРИАЛЫ

ПРОГРАММА РАБОТ ПО УПРАВЛЕНЧЕСКОМУ КОНСУЛЬТИРОВАНИЮ1

I. Диагностика управления

Цель - оценка управляемости организацией и выявление резервов ее повы­шения.

1 Этот текст я предлагаю потенциальному клиенту, если он заинтересован в длительном сотруд­ничестве, в выяснении возможного цикла консультационных работ.


Предусматривает:

- самодиагностику руководителями управленческих ошибок и патологий в сво­
ей организации;

- анализ управленческих решений (приказов, распоряжений);

- диагностическое интервью руководителей;

- наблюдение совещаний, оперативок, собраний и т. п.
Результатом будет:

- отчет о взаимосвязи различных управленческих проблем, выявление тех из
них, с решения которых следует начинать повышение управляемости;

- рекомендации способов, методов решения этих проблем.


Просмотров 331

Эта страница нарушает авторские права




allrefrs.ru - 2021 год. Все права принадлежат их авторам!