Главная Обратная связь Поможем написать вашу работу!

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






ОПЛАТА КОНСУЛЬТАЦИОННЫХ УСЛУГ



В странах с развитым консультационным рынком расценки на работу кон­сультанта по управлению все чаще становятся предметом переговоров и со­гласований между профессиональными ассоциациями и правительственны­ми органами. Более того, в некоторых странах государственным школам, боль­ницам и т. д. выделяются средства на оплату работы консультантов по управ­лению, и, конечно же, по фиксированным ставкам.

Там, где такие отношения не упорядочены, разброс в гонорарах консуль­тантов по управлению очень большой, на порядок, как говорится.

Какие виды оплаты наших услуг существуют?

Самые распространенные два: одна - повременная, другая - за проекты. Повременная оплата привязывается к календарному времени (часу, дню, ме­сяцу, году, иногда и больше). Тут есть разница.

Когда речь идет о таких сроках, как час или день, то имеется в виду только та часть работы консультанта, которая выполняется непосредственно на объек-Те> У клиента. А подготовка к этой работе в офисе или дома у консультанта, Равно как и обработка результатов работы, подготовка отчетов, записок, - не Учитывается.


Когда же повременная оплата охватывает месяц, год и т. д., то учитывается весь объем необходимых работ, без конкретизации распределения времени.

Поэтому почасовая оплата существенно выше из расчета на 1 час, чем дру­гие виды платы за время.

Когда лучше применять почасовую оплату? В случаях кратковременных работ. Например, Вы проводите экспресс-диагностику организации. Она по­требует от 3 до 5 часов работы консультанта с группой руководителей. Полу­ченный при этом продукт остается на флип-чарте клиента или на листах ват­мана на стене. Никакого дополнительного текста Вы после конца этой работы не обещали. Так же обстоит дело и с оплатой за конкретную методику (оценки персонала, контроля за решениями и т. д.), которую клиент у Вас покупает, но консультационное сопровождение для ее освоения у Вас не заказывает. Тре­буется только провести занятие с соответствующими работниками для разъяс­нения сути методики, дать советы по ее использованию. Итак, мы видим, что час используется как единица измерения объема труда консультанта, как пра­вило, на начальной стадии его работы и вообще — для разовых "инъекций" в организацию.



Поденная оплата в управленческом консультировании во всем мире рас­пространена гораздо шире почасовой. Днями, оказывается, проще измерять нашу работу, чем часами. Дни подсчитывать легче, за день можно успеть что-то ощутимое сделать. Опять же, имеются в виду только дни, непосредственнр занятые на объекте, и не подготовка к работе, а сам процесс консультирования.

Какую работу лучше измерять днями? Прежде всего - семинарского типа. Консультанты чаще работают с клиентом в семинарской форме: будь то разра­ботка стратегии, освоение какой-либо управленческой технологии, т. н. "обу­чение действием" и др. Но длительность каждого рабочего дня тогда определя­ется не строго, а по необходимости. Хотя оплата за день фиксирована.

Особенно размываются границы рабочего дня при т. н. резиденциальных формах работы, когда консультанты с клиентами выезжают куда-либо, напри­мер за город, где живут, работают, питаются в одном помещении. Скажем, задача на командообразование. Она включает немало содержательных и игровых процедур, групповую и межгрупповую работу, тренинги на согласованность действий и т. д. Все это не поддается расписанию и строго не регламентируется временем. Но подобные неизбежные колебания нагрузки не сказываются на оп­лате труда консультанта.



А когда оплата за месяцы? Тогда, когда консультант зачисляется на ка­кую-то условную или реальную ставку, должность в штат клиентной органи­зации. В таком случае руководители организации рассчитывают на не регла­ментированное временем и темами использование экспертное™ данного кон­сультанта по мере своей потребности и его возможностям. Конечно, перечень работ, подлежащих выполнению за какое-то время, оговаривается. Так быва­ет, например, если консультант начинает оргдиагностику, но по ходу ее дает разные экспертные рекомендации, выявляет и разрешает конфликт, просто обсуждает с руководителями некоторые события в организации, планируемые действия и много чего еще. Тут возможности консультанта используются мак­симально полно. Хотя помесячная оплата иногда применяется и без формаль­ного зачисления в штат. По договору (он бывает в разных вариантах - обычнО


клиенты сами предлагают наиболее удобные для них) Вы ведете консультаци­онный процесс в согласованном объеме (оргдиагностика, выработка требуе­мых решений, реальные изменения и т. д.). На это отводится, скажем, полгода. Из расчета затрат на этот период консультанту отчисляются определенные части от всего гонорара равномерно.

Но здесь мы уже, скорее всего, стоим на грани повременной и попродукт-ной форм оплаты. Есть несколько видов консультационного продукта, за кото­рые практикуется отдельная плата. Чаще - это этап выполнения работ: оргди­агностика, решение отдельных задач. К последним можно отнести реструкту­ризацию, разработку стратегии и все такое. Ко времени окончание этих работ привязывается нестрого.

Тут важно иметь в виду одно обстоятельство: поэтапная оплата несрав­ненно сильнее влияет на качество выполнения работ, чем повременная. Ведь одно дело приемка по затратам, а совсем другое - за продукт. Сдать отчет по оргдиагностике, текст по разработанной стратегии не просто: клиент бывает недоволен. Дескать, мы и без того когда-то так планировали. Как это на самом деле - другой вопрос, но показывать клиенту качество выполненной работы необходимо. Если у него остаются сомнения - оплата задерживается или со­кращается. Да не появится у Вас соблазна спорить об этом с клиентом, тем более - судиться! Это было бы неконсультационно. Трудности во взаимодей­ствии с клиентом консультант должен прежде всего относить на счет своей компетентности, не так ли?



Редко, но бывает и поэлементная оплата: к примеру, оговаривается сто­имость одного диагностического интервью, одного проанализированного ре­шения, протокола совещания и т. д. Такой подход порождает довольно пута­ные расчеты и отчеты. Лучше их избегать.

Иногда гонорар предлагается и за отдельные консультации. Например, Вам передают текст уже готовой стратегии на экспертное заключение. От Вас ожи­дают обоснованных суждений о качестве выполненной работы: насколько она соответствует современным представлениям и передовой практике исполне­ния подобных работ.

Очень трудный и спорный вопрос - оплата по эффекту. Это справедливо, профессионально, оправданно? Многие консультанты по управлению счита­ют невозможной оплату работы консультанта в зависимости от той прибыли, которую он принес клиентной организации. Очень трудно, если вообще воз­можно, установить прямую связь роста или снижения прибыли от вклада имен­но управленческого консультанта, а не финансового или правового. А значит, будут разногласия и взаимные претензии.

Еще один способ оплаты по эффекту - от объема продаж. Он может быть ВДолне уместным при заказах на развитие клиентной ориентации фирмы, отра­ботку логистики, повышение качества и т. д. Хотя трудности с исчислением доли онсультационного вклада в такой эффект, как и в случае с прибылью, остаются.

Есть консультанты, специализирующиеся на привлечении инвестиций.

от объема последних им достается какой-то процент, а то и доля его. Они

Р^Дпринимают меры по повышению инвестиционной привлекательности кли-

нтного предприятия, организуют его сертификацию, переговоры с потенци-

альными инвесторами и т. д.


Ценится клиентами и такой эффект, как всяческая экономия: времени, средств, сил. Допустим, Вы смогли помочь руководителю лучше подготовить переговоры с партнерами, определить служебные функции подразделений. И тогда он скажет нечто вроде: "Мы, конечно, как-то справились бы и сами, но с Вами получилось быстрее и с меньшим напряжением". Неплохо.

То же следует сказать и об улучшении организационного климата, если Вы, к примеру, провели разрешение конфликта в управленческой команде, согла­сование интересов разных групп работников, активизировали команд ообразо-вание и пр. При помесячной оплате такие работы специально не заказывают­ся. А если консультант обещает, предлагает повысить сплоченность коллекти­ва, развить корпоративную культуру - это эффект, заслуживающий специаль­ной оплаты.

Теперь о размере оплаты. Как формируются расценки на консультацион­ные услуги?

Есть два ответа на этот вопрос.

Суть первого в следующем. Ассоциации консультантов, консультацион­ные фирмы или отдельные консультанты принимают за исходный некоторый уровень жизни, размер дохода той социальной группы, того слоя населения, к которому они относят консультанта по управлению. Скажем, верхний сред­ний класс в данной стране. Тогда рассчитывают средний заработок, который должен приходиться на рабочий час, день, месяц, год. И затем предъявляют по необходимости клиенту такой расчет.

Способ второй: по аналогии с другими странами с развитым консультаци­онным рынком. А дальше - скидки, с учетом условий своей страны, своего ре­гиона. Начинающий консультант "там" может рассчитывать на 50 долл. за час, а опытный - на 100-150 долл. Так что, все зависит от стажа?

Нет, если уж искать самый главный фактор, влияющий на благосостоя­ние консультанта, так это его репутация. Как она складывается - большой разговор. Но на развитом консультационном рынке с устоявшимися рас­ценками не принято слишком "задирать цены", и репутация сказывается не столько на расценках, сколько на интенсивности спроса, т. е. "репутацион-ного" консультанта просто чаще приглашают, у него больше работы. Так что доход его растет прежде всего за счет большей занятости, минимума простоев.

Иногда консультанты пытаются "подтянуть" свою репутацию за счет ре­путации клиентов. В своих буклетах, маркетинговых предложениях они под­черкивают свой опыт работы со знаменитыми компаниями. Помогает. Раньше престижно выглядело участие в консультационных проектах, выполняемых при финансировании международными фондами. Теперь в профессиональной сре­де опыт управленческого консультирования с гарантированной оплатой от тре­тьей стороны привлекательным не выглядит. Консультанты знают, что такие контракты расслабляют, а при длительной работе по ним даже снижают ква­лификацию. Ибо они сильно отличаются от работ по чисто коммерческим кон­трактам, когда заказчик и клиент в одном лице, когда спрос за качество - по рыночным правилам. Совсем иной тонус.

Конечно же, на размер гонорара при всех видах оплаты влияет состояние клиента, его платежеспособность и готовность к сотрудничеству. Бывает, орга-


р*.


низация планирует переход к новой стадии развития. Пока у нее мало средств, но есть возможность провести большой цикл консультационных работ. Пона­чалу тогда гонорар может быть скромным, затем возрастать.

Но есть и просто привлекательность клиента. Да, просто конкретные ру­ководитель, организация привлекают консультанта своим интересом к новым методам работы, управленческим технологиям, теории организации, передо­вому опыту. Привлекательными бывают и задачи, которые ставит перед кон­сультантом клиент. Например, когда-то мне посчастливилось получить заказ на разработку, может быть, первой в нашей стране идеологии фирмы. Или раз­решение конфликта в организации. Поначалу это были весьма рискованные заказы, а я не имел опыта. В таких случаях цена отходит на второй план. Самое важное - получить опыт решения подобных задач, апробировать и развить методы. Когда-то можно поработать и бесплатно, если дело увлекательное. Принято также различать оплату работы по месту жительства консультанта и в командировке. Ведь последняя отрывает консультанта не только от близких, но и от других клиентов и прочих дел. Поэтому нередко гонорар "выездной" на 15-30% выше "домашнего".

Разумеется, цены на консультационные услуги сильно зависят отрегиона, его уровня экономического развития. Колебания тут бывают даже десятикратные.


Просмотров 351

Эта страница нарушает авторские права




allrefrs.ru - 2021 год. Все права принадлежат их авторам!