Главная Обратная связь Поможем написать вашу работу!

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






ПОДГОТОВКА КОНСУЛЬТАНТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ



В России все меньше консультантов-самоучек, тех талантливо-рискован­ных людей с любым исходным образованием, кто решил для себя: вот есть не­мереный, неразбуженный спрос, где нужны идеи и характеры. Попробовал раз, другой... Где-то получилось, где-то нет, нащупал некоторые нити, набрел на некоторый опыт, стоящий распространения, что-то придумал, испытал, поста­вил на продажу.

Многие консультанты учились сами, начиная с нуля, без всякой подго­товки.

Другие самоучки имели хорошее академическое образование, научные достижения. Они попробовали применить свои теоретические разработки, ис­следования, знания к практике руководителей бизнес-организаций или госуч­реждений. Ученые пошли в поле. Я сам из них. И хорошо знаю, что исходные академические ресурсы нередко в поле оказывались ниже нуля. Да к тому же не у всех получалось.

Теперь главное: больше всего консультанты учатся у своих клиентов! Успешный консультант согласится со мной: большая часть его успеха дарова­на клиентурой - инициативными, творческими руководителями, особенно же - очень требовательными к консультанту руководителями. Теми, кто заго­нял нас в угол своими вопросами: "А зачем мне это нужно? Какую мою про­блему вы решаете? Что вы умеете такого, чего не умею я? Что именно вы мне продаете?" И если он добивался внятного ответа на эти вопросы, то сильно продвигал нас.

Вслед за развивающим клиентом самый эффективный и самый, может быть, распространенный способ подготовки консультантов по управлению -это взаимообучение. То есть один консультант работает в команде другого консультанта на положении приготовишки и знакомится с методом, манерой поведения в работе с клиентом и т. д.

А другой вариант самообучения, когда кто-то из консультантов объявляет авторский семинар. Как правило, он продолжается неделю-две и дорого сто­ит. Консультанты полностью передают свои методы с описанием конкретных случаев, может быть, с демонстрацией видеоматериалов.

Наконец, есть специальные курсы консультантов по управлению. Они обычно организуются для взаимообмена ассоциациями консультантов. Это бывают мастер-классы, семинары, а иногда и систематические курсы, которые выдают документ, удостоверяющий квалификацию консультанта по препода­ваемым предметам или методикам.




И наиболее развитый тип взаимообучения — это школа консультантовпо управлению, где систематически по целостной программе проходит подго­товка и затем определение квалификации консультанта. В самом лучшем ва­рианте я видел это в городе Утрехте в Голландии. Конечно, там абсолютный минимум штатных преподавателей, а остальные — это приглашенные консуль­танты. Подавляющее большинство слушателей на таких семинарах, мастер-классах, школах, курсах - это люди, уже имеющие опыт управленческого кон­сультирования. Он приходят за дополнительным методическим подкреплени­ем, чтобы иметь большую "батарею" методов на разные случаи жизни.

Есть еще один способ подготовки консультантов. Он нигде не имеет успе­ха и является сугубо мотивирующим, т. е. не дает квалификации, а только пре­доставляет возможность участнику такого обучения сориентироваться, годит­ся ему эта профессия или нет, в каком качестве он мог бы в нее вступить, в каком варианте консультирования принять участие. Это большей частью вклю­чение дополнительного спецкурса по управленческому консультированию в программу МВА, т. е. второго высшего образования или иногда профессио­нальной переподготовки.



Во всем мире многие преподаватели вузов стремятся быть консультанта­ми и аттестуют себя как консультанты. Во-первых, потому что это хороший способ получить практический иллюстративный материал для включения в учебный процесс. Надо иметь в виду, что за рубежом с преподавателями очень редко заключают пожизненные контракты. Каждый раз профессор должен до­казывать, что студенты достаточно интересуются его курсом. Во-вторых, это существенно повышает статус преподавателя, имеющего опыт практического применения теории, которую он преподает. Наконец, это немалый, часто го­раздо более высокий заработок, чем на кафедре.

Но есть еще одно существенное обстоятельство. В престижных бизнес-школах вряд ли человеку, не имеющему опыта практического консульти­рования, дадут возможность преподавать.Есть некий критерий квалифи­кации самого преподавателя, поэтому вузовские преподаватели стремятся к консультированию.

Существует одно препятствие, которое им крайне трудно преодолевать при этом. Новичку в управленческом консультировании, в т. ч. вузовскому препо­давателю, необходимо приобрести умение работать с неопределенностью.Есть категорическое различие в отношении к неопределенности, которое яв­ляется универсальным состоянием консультанта в организации клиента. Для новичка, для теоретика, пришедшего в консалтинг, неопределенность есть про­клятие, ненормальность, препятствие. И он в ситуации поиска заказа или в его °бсуждении обычно занимает по отношению к клиенту вопросительную или Даже требовательную позицию: "Скажите, чем я могу вам помочь, какая ваша проблема, в чем ваш заказ?" А за глаза обычно характеризует клиента как ру­ководителя, который сам не знает, чего хочет.

Обратная позиция у профессионального консультанта. Для него такого Р°да неопределенность есть серьезный шанс, источник радости и даже некото-Р06 профессиональное лакомство. Потому что незнание клиентом ответа на ^прос, чего он хочет, его некоторая растерянность перед управленческой си-ТУацией, неспособность сформулировать определенный точный заказ дает про-




фессиональному консультанту шанс структурировать эту неопределенность по-своему. Ему не нужно преодолевать какие-то предрассудки, иллюзии, заблуж­дения, часто ложное представление клиента насчет его проблем, тем более если эти предрассудки, иллюзии уже устоялись. Напротив, консультант в этой си­туации может своими методами помочь клиенту и вместе с ним грамотно, бо­лее обоснованно структурировать эту неопределенность так, что они вместе с клиентом приходят к формулированию заказа.

Работе с неопределенностью в нашей Школе консультантов по управле­нию мы учим непрерывно, по самым разным поводам. На этот счет есть специ­альные приемы и методы. Но это действительно очень серьезная трудность.

Еще одна очень большая трудность подготовки консультантов - их мето­дологическое, я бы сказал, идеологическое самоопределение, если иметь в виду профессиональную идеологию. Дело в том, что консультационные методы очень сильно привязаны к личности консультанта, к его индивидуальности,И разобраться в том, где именно твоя индивидуальность совпадает с соответ­ствующей методологией, подходом, набором методов, технологий, что у тебя будет получаться лучше, - это очень серьезная задача, которую каждый, кто хочет заниматься консалтингом, должен медленно, осторожно, но для себя ре­шать. Я не хочу сказать, что это решение будет окончательным. Его можно пе­ресмотреть по мере накопления опыта. Например, я думаю, что у меня не по­лучится вести групповую работу или проводить диагностическое интервью, потому что я интроверт, сдержан в общении или меня почему-то не восприни­мают в этом качестве мои клиенты. А потом случай, ситуация показывают, что тут есть место моей индивидуальности, у меня это получается.

Лет 5 назад мы провели конференцию нашей Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию на тему "Ошибки консультан­тов". И пришли к выводу, что самая распространенная и жестокая ошибка, ко­торую совершают консультанты при освоении профессии, - это неадекватный' подбор консультационной идеологии, методологии и методов под свою инди­видуальность, несовместимость личности с некоторыми подходами.

Зависимость консультационной профессии и личности идет даже дальше, чем привязка только к методам. Знаете, есть две категории консультантов -консультанты-дельцы и консультанты-творцы. Дельцы - это те, кто может до­вольно быстро и успешно поставить на серийное производство некоторые уп­равленческие задачи применительно к довольно конкретному, часто узкому1 набору консультационных методов их решения. Они берут большим количе­ством клиентов, сквозь которых они могут пройти с набором задач и методов.

Есть другой тип - "штучные" консультанты. В отличие от "серийных" кон-«
сультантов они не столько стремятся быстро пройти от одного клиента к дру-'
тому, сколько сделать больше разнообразных, связанных между собой, выте­
кающих одна из другой работ у одного и того же клиента. Но тогда они работа­
ют с индивидуальностью этой конкретной организации. '*

И мы, обучая консультантов, должны помочь им сориентироваться. Кому-то больше подходит "серийная" работа, а кому-то - "штучная". Я не хочу ска­зать, что что-то лучше, а что-то хуже. Такие оценки здесь неуместны. Более I того, по гонорарам они могут быть вполне одинаковы, потому что если "серий^| ный" консультант свой подход имеет от большого количества клиентов, тб»|


"штучный" консультант - от большого количества методов, консультацион­ных продуктов, которые он готов предложить одному и тому же клиенту, в од­ной и той же организации.

Есть еще одна область обучения консультантов. Это постоянное пребыва­ние в профессиональной среде, общение с коллегами, обмен - пусть даже сдер­жанный по соображениям конфиденциальности или конкуренции - инфор­мацией. Это создает тот культурный слой профессии, который обязательно аукнется положительно в сложной нестандартной ситуации. Это знание сре­ды, впитывание, часто невольное, случайное, а иногда намеренное профессио­нальной культуры, конечно, сильно развивает личность консультанта и его профессионализм.

Главный способ обучения - это, конечно, участие консультантов в разно­го рода семинарах и конференциях. По существующему положению каждая ассоциация имеет свой высший орган - конференцию. И если мы сумеем про­водить конференции часто в интенсивном полезном режиме, превратим их в обмен опытом, если мы сможем создать эффект синергии, то тогда мы, конеч­но, создадим еще одно поле обучения консультантов, привития им профессио­нальной культуры.

Учебных заведений, которые готовят внутренних консультантов, я пола­гаю, не существует, и вряд ли они возможны, потому что в принципе внутрен­ний консультант должен уметь делать все то, что умеет делать внешний кон­сультант, и делать по максимуму. Но в отличие от внешнего консультанта он сильно зависит о своей организации. Например, он вряд ли сможет провести диагностическое интервью, потому что в таких случаях наталкивается на силь­ное сопротивление коллег, которые воспринимают его как человека сугубо позиционного, т. е. уже заинтересованного, имеющего свой подход, свой взгляд.

А существует ли проблема у профессионала-консультанта в преподавании? Да, конечно, у многих серьезные трудности с дидактикой. Прекрасный кон­сультант, у которого в поле все получается, передать свои методы другим кон­сультантам не всегда может, хотя он искренне к этому стремится. Для этого нужно владеть методикой передачи своих умений другим. В аудиторных усло­виях это очень трудно, в полевых - гораздо легче.

Концепция Школы консультантов по управлению

Как только в нашей стране появилось управленческое консультирование, оно вызвало живой отклик среди специалистов совершенно разных профилей. И первые консультанты стали популярными лекторами, преподавателями на предприятиях, в академических институтах, вузах и других аудиториях. Мно­гие умные и дальновидные экономисты, социологи, управляющие, исследовате­ли, специалисты по научной организации труда увидели в управленческом кон­сультировании новый канал, соединяющий науку с практикой. Я сам много ез-Дил по стране и везде подходы и методы управленческого консультирования воспринимались как что-то очень многообещающее. А когда новоназначенный Ректор Академии народного хозяйства при Правительстве России А. Г. Аганбе-Гян пригласил меня занять там кафедру, я сразу предложил ему создать там пер-ВУЮ в нашей истории Школу консультантов по управлению (ШКУ). Он тут же


оценил идею, запросил у меня программу, и в октябре 1992 г. первая группа бу-s дущих консультантов приступила к занятиям. С тех пор она каждый год делав»! два выпуска, в среднем по 25 человек. Бессменным директором Школы консулы! тантов являюсь я, а заместителем директора - В.Е. Расщепкина.

С большой благодарностью к нашим друзьям из Голландии я открываю каждый учебный цикл, называя имена тех голландских консультантов, кто помог нам своей доброй волей, квалификацией, личным временем и средства-' ми в становлении программы Школы и практическим преподаванием в ней: Ernst Marx, Frits van den Berg (ныне почетный член Ассоциации консультан» тов по управлению и организационному развитию), Frans Verhaaren, Marianne Kranenburg, Jaan Hendrix, Max Rubenstain и др.

Какова концепция Школы?

МИССИЯ ШКОЛЫ. Свой главный вклад в преобразование российского общества Школа осуществляет через свое значительное участие в формировав нии относительно нового для России профессионального сообщества консульп тантов по управлению.

Этот вклад она осуществляет несколькими путями.

Школа является постоянно действующей образовательной структурой в Российской Федерации и СНГ, выпускающей консультантов по управлению.

Через Школу осуществляются многие связи между ее выпускниками, дру­гими консультантами, преподавателями бизнес-школ, вузов, ученых: обмен информацией, распространение специальной литературы, объединение в ра­зовые или постоянные консультационные команды, совместные обсуждения и т. д. Иначе говоря, Школа является центром общероссийской рабочей сети по управленческому консультированию с выходом на ряд стран СНГ.

Школа действует и как площадка профессионального взаимодействия консультантов в виде семинаров и конференций, индивидуальных и совмест­ных инициатив.

Через Школу проходят многие международные связи отечественных кон­сультантов. Приезжая для преподавания отдельных модулей по программе Школы, зарубежные коллеги устанавливают здесь рабочие контакты с наши­ми слушателями вплоть до осуществления совместных консультационных проектов. Кроме того, через Школу организуются стажировки наших выпуск­ников за рубежом.

Вклад Школы в развитие Академии состоит во включении в структуру последней одного из авангардных направлений бизнес-образования - програм­мы по управленческому консультированию. Это помогает Академии сохранять пионерные позиции на рынке специального образования и повышать ее пре­стиж. Кроме того, программа Школы частично используется другими програм­мами Академии, что способствует также и повышению их качества.

Особенности обучения

Преподавание курса управленческого консультирования сопряжено с ря­дом специфических трудностей. Их 4.

ПЕРВАЯ ТРУДНОСТЬ состоит в том, что управленческое консультиро­вание не сводится только к набору методов и технологий. Оно включает в себя


также искусство консультанта, т. е. многообразный комплекс приемов, реакций, манер, поведенческих стереотипов, связанных с личными особенностями спе-тиалиста. Они почти не передаваемы в письменном изложении и довольно трудно излагаемы в аудиторных условиях. Тем более что при описаниях и разъяснени­ях слушатели не столько усваивают их, сколько знакомятся с ними. Поэтому их преподавание здесь требует включения слушателей в "полевую" работу в клиент-ных организациях, когда рядом с опытными консультантами они могут "приме­рить" на свою индивидуальность и перенять элементы такого искусства.

Разумеется, такое включение невозможно сколько-нибудь большими груп­пами, что разрушало бы доверительную ткань консультационного процесса. Так что подготовка подобных специалистов — дело, так сказать, "штучное".

ВТОРАЯ ТРУДНОСТЬ связана с тем, что методы, технологии, искусство консультирования составляют главное достояние консультанта, нарабатыва­ются обычно годами, и консультанты чаще всего неохотно передают их начи­нающим коллегам. А если это и происходит, то либо на основе взаимности, либо за большой гонорар. Отсюда следует, что приглашение высококвалифи­цированных преподавателей (а ими могут быть только успешно практикую­щие консультанты) требует соответствующего финансового обеспечения.

ТРЕТЬЯ ТРУДНОСТЬ в подготовке консультантов по управлению у нас объясняется малочисленностью соответствующей профессиональной среды. Наиболее болезненно это проявляется в отсутствии пока критической массы консультантов для поддержания необходимого уровня профессиональной культуры, взаимообмена специалистов такого профиля. Консультанты по уп­равлению все еще редки в сфере управленческой деятельности. С этим же свя­зан и неразвитый или искаженный спрос на услуги: они просто неизвестны большинству наших руководителей, а многие представления на их счет дале­ки от действительности (с явными преувеличениями их возможностей, с вос­приятием их как советников, помощников и т. д.).

Здесь же коренится причина повышенного риска профессионализации в данной области, необходимости борьбы за профессиональное выживание. А стало быть, и выше чувствительность к неудачам коллег или собственным; гораздо опаснее для всей профессии дискредитация ее неквалифицированны­ми людьми. Отсюда подготовка консультантов по управлению вместе с необ­ходимостью включает в себя привитие им навыков профессионального само­утверждения, формирования собственного образа в глазах клиентуры.

ЧЕТВЕРТАЯ ТРУДНОСТЬ - большое разнообразие методологий, стилей, идеологий консультирования. При отсутствии учебников, соответствующих рос­сийским реалиям, слушателям приходится ориентироваться в несовпадающей, часто противоречивой специфике опыта каждого преподавателя, делать свой выбор, исходя из собственной индивидуальности. Это активизирует отношение начинающих консультантов к предлагаемому материалу, повышает их требова­тельность к нему. Но для части слушателей такая активность затруднительна, привычка лишь усваивать уже готовую и заведомо непротиворечивую инфор­мацию, установка на единственно правильное решение, знание затрудняют про­фессионализацию в управленческом консультировании.

МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ. Специфика подготовки консультантов по управ­лению требует сочетания следующих процессов обучения:


- передача знаний (теория, методы и т. д.);

- отработка профессиональных навыков, умений (ноу-хау, опыт отдельных
процедур, приемов работы);

- привитие незнаниевой квалификации (установки, ценностные ориентации,
профессиональная интуиция и т. д.);

- профессиональный тренинг: поведенческий (отработка конструктивных
способов общения в клиентной организации), ситуационный (отработка
устойчивых реакций на проблемные ситуации в процессе консультирова­
ния: убеждение, снятие агрессии, активизация, покушение на этику кон­
сультанта и пр.).

Однако в отличие от многих иных профессий, обучение консультанта по уп­равлению не может опираться на изучение слушателями литературы в сколько-нибудь значительном объеме. На русском языке такая литература еще далека до предельного минимума как по объему, так и по содержанию. Главное же -в литературе не раскрываются достаточные сведения по практике управлен­ческого консультирования (как намеренно, так и по причине названных ранее трудностей изложения). Поэтому подготовка консультанта по управлению тре­бует особого упора на работу слушателей с преподавателями, повышенную ин­тенсивность их взаимодействия.

Важно подчеркнуть: обучение в Школе строится на "живых"материалах:преподаватели раздают слушателям копии своих отчетов клиентам (по необходи­мости - обезличенные), методические разработки, только что испытанные в по­левых условиях, описание ситуаций, трудных случаев, вариантов решений орга­низационных проблем из собственнойполевой практики, а не заимствованные из литературы или от других специалистов. Анализируя эти материалы, слушате­ли погружаются в наиболее совершенную консультационную практику и по ней вместе с преподавателями воссоздают стоящую за ней теорию и методологию.

Этой специфике соответствуют следующие методы и формы обучения:

- лекции, семинары, групповые дискуссии в аудиториях;

- разбор конкретных прецедентов из практики консультирования (эталон­
ных - наилучших с современной точки зрения примеров решений кон­
сультационных задач; неудачных - наиболее типичных ошибок, допуска­
емых начинающими консультантами; "трудных" - встречаются в практи­
ке консультирования, но не имеют пока решения);

- взаимообучение,предлагающее обмены собственными методическими и
иными разработками, личными подходами, позициями между теми слу­
шателями, кто имел уже опыт управленческого консультирования;

- групповые и индивидуальные упражненияна выработку "образа консуль­
танта" как части его деловой культуры;

- учебные и практические деловые игры,первые из них имеют дело с ус­
ловными ситуациями и проблемами, поиск решения которых имеет лишь
тренинговое значение без практических последствий; предметом вторых
становятся реальные случаи из конкретной практики слушателей, и най­
денные решения предназначены для осуществления ими в своей работе;

- практикумы,предполагающие применение слушателями изучаемых ме­
тодов к анализу и решению проблем своих организаций в аудиторных ус­
ловиях;


- тренинги,представляющие собой "репетиции" поведения и действий в
ожидаемых на практике ситуациях;

- "полевые "работы,т.е. консультационная практика в клиентных или соб­
ственных организациях в двух вариантах - ассистирование преподавате­
лю в отдельных консультационных процедурах с целью их перенятия, под­
ражания его действиям с "примеркой на себя"; самостоятельное выполне­
ние некоторых процедур под контролем или с помощью преподавателя на
объектах;

- монографический метод- обсуждение отдельных завершенных консуль­
тационных работ, начиная от первых консультант-клиентных отношений
и кончая реальными изменениями в фирмах, продуктах и результатах у
клиентных организаций;

- предусмотрены модификации и сочетания перечисленных методов и форм
обучения;

- особое место в обучении отводится защитам выпускных работ:всей груп­
пой разбираются концептуальные, методические, ценностные, ситуацион­
ные преимущества и недостатки каждой работы, упущенные возможности
и варианты доработки.

СТРУКТУРА ПРОГРАММЫ.Ввиду новизны профессии программа дан­ного курса должна рассматриваться как открытая, т. е. меняющаяся в рамках тем и даже разделов в зависимости:

- от теории и практики управленческого консультирования, появления но­
вых разработок, направлений и иного опыта;

- уровня исходной подготовки слушателей, их предварительной осведом­
ленности в литературе, практике управленческого консультирования;

- состава преподавателей, возможности привлечения авторов или знатоков
оригинальных технологий, диагностических методов или же представите­
лей отдельных школ управленческого консультирования.

Учебный курс состоит из обязательной и факультативной частей. Обязательнаячасть включает очно-заочное обучение в течение 9-10 ме­сяцев методам управленческого консультирования, из них:

- очные занятия - 5 сессий по две недели каждая (общим объемом 512 ауди­
торных часов);

- выполнение практических работ в клиентных организациях (заочно) об­
щим объемом около 200 часов.

Прошедшим обучение по обязательной программе выдается сертификат государственного образца о профессиональной переподготовке.

Факультативнаячасть, посещаемая по усмотрению слушателя, включает:

- 2-дневные семинары-практикумыпо конкретным методикам управлен­
ческого консультирования (16 часов каждый);

- мастер-классы(по 5 дней каждый) для ознакомления с практикой от­
дельных консультационных фирм и новыми технологиями управленчес­
кого консультирования (40 часов).

Слушатели мастер-классов получают удостоверение Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации.

Учитывая ограниченную осведомленность абсолютного большинства слу­шателей в общей и частной теории организации (как фундамента управлен-


ческой науки), курс должен начинаться с основательного введения в данную область. Этим будет обеспечена также большая часть методологического ап­парата для последующих разделов. Здесь лекционная форма работы будет пре­обладать.

Та же новизна профессии вынуждает отвести немало времени на характе­ристику специальности для формирования реалистичного представления о ней.

Еще больший объем времени предназначен для изучения консультацион­ных методов и технологий, овладения ими в процессе консультирования: орг-диагностика, выработка решений, их реализация.

Далее — комплексный разбор некоторых типичных консультационных ра­бот, часто требуемых практикой и достаточно отлаженных в исполнении.

Таким образом, начавшись с фундаментально-теоретических вопросов, курс постепенно конкретизируется до эмпирических, практических навыков. В кон­це же курса предполагается вернуться к обсуждению в семинарной форме с це­лью более активного самоопределения слушателей в данной профессии с уче­том их индивидуальности, особенностей региона, отрасли их деятельности, а также - перспектив собственной карьеры в качестве консультанта (индивиду­альная практика, частная или государственная фирма, специализация и т. д.).

Обучение заканчивается защитой итоговых работ.

Разумеется, преподавание в Школе могут вести только реально действую­щие, наиболее успешные консультанты по управлению, для которых управ­ленческое консультирование - профессия и главный источник дохода.

Поэтому к преподаванию в Школе привлекается 6-7 консультационных фирм.

Среди особенностей обучения в ШКУ следует выделить следующие пра­вила.

ПРАВИЛО 1. Школа допускает только полный цикл обучения по всему курсу преподавания от начала до конца, невозможно "кусочное" посещение от­дельных курсов и модулей, иначе Школа превращается в обычную серию се­минаров, которые практикуют многие консультационные фирмы. Таким об­разом, Школа предлагает исключительно целостное консультационное обра­зование, начиная с основ теории организации, специфики консультационной деятельности, цикла методов управленческого консультирования (централь­ный пункт программы!) и заканчивая консультант-клиентными отношения­ми и маркетингом консультационных услуг.

ПРАВИЛО 2. Слушатели Школы не должны пропускать занятия. Посе­щаемость фиксируется дважды в день. За пропущенные занятия слушатель должен сдать зачет. Если зачеты не сданы или пропуски составляют свыше 5 учебных дней, то слушатель может продолжать, однако сертификационные документы государственного образца Школа ему выдать не сможет.

ПРАВИЛО 3. В интервалах между очными двухнедельными сессиями слу­шатель должен выполнить практические задания по применению преподавае­мых методов и знаний в реальных организациях и затем представить письмен­ные отчеты о проведенных работах. Преподаватели Школы берутся обеспе­чить личное кураторство выпускника для этих целей. На последней учебной сессии происходит защита выпускных работ. Обычно защита каждого слуша­теля занимает полтора часа и строится в такой последовательности:


- характеристика клиентной организации;

- особенности получения заказа;

- решаемые задачи;

- ход выполнения консультационных работ;

- основные результаты;

- трудности, проблемы данного консультационного процесса.

Вся учебная группа совместно с преподавателями обсуждает выпускную работу по следующим параметрам:

- ее сильные и слабые стороны;

- советы автору работы на будущее (как стоит впредь преодолевать подоб­
ные трудности);

- какие уроки следует извлечь из представленной выпускной работы?
ПРАВИЛО 4. К преподаванию в Школе консультантов допускаются толь­
ко успешно практикующие консультанты по управлению с высокой репутаци­
ей и имеющие свое профессиональное лицо, специфический стиль и собствен­
ные подходы. На постоянной основе кроме меня преподают в Школе: Хайниш
Станислав Викторович, Павлуцкий Александр Викторович, Кулькова Ирина
Вячеславовна, Иванов Михаил Аркадьевич, Шустерман Давид Матвеевич,
Полосин Андрей Владимирович, Гусаковский Андрей Михайлович, Кулижс-
кий Александр Евгеньевич и др. Ни для кого из них преподавание в Школе не
является бизнесом, они это делают, руководствуясь прежде всего чувством
долга и доброй волей, а также интересом к общению с коллегами.

Именно по этой последней причине мы не желаем упрощать обучение и тратить свое время непродуктивно. Как Вы видите, эти правила категоричес­ки выделяют Школу консультантов из повседневной практики бизнес-обра­зования в нашей стране.

Предпринималось немало попыток создать школы или курсы и даже Ака­демию консалтинга. Большинство из них просуществовали недолго. Наибо­лее успешными и сравнительно долго действующими проектами в этой облас­ти можно назвать пока только Институт организационного развития, возглав­ляемый Юлией Кристовой, в Москве и Школу управленческого консультиро­вания В.Н. Чернявского в Санкт-Петербурге.


Просмотров 439

Эта страница нарушает авторские права




allrefrs.ru - 2021 год. Все права принадлежат их авторам!