Главная Обратная связь Поможем написать вашу работу!

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






КОНСУЛЬТАНТ-КЛИЕНТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ



Сюда входит едва ли не все из того, чем является управленческое консуль­тирование. Оно и появилось-то ради и по поводу клиентуры и в полной зави­симости от нее. Конечно, на рынке все друг другу - клиенты. И у всех на этой линии проблемы. Есть ли у консультантов по управлению какие-то особые проблемы во взаимоотношениях с клиентами в сравнении с другими постав­щиками услуг? Вряд ли.

Но есть специфика их проявления, обусловленная особенностями клиен­та, продукта, консультанта, отношений, условий.

Ввиду обширности темы мы обсудим лишь часть ее. Главное, о чем мы бу­дем говорить, выглядит так: консультант по управлению предоставляет своим клиентам интеллектуально-деятельностный продукт.Это значит, что мыс­ли (знания, идеи, разработки) доводятся до практики во взаимодействии с кли­ентом, независимо от того, работаете Вы проектно или процессно. Стало быть, индивидуальность участников значит у нас больше, чем у юристов или эконо­мистов. Результативность же общения зависит от характера возникающих при этом взаимоотношений, на которые сильно влияют различные обстоятельства.

КАКИЕ БЫВАЮТ КЛИЕНТЫ?

Не думайте, что здесь мною движет лишь обычное уважение поставщика услуг к их потребителям. Это, конечно, есть. Но главное, хочу подчеркнуть со­вершенно особые качества той клиентуры, с которой имеет дело консультант по управлению. Это не просто клиент, это надежда страны. У них особая роль в нашем Отечестве. И наша миссия - помочь им эту роль исполнить по самому большому счету.

Особое меньшинство

Начнем с того, что наши клиенты в основном составляют социально-активное меньшинствообщества. Их отличает сочетание двух особенностей:

- у них ориентация на достижение успеха сильнее, чем ориентация на избе­
гание неудач,

- они мотивированы не столько стимулами, сколько возможностями.


Словом, им больше других надо. Это меньшинство есть ценнейшее досто­яние любой страны, движущая сила в ее развитии. Они инициируют и продви­гают дело, в которое вовлекают других. Наращивая свою собственность, они дают зарабатывать ее остальным. Они объект зависти и всяческого давления. Их образ жизни особенно интенсивен и рискован. Через налоги они дают сред­ства многим категориям населения.



По самому своему положению работодателей и организаторов это мень­шинство властвующее, что усиливает их объективную и субъективную роли.

Их успехи и провалы затрагивают судьбы миллионов людей, стабильность и авторитет государства.

И при такой колоссальной ответственности они самовыдвиженцы, т. е. сделали себя таковыми сами.

Так что качество интеллектуального, методического подкрепления, кото­рое предоставляют им консультанты, определяет и роль последних.

Не из-за склонности ко всяческой систематизации, типологиям, класси­фикациям, группировкам затеял я проработку структуры нашей с вами клиен­туры. Дело важное: невозможно одинаково работать с разными клиентами. То, что хорошо получается с одним, не проходит с другими напрочь. Причина мно­гих неудач консультантов коренится в неумении определить тип очередного клиента и строить, варьировать свою работу с ним в соответствии с его типо­выми особенностями. Я сам немало натерпелся от контрастности клиентов, да и сейчас еще, бывает, путаю - кому что предлагать, как с кем строить взаимо­действие.

Сначала договоримся о различиях между заказчиком и клиентом. Если они не совпадают в одном лице, консультант оказывается в нелегком положе­нии. Определим разницу: заказчик тот, кто заказывает и оплачивает работу. Клиент тот, кто возглавляет организацию, и сама организация, где проводятся консультационные работы.



Первый раз я столкнулся с несовпадением того и другого на нефтепромыс­лах. Первый зам. генерального директора крупного объединения предложил мне провести консультирование в одном из подчиненных ему управлений, даже не спросив у начальника последнего о его согласии, тем более заинтересованнос­ти. Прямо при мне по телефону уведомил его в туманных выражениях о целях работы. Понятно, как сдержанно я был встречен там. Все получилось нормально потому, что я сразу же объяснил начальнику управления трудность своего поло­жения, подчеркнул, что именно его я считаю своим клиентом, и предложил про­извести ему полезную и новую информацию о его организации и деятельности. Когда это удалось, сотрудничество наладилось надолго. А заказчику мы вместе готовили согласованную информацию. Последнему было важно, что его подчи­ненный оценивает консультанта положительно, а значит, его можно пригласить в другие подразделения и к себе, т. е. и самому стать клиентом.

Думаю, что именно по такой схеме надо строить отношения в подобном случае: принять заказ, заинтересовать клиента, через него отчитываться перед заказчиком. Неприемлемой становится ситуация тогда, когда заказчик требу­ет от консультанта фискальных функций по отношению к клиенту. Такой за­каз именно неприемлем.

В консультационном мире категорическим признаком, различающим кли­ентов, считается следующий: открытость изменениям. Консультанты во всех


странах при первых контактах с возможным клиентом пытаются узнать - а он открыт изменениям? Этот признак (его наличие, сила проявления) зависит не только от личности, но и от ситуации, в которой клиент, его фирма находится. Иной раз встречаешь руководителя, который всего добился сам, произвел много радикальных перемен в своей жизни, жизни своих сподвижников и работни­ков и даже партнеров. Казалось бы - сугубо инновационно ориентирован. Од­нако, достигнув многого, создав сложную бизнес-систему, он испытывает по­чти родительский страх за нее, опасения неверных воздействий на нее. Иначе говоря, открытость изменениям - признак непостоянный, переменчивый и очень емкий. Он включает в себя:



- открытость знаниям,когда клиенту очень интересно общаться с консуль­
тантом как с "кладезем знаний" об управлении, об опыте других фирм.
Между прочим, это хороший клиент. Особенно его вопросы. Некоторые
из них столь неожиданные и трудные, что испытываешь настоящую бла­
годарность к нему. Если Вы склонны к образовательному консультирова­
нию - он для Вас;

- открытость новшествам.Клиент охотно рассматривает различные про­
екты новшеств, либо привнесенных готовыми, либо выработанных про-
цессно в его же организации. Отсюда отнюдь не следует его готовность их
реализовать. Но проекты он заказывает и оплачивает. Так что все, что Вы
умеете делать в проектном режиме, можно предлагать ему;

- открытость методам,которые помогают, ускоряют поиск решений, вы­
явление проблем, характеристику личности своей и сотрудников и т. п.
Увлекательные методы тренингистов, познавательные методы оргдиагно-
стики и т. д. охотно покупаются такими клиентами;

- открытость нововведенияместь, конечно, высшая степень открытости из­
менениям, понимаемым именно как реальные изменения в поведении, дей-'
ствиях, структурах, целях, нормах и пр. Так устроен клиентный мир: эта ка­
тегория - наименьшая. Что вполне естественно. Разумно отобрать из зна­
ний, новшеств, методов то, чему можно доверять в повседневной практике.

К эффективному собственнику

В профессиональном Кодексе консультанта по управлению мы деклари­ровали, что понимаем себя как социально ответственных консультантов. И в этом смысле нам как профессиональному сообществу важно сфокусиро­вать свои внимание и усилия на формировании определенного типа руково­дителя. По-моему, желаемый и ожидаемый тип руководителя, с которым свя­заны основные надежды наших реформ, должен быть определен как эффек­тивный собственник. Мне очень важно выделить именно этот тип во всем раз­нообразии нашей клиентуры.

КТО ОН? Эффективный собственник есть такой владелец (индивидуаль­ный или совокупный) предприятия, который непосредственно либо через на­емных менеджеров обеспечивает:

- стратегическую доходность бизнеса;

- высокую капитализацию бизнеса;

- выше средней для данной отрасли и региона зарплату работникам;


- регулярные налоговые платежи;

- вклад в развитие территории;

- социальную и экологическую ответственность за последствия своих дей­
ствий.

Он важнейший субъект рынка, движущее меньшинство, надежда и опора любой экономики. В отличие от других собственников он способен к наращи­ванию своей собственности, к динамичному предпринимательству, к иннова­ционному управлению. И реально осуществляет это в тех же условиях, в кото­рых другие не могут.

Эффективный собственник - это тип личности, для которого характерны следующие черты:

- он реагирует не столько на стимулы, сколько на возможности;

- у него ориентация на достижение успеха значительно сильнее ориентации
на избегание неудач.

Продвигаясь в бизнесе сам, он вовлекает в успешную работу множество дру­гих людей, а еще большее число людей он обеспечивает товарами и услугами.

В составе любого общества таких людей от 8 до 16%. Еще процентов 60 способны следовать за ними. Этот экономически активный элемент общества может быть подавлен средой, и тогда он уходит в теневой бизнес, но он лучше всех может использовать любые возможности для реализации своего потен­циала при снятии ограничений и угроз для себя.

ОСНОВНЫЕ ПРИЗНАКИ. Социально ответственная власть не может уклоняться от мер по поддержке и развитию эффективного собственника. И первая задача тут - выявление, опознание его.

Еще со времен перестройки утвердился макрообъективистский подход к выделению и формированию эффективного собственника: надо создать органи­зационно-правовые формы, которые сделают невыгодным и невозможным не­эффективное собственничество. А если таковое все же как-то сохранится - при­менять технику банкротства. То есть ожидалось, что эффективными станут все реальные собственники, ибо этого потребуют и обеспечат объективные условия.

Однако практика показала, что на одной и той же земле, с одной и той же формой собственности, при одних и тех же налогах складываются хозяйства с совершенно разной эффективностью. То же теперь можно сказать и о фабри­ках, заводах, банках и т. п. Более того, постепенно складывается вывод: основ­ные отличия эффективного собственничества - не столько внешние ус­ловия, сколько личные качества руководителей.

Эти личные качества проявляются в создании в бизнес-организациях не только текущей, но и стратегической эффективности.Последняя строится не на случайных обстоятельствах, конъюнктуре рыночной и политической, а на устойчивой маркетинговой, финансовой, кадровой и других политиках, обес­печивающих доходность и в будущем. Точнее говоря, речь идет об управлен­ческих способностях руководителя, которые проявляются прежде всего:

- в грамотной постановке работы над стратегией бизнеса;

- умении сформировать управленческую команду;

- системе развитого, мотивирующего руководства персоналом;
— открытости нововведениям, инновационности менеджмента;

- доверии к организации в целом со стороны партнеров и потребителей и т. п.


Практически не удается установить какой-либо строгой зависимости меж­ду этими ориентациями, способностями руководителя и его полом, возрастом, образованием, нишей рынка и другими объективными признаками.

СПОСОБЫ ПОДДЕРЖКИ. Из сказанного следует необходимость изби­рательнойполитики по отношению к предпринимателям в промышленнос­ти, сельском хозяйстве, торговле и т. п. Искать не только "прорывные" отрас­ли, но и "прорывных" лидеров.

Это значит, что поддержка предприятий не должна быть равномерной. Необходимо провести категорирование руководителей, давая возможность профессионалам высшей квалификации осуществлять экспансию.

В регионах страны, возможно, следует провести некий лидерский аудитна выявление предпринимательской элиты не по богатству, масштабу собствен­ности (они возникали разными путями), а по идеологии и технике эффектив­ного собственничества. Конечно, критерии наподобие вышеизложенных дол­жны быть разработаны и объявлены заранее.

Время меняется, и сейчас требуются не те качества руководителя, кото­рые приносили успех еще 5 лет назад. На этапе разделения функций владения и функций управления даже успешный подбор грамотных и умелых управля­ющих есть признак эффективного собственника.

К сожалению, в некоторых регионах губернаторы и мэры ведут постоян­ную войну с местными предпринимателями, губя или рассеивая по стране и миру деловые таланты, которые объективно составляют ценнейшее достояние общества.

Напротив, талантливые управленцы и хозяйственники должны почувство­вать поддержку власти в следующих направлениях:

- защитаот агрессивной среды (криминала, произвола административно­
го аппарата);

- введение принципа неразрушающего контроля,который обяжет фискаль­
ные органы, милицию, ФСБ проводить необходимые проверки без значи­
тельного ущерба для бизнеса;

- финансовое, правовое, управленческое консультированиепо ценным нов­
шествам в мировой и отечественной науке и практике;

- вовлечение эффективных собственников в выработку решенийрегио­
нального уровня, использование их интеллектуального потенциала в уп­
равлении регионами, поселениями;

- организация взаимодействия, обмена опытомэффективных собственни­
ков в виде круглых столов, семинаров с участием выборных руководите­
лей территорий.

Но даже введение ранжирования руководителей предприятий по крите­риям эффективности, особенно - публичное и периодическое, уже само по себе вызовет интерес, некоторую состязательность, а значит, и косвенное воздей­ствие на поведение предпринимателей.


Просмотров 377

Эта страница нарушает авторские права




allrefrs.ru - 2021 год. Все права принадлежат их авторам!