Главная Обратная связь Поможем написать вашу работу!

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






КОНЦЕПЦИЯ ГЛУБОКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ



Из своего опыта работы я мог бы выделить три основных подхода к кон-сультант-клиентным отношениям, которые я выбирал сам (или впадал в них непроизвольно), а также видел у других консультантов. Поскольку выделял я их эмпирически, по практике, то не уверен, что у всех у них есть какое-то об­щее основание.

ОСОБЕННОСТИ КЛИНИЧЕСКОГО ПОДХОДА

Первый подход к этим отношениям - торговый,когда консультант продает свою услугу (методику, ее применение, эффект) клиенту. Купля-продажа всех услуг есть самый распространенный, самый простой и понятный способ постро­ения консультант-клиентных отношений. Как и в других секторах рынка.

Второй подход - учительский:"Мы изменили их управленческое мышле­ние", "Вы освоите самые эффективные способы работы с персоналом" - так примерно высказываются учительствующие консультанты.

Третий подход - клинический.Руководствуясь им, консультант всякий признак, любое проявление организации (трудности, успехи, конфликты, тек­сты, жалобы и сам заказ руководителя) встречает вопросами: "Что стоит за этим?", "Почему именно так проявляется деятельность фирмы?" Или, как удач­но сформулировала М. Климова, - "О чем свидетельствует этот факт?" То есть клинически настроенный консультант стремится не столько воспринимать факт как таковой, сколько проводить от него глубокие причинно-следствен­ные связи в глубь организации.

Смотрят два человека кинофильм. Один захвачен сюжетом, сопереживает героям, может быть, себя представляет на их месте, т. е. весь в содержании. Другой - оценивает композицию кадра, замысел режиссера, смысл конкрет­ных декораций, выделяет технические приемы актеров, словом, заглядывает на другие уровни демонстрируемой картины. Говорят, что профессиональный следователь, знакомясь с любым человеком, старается определить в нем нали-ие криминальных наклонностей или даже какого-то опыта на этот счет.

Все три подхода могут дополнять друг друга. Ведь консультирование ос-овано на коммерческой сделке. И оно часто включает обучение. Но все же... Десь есть серьезный выбор.




Торговый подход лучше всего понятен клиентуре, она и сама в основном работает по схеме "заказ - исполнение". Все чаще руководители открываются и качественному учительству. Почему бы и нет? Если в бизнес-школах они слышат для себя немало интересного, то получение знаний в своем офисе, по своему выбору, применительно к особенностям своей фирмы - тем более при­влекательно. Не случайно групповую работу с консультантом он называет: "за­нятия".

В случае клинического подхода консультант предлагает клиенту совсем непривычный последнему способ взаимодействия: он намерен показать кли­енту в его организации то, что сам клиент не видит, а увидев, не обязательно обрадуется. То, что для руководителя задачи, трудности, для клинициста -симптомы каких-то более фундаментальных проблем и возможностей. Часто это означает, что консультант продает клиенту не то, что тот вначале заказы­вал, хотя постепенно и все более охотно покупает.

СВОИ ТРУДНОСТИ...

Надо сказать, такой подход непривычен для клиентуры. Вот показатель­ный случай.

С группой руководителей мы работаем над определением функций одного из подразделений фирмы. Я пытаюсь убедить их включить в функции подразде­ления такую формулировку, которая обязывала бы его обеспечивать конкурент­ные преимущества на своем участке рынка. Но на этой фирме вообще нет инте­реса к конкурентам. Она далеко ушла от них, лидирует с большим отрывом. Я привожу довод за доводом: дескать, так будет не всегда, кто-то обязательно совершит рывок, введет на рынок нечто новое, выйдет на собственные достиже­ния по какому-то значимому параметру. ..Моих уверенность в своем превосход­стве слишком велика.



Между тем мне известно, что систематическое сравнение с конкурентами есть важный фактор динамики и даже выживаемости организации. Поэтому я настаиваю на ценности этого аспекта, использую аналоги, метафоры, иронию, озадачивающие вопросы, оппонирую... И тут одна из участниц не выдержала (спа­сибо ей!) - вежливо и четко выразила настроение, как видно, не только свое: "Вот смотрите, что получается - мы не хотим, а вы настаиваете. Но ведь это наше дело. Если бы мы так работали со своими клиентами, то быстро бы закрылись. Какой пример вы нам подаете?" Все с интересом и не без ехидства ждут реакции. За­мечательный момент!

Я сделал паузу. Напряжение возросло.

Передо мной здесь три задачи:

- составить с группой полноценную формулировку функции, а без выхода на
конкурентные преимущества этого не достичь;

- улучшить отношения с группой, явно похолодевшие в этой ситуации (точнее,
накануне нее);

- воспользоваться этим случаем для прояснения группе своей роли в клиент-
ной организации.

Привожу свой ответ (смысл его):

"Я действительно пытаюсь восполнить дефицит конкурентной ориента­ции в вашей фирме. Ибо убедился на примере многих своих клиентов, что ослабевает реакция преуспевающих фирм на рыночные сигналы, а действия


и достижения конкурентов, конечно, относятся к числу важнейших. Поверь­те, и вы придете к тому же убеждению. Мой долг это ускорить. А теперь -надо ли предлагать клиенту то, о чем он не просит? А как же! Ведь и офици­ант, если он высокий профессионал, не примет у вас сразу любой заказ, а посоветует: "Это с тем не сочетается, рекомендую вариант более здоровый и приятный". И этим вызовет большее уважение к себе и ресторану. Я и вам желаю так работать со своими дилерами. Разъяснять им ценность сопутству­ющих товаров и услуг - значит развивать клиентуру, углублять спрос, увели­чивать количество продаж. Современный маркетинг не может быть только реактивным, он требует проактивной позиции продавца. Сейчас с вами я работаю именно в таком ключе".



А вот еще пример. Я сдал заказчику отчет по оргдиагностике его фирмы. Отчет был принят им хорошо. По своему обыкновению я предложил обсу­дить отчет, специально собрав руководящий состав фирмы - человек трид­цать. Он согласился, но, узнав о процедуре (работа по группам), попросил его не включать в сам процесс обсуждения, желая оставаться наблюдате­лем. Я начал приводить довод за доводом в пользу его прямого вовлечения в процесс, он мои доводы отражал разного рода опасениями и ссылками на особенности своего стиля отношений с сотрудниками. В какой-то момент он спохватился:

- Мы с вами потратили на эту тему уже полтора часа дорогого времени, - ска­
зал он с некоторым даже упреком.

- Да, 90% консультантов не стали бы убеждать, рисковать отношениями с кли­
ентом, - парировал я.

- 98, - ответил он, - и я ценю вашу позицию. Обычно консультанты послушно
исполняют заказ.

Неинтересно мне выполнять задание клиента. Я хочу не столько нравить­ся ему, сколько помогать. Ведь даже начинающий консультант знает, как раз­вивает организацию и самого ее руководителя общекомандная работа, хотя сами клиенты могут поначалу сторониться ее.

Клинический подход очень диагностичен. Работа консультанта в этом слу­чае и начинается с организационной диагностики. Известны ее немалые ре­сурсы. А здесь следует отметить такую тенденцию: руководители бизнес-орга­низаций все чаще сами заказывают консультанту именно оргдиагностику. "Да­вайте, - говорит, - начнем с диагностики моей фирмы, а там посмотрим". То есть и клиентура стихийно движется в сторону клинического подхода, спрос на него идет и с ее стороны.

Однако работа подобного рода куда как объемнее других. И по времени, и по решаемым задачам, и по вниманию, которое при этом требуется от высших руководителей для встреч с консультантом.

Такое бывает непомерно затратным для клиента. Дело идет, только если последний с очевидностью отмечает пользу. И еще: консультант дол­жен уметь объяснять клиенту необходимость пересмотра поставленных задач. Вот именно поэтому затратность может стать очень или слишком высокой и для консультанта: некоторые изменения в постановке задач, решаемых в консультационном процессе, иногда оказываются неприем­лемыми для руководителей организации, хотя и неизбежными по объек­тивным причинам.


ПРОНИКНОВЕНИЕ ВГЛУБЬ

Муниципальное учреждение специализируется на психологической по­мощи жителям города: поддержка в стрессовых ситуациях, разрешение се­мейных конфликтов, профессиональная ориентация, советы трудным под­росткам и т. п. Местная власть недовольна эффективностью этого учрежде­ния, ибо жители неохотно прибегают к услугам его специалистов и отзыва­ются о работе последних сдержанно или негативно. Решено приватизировать учреждение. Точнее говоря, его сотрудникам предложено самим преобразо­ваться в частную фирму в удобном для них варианте и "слезть" с городского бюджета.

Страшась неизвестности, рыночных трудностей, собрание коллектива ре­шило сплотиться и сохраниться в целости, никого не потерять и вместе проби­ваться в будущее. А чтобы закрепить прочность своей корпорации, договори­лись пригласить консультанта с заказом на командообразование, благо само понятие им как-то знакомо.

И вот Вы, читатель, получаете такой заказ в такой ситуации. Ваши дей­ствия?

По торговому варианту Вы расписываете клиенту условия, процедуры, ожидаемые результаты, взаимные обязательства, расходы и - контракт готов. Дальше - тренинги, игры, упражнения, рефлексия, обратная связь, расчет и "до свидания".

По учительскому варианту Вы, наверное, предложите клиенту типологии команд, с тем чтобы он выбрал желаемый тип, и сами посоветуете - какой из них больше подходит для его случая, постараетесь передать какие-то методы, приемы, которыми участники работы с консультантом смогут пользоваться самостоятельно всю жизнь.

Но если Вы применяете здесь клинический подход, все идет гораздо слож­нее. Очень может быть, что диагностика покажет, что проблема у них не в ко-мандности, а в несовместимости их привычных ценностных ориентации с ры­ночными требованиями. Скажем, они всегда работали только с теми, кто при­ходит, а их карьера и оплата слабо зависели от успешности их работы. Вы об­наруживаете также, что некоторые из сотрудников талантливы и активны, но многие лишь отбывают службу. Словом, Вы понимаете, что им предстоит глу­бокая ценностная переориентация, и не всем она окажется по силам. А команд-ность для них выступает как средство защиты от давления рынка. Принять заказ на командообразование - значит еще дальше ввести их в мир иллюзий, а потом перейти к болезненным разочарованиям и конфликтам.

Как же представить эту клинику руководителю (хотя бы!), заказавшему Вам совсем иное?

Конечно, многое зависит от уровня образования, открытости, возраста, квалификации и жизненных планов лица, принимающего управленческие ре­шения в данной организации. Отсюда и порядок Ваших действий.

К примеру, Вы можете представить Ваш отчет по оргдиагностике этому лицу со своими рекомендациями по переформулированию заказа на развитие клиентной ориентации фирмы в новом качестве или сразу - на ее рыночную стратегию. Есть шансы на понимание Ваших доводов.


Иногда приемлемо принять заказ и в первоначальном виде, т. е. на коман-дообразование, но тогда начать эту работу надо с воображаемых ситуаций, где будут воспроизводиться реальные рыночные ситуации, показывающие уязви­мость некоторых стереотипов их деятельности. Проблематизируя таким обра­зом их готовность к новым условиям, Вы подводите клиентов к недооценен­ным рискам и способам их преодоления.

Допустим, Вы уже провели с ними анализ рынка, и стало ясно, что клиен­туру им придется искать самим, а не ждать; что на некоторые их услуги спрос слишком мал, чтобы дать желаемый доход, но растет спрос на те работы, кото­рые пока никто у них не умеет делать. К тому же появились еще две группы психологов, уже освоившиеся на рынке с хорошей репутацией... Значит, надо строить маркетинговую политику, а за ней и кадровую, структурную. Коллек­тив делится по подразделениям по новым основаниям, а если некоторые под­разделения переходят на положение центров финансовой ответственности или бизнес-единиц, то руководители приглашают к себе не всех, некоторые сотруд­ники никому не нужны. Об идее сохранности коллектива не вспоминают уже даже и они. Зато актуальным становится грамотное определение функций под­разделений и работников, мотивация. И Вы помогаете решать им эти задачи.

Совсем не исключено, что прежний директор все еще признан как глава новой фирмы. Но Вы-то видите, что его психотип - стратег, генерализатор, а к регулярному менеджменту он по природе своей не способен. Из-за этого на фирме не упорядочен регламент, много путаницы в делах. Предстоит непрос­той разговор с ним о введении должности исполнительного директора при со­хранении за ним стратегических функций. Но тогда надо объяснить, что это за функции, что есть вообще стратегическое управление и как его выстраивать.

Постепенно коллектив осваивается на рынке. Но прежние ценности охра-нительности, иждивенчества, пассивности проявляются в отчуждении от клиента, низкой инициативности, необязательности в отношениях. Тут Вы предлагаете новую задачу для совместного решения: необходимо выработать основы новой организационной культуры с высокой клиентной ориентацией, инновационностью, конкурентностью. Опять же - следует постановка новой задачи на современном уровне и долгая работа по изменению сложившейся ценностной среды организации. Ну и так далее.

Что же произошло?

Вы неоднократно применяли здесь торговый подход. В самом деле, под­считайте, сколько задач Вы смогли превратить в отдельные контракты? Ко­нечно, Вы немало учительствовали в самом достойном смысле этого слова и сильно изменили сознание, культуру, деятельность этих людей.

Главное же, следуя клиническому подходу, Вы вели своего клиента от бес­перспективных постановок вначале к осознанию и решению реальных, неиз­бежных проблем.

Итак, смысл клинического подхода — не воспринимать факты буквально, а видеть за ними новую причинность. Этот подход впервые ввели в начале 30-х гг. Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер, Дж. Диксон в своих исследованиях поведения фаб­ричных рабочих. Они столкнулись с парадоксом: при ухудшении освещенности выработка увеличивалась. Оказалось, что рабочие, чувствуя себя под наблюде­нием ученых, старались, так сказать, соответствовать, и само ухудшение осве-


щенности восприняли как некое испытание и приложили дополнительные уси­лия в работе. Этот случай был поучителен, но прост: повышение выработки было, действительно, связано с ухудшением освещенности, но причина была в реак­ции рабочих на экспериментальную ситуацию. Общий вывод исследователей был таков: к эмпирическим фактам надо подходить клинически!

И если современный гендиректор мне говорит: "У меня нет трудностей с мотивацией, у меня трудности с инвестициями", то я принимаю это его выс­казывание как элемент некоторой более широкой проблемной ситуации. На уровне цехов и участков их начальники показывают мне серьезную обеспо­коенность именно отношением рабочих к труду, к его дисциплине и каче­ству. И тогда для меня возникает важнейшая проблема этой организации: некоммуникабельность по вертикали, слабость обратной связи от участков и цехов на высшее руководство. А проблема эта наверняка проявляется отнюдь не только по отношению к мотивации. Как выяснилось, информация снизу вверх на предприятии вообще очень сильно искажается или блокируется дав­но сложившейся напряженностью, едва ли не антагонистичностью разных уровней управления.

4. УСТРОЙСТВО КОНЦЕПЦИИ

Мыслить клинически - значит не столько оказывать услугу, сколько ле­чить организацию.

На таком подходе строятся идеология, теория, методология, методики и практика того, что я предлагаю называть глубоким консультированием.

Концепция глубокого консультирования включает в себя следующие по­ложения:

а) глубокое консультирование выходит на уровни неосознанного и непро­
явленного спроса, формирует спрос на те консультационные услуги, которые
адекватны диагносцированной или иначе оцененной ситуации;

б) глубокое консультирование присоединяет к процессному и проектно­
му управленческому консультированию т. н. советование (counseling) и инди­
видуальное консультирование (couching);

в) глубокое консультирование инициативно, поскольку занимает самосто­
ятельную позицию по отношению к сведениям, оценкам, заказам, идущим из
клиентной организации; оно не столько идет за клиентом, сколько ведет его;

г) глубокое консультирование предполагает консультанта широкого диа­
пазона, владеющего большим набором методов, способного предложить кли­
енту разнообразные консультационные продукты (это может быть один кон­
сультант или совокупный - группа, фирма).

Я провел оргдиагностику на хорошей, сильной фирме. В ходе диагностичес­ких интервью задавал среди прочих обычный вопрос: "Как вы видите перспекти­вы фирмы? Есть ли стратегия?" Все респонденты отвечали примерно одно: "Пер­спективы вообще-то хорошие, но стратегии у руководства нет, хотя и жаль - наш глава привык мыслить сегодняшним днем". Наконец дошла очередь до генераль­ного. Он изложил мне весьма продуманный и впечатляющий образ будущего фирмы с разбивкой на два, 5 и 10 лет. Я убедил его сделать доклад на собрании основного коллектива. Через две недели мы выехали на семинар, где сотрудни-


ки по-своему углубляли, конкретизировали, корректировали представленную стратегию. Под нее стали разрабатывать новые функции, а потом структуру, пе­ресмотрели мотивацию. Я много работал с руководителем индивидуально: по­могал ему решать проблемы в отношениях с рядом подчиненных, рассказывал о новейших разработках по методологии стратегического управления, мотивации и т. д. Привлекал для работы с ним юриста, маркетолога, психолога. Работали больше двух лет.

А началось все с того, что я обнаружил, что кабинетный, затворнический стиль руководства - препятствие развитию фирмы, предложил соединить интересы и воз­можности сотрудников для выхода на новый этап жизни организации. Заметьте -это было мое мнение, а не мнение клиента. Последний даже возражал поначалу.

Разумеется, так понимаемое глубокое консультирование не всегда возмож­но. Нередко руководитель фирмы требует чего-то одного и не принимает ни­чего другого. Однако для того и существуют способы проблематизации клиен­та, чтобы уменьшить число подобных отказов. Если, конечно, сам консультант к этому готов.

Советы консультанту

Попробуйте определить свое отношение к этой консультационной мето­дологии. Тут есть немало преимуществ. Во-первых, Вы можете работать с од­ним и тем же клиентом подолгу, не тратя время на поиски других, на ведение с ними предварительных переговоров, на адаптацию к особенностям новых орга­низаций. Во-вторых, такая работа обеспечит Вам устойчивый непрерывный доход. В-третьих, Вы получаете профессиональное удовольствие от большей полезности для каждого клиента. Но все это хорошо, если у Вас есть склон­ность к такому консультированию. Под склонностью к нему я имею в виду следующее: интересно ли Вам работать с одной и той же организацией подол­гу или Вы предпочитаете менять их часто? Желаете ли Вы осваивать большое и разнообразное количество консультационных продуктов либо предпочитае­те специализироваться на небольшом их числе? Вот два вопроса, ответ на ко­торые и подведет Вас к выводу: стоит ли Вам лично входить в этот тип кон­сультирования или Вы прочитали эту главу для общего сведения.

Советы руководителю

Какой консультант Вам нужен? Наладчик бизнес-процессов или креатив-партнер? А может, что-то промежуточное между ними? Подчеркиваю: принад­лежность консультанта к любому типу не связана с его квалификацией. Пре­тензии на глубокое консультирование у некоторых консультантов может оз­начать неумение делать ничего конкретного. Отнеситесь к таким предложени­ям бдительно. Я думаю, Вам стоит приглашать разных консультантов, сравни­вать их между собой, пробовать работать с ними и потом делать выбор, не то­ропясь. Но если Вы сориентируетесь на глубокое консультирование Вашей организации, то начните не с опыта приглашаемого консультанта, не с его об­разования, а с личной совместимости его с Вами. Ибо личностная компонента в таком случае оказывается ведущей.


Просмотров 530

Эта страница нарушает авторские права




allrefrs.ru - 2021 год. Все права принадлежат их авторам!