Главная Обратная связь Поможем написать вашу работу!

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






Предмет коучинга в организации



Если еще точнее - коучинг есть ролевое развитиечеловека в организа­ции с использованием консультационной практики. А ролевое развитие под­разумевает расширение или только изменение его влияния в организации, при­нятие на себя новых функций, проявление новых качеств, иной квалифика­ции, выстраивание своей карьеры и т. д. Отсюда и пересмотр своего имиджа в организации, формирование новых ожиданий на свой счет, изменение некото­рых особенностей своего поведения и т. д.

Количество ролей, которые играет в организации руководитель, бесконечно Разнообразно. В большинстве случаев он эти роли исполняет неосознанно, вхо-

Среди русских аналогов английского "coaching" ближе всего к нему: тренер, репетитор, инст­руктор, но более точного перевода нет.


дит в них спонтанно, в силу конкретных обстоятельств либо личных склонностей и сложившихся на его счет ожиданий, исходящих из организационной среды.

Поэтому роль давайте понимать классически: это есть способности инди­вида к какому-то определенному статусу и влиянию в организации в сочета­нии с восприятием, требованиями и надеждами по отношению к нему со сто­роны разных социальных групп организации.

Вот пример: я знакомлюсь с довольно крупной и успешной организацией и среди прочего выясняю, что там сравнительно низкие заработные платы даже у ведущих сотрудников. Интересуюсь причинами - почему же люди соглашаются на это, притом что их цена на рынке труда ощутимо выше? Объясняют: "Василий Сергеевич с лихвой компенсирует скромную зарплату разного рода помощью сотрудникам в решении их житейских проблем. Трудно найти еще такого руково­дителя, который так чутко откликается на разные просьбы своих работников. Придешь к нему с просьбой - на квартиру не хватает, семья выросла... Обяза­тельно поможет, даст безвозвратную ссуду. А вот один у нас как-то опоздал на совещание - по дороге машина сломалась - извиняется, объясняется. А Васи­лий Сергеевич пригласил его после совещания к себе, все у него выспросил - и что же? - получил беспроцентный кредит на покупку новой с рассрочкой". Посте­пенно выясняется, что Василий Сергеевич хотя и требовательный, но добрый человек. Ему нравится помогать людям, он действительно таким косвенным об­разом восполняет их скромные жалованья, но при этом ставит их в сильную за­висимость от себя - ведь его еще надо попросить, а потом, естественно, ис­пытывать к нему чувство большой благодарности. Он приучил людей к своей роли отца компании, строгого, но щедрого. Он не против платить за обучение в вузе дочери кого-то из подчиненных, дать деньги кому-то на лечение. Но он не возра­жает и тогда, когда сотрудники приходят к нему со своими служебными делами -так, посоветоваться, однако уходят с готовым решением - решением, которое принимает он. Такой глава компании выглядит как человек- организация, где все замыкается на нем и всем это удобно. Благодаря своим сильной воле и способ­ностям, он создал организацию центрированную, "заточенную"на себя. Но не на свой корыстный интерес, а на свои особенности, склонности господствовать, причем конструктивно, в окружающей среде.



Что меня озадачило при дальнейшем знакомстве с организацией? Безыни­циативность сотрудников, их любование своим начальником проявляется также и в восхищении теми решениями, которые он принимает за них. Те незначитель­ные инициативы, которые кто-то из них выдвигает, им с ходу одобряются, хотя обычно в дело не идут. Просто инициативность поощряется, так сказать, как хо­рошее поведение или как выражение добрых чувств по отношению к нему само­му. Именно чувств, а не дел, поскольку по существу он, как правило, эти инициа­тивы не принимает. Конечно, роль отца-благодетеля приятна некоторым руково­дителям и их подчиненным, но она "обесточивает" организацию, ослабляет ее энергетику. Раньше или позже это скажется.



Можно ли побудить такого руководителя к изменению его роли? Да, но только в одном случае, как признался мне однажды один мой клиент: "Мои сотрудники очень удивятся, если я начну работать с ними иначе". Он имел в виду, что среда уже сформировалась в конкретном качестве и изменение роли требует одновременно изменения среды, настроенной именно на такую роль.

Я хочу сказать, что ролевое развитие руководителя неизбежно перераста­ет в изменение организации, в пересмотр тех ролей, которые привыкли испол­нять окружающие его работники.


Теперь случай почти обратный. Вот авторемонтная мастерская, ее владе­лец, он же директор, жалуется консультанту на плохую дисциплину подчинен­ных, их неряшливую работу, потерю клиентов по этой причине. Но сам он в этом смысле ничем не отличается от подчиненных - утром является на работу каж­дый раз в разное время, приказы издает противоречивые, за их исполнением не следит, крайне необязателен на слово, назначает какое-то совещание и от­меняет его внезапно и без объяснений. Сами работники считают его помехой в бизнесе и просят консультанта убедить его отойти от управления фирмой, на­значить себе аккуратного и толкового заместителя. Вот в этом случае оказа­лось возможным, прежде всего через осознание фактической роли руководи­теля, помочь ему постепенно выстроить иную роль - человека обязательного, грамотно планирующего свою и чужую работу и требующего этого от других. Через такое изменение собственной роли руководитель по "заражению", соб­ственным примером передал оздоравливающие изменения в свою организа­цию. Люди с интересом и удовольствием стали отмечать и обсуждать между собой перемены в поведении начальника и перестраиваться сами, хотя и не без труда, а кому-то из них пришлось уйти.



Еще один случай. В лице своего клиента я довольно быстро определил жест­кого администратора, надменно и строго повелевающего своей фирмой. Моя диагностика показала сильное преобладание взысканий над поощрениями, очень большую дистанцию власти, хотя дела шли совсем неплохо. В диагностическом интервью сам он высказал много интересных сообщений по поводу грядущих маневров своей фирмы на рынке, охотно обсуждал со мной возможные риски и достижения. Я предложил ему поделиться этими мыслями хотя бы со своими бли­жайшими помощниками. Тот удивился - зачем? У нас получилась долгая работа над рефлексией его роли в организации.

Надо сказать, что тут само отличие роли от должности в его сознании было неожиданным. Представление о том, что кроме главы компании он еще и не­кий социальный деятель и что одну и туже должность можно выражать в раз­ном ролевом исполнении, - было для него и ново, и интересно. Мы с ним рас­смотрели особенности разных ролей, которые могли бы быть эффективны и соответствовать его индивидуальности на этой фирме. Больше всего ему при­шлось по душе развитие его роли в направлении той, которую мы обозначили как "интеллектуальный лидер бизнеса". Согласно этой роли он брался не толь­ко за порождение новых идей, но и апробацию их через свое ближайшее ок­ружение, искренне и всерьез считая это окружение способным на разработ­ку, конкретизацию этих идей и даже, что ему нравилось меньше, некоторую критику их. Какую пользу он видел для себя в этом развитии? Отвечу его же Фразой: "Это было бы интересно..." Но на самом деле он рассматривал этот новый способ взаимодействия со своими сотрудниками как некоторую репе­тицию, подготовку, испытательный стенд (как однажды он выразился) для сво­их планов на рынке. Он положительно оценил и возросшее оживление управ­ленческой мысли вокруг себя.

Эти и разные другие события привели меня к убеждению, что именно ро­левое развитие руководителя и есть главное направление коучинга в управ­ленческом консультировании.

Эта область консультационной деятельности слабо технологизирована, в ней больше того, что правильнее называть живой методологией (см. соответ­ствующий раздел).


Задачи коуч-консультанта

Из чего состоит работа коуча как консультанта?

Начну с того, что она органично встроена в глубинное консультирование (см. гл. VIII), ее просто невозможно миновать. Ведь многие, если не большин­ство, организации у нас - лидерского типа. Их устройство и судьбы очень за­висят от индивидуальности их первого руководителя. Поэтому консультанту по управлению очень редко приходится выделять работу по коучингу в отдель­ный контракт или даже самостоятельную цель. Прямо по необходимости при­ходится работать с лидером с глазу на глаз или в его управленческой команде над теми проблемами и возможностями, за которыми дело стало. Так что в глубинном консультировании, о котором речь пойдет дальше, мы действуем как коуч-консультанты. А коуч-процедуры, коуч-сессии вкрапливаются в нашу работу с разной регулярностью.

ДИАГНОСТИКА ЛИЧНОСТИ. Прежде всего консультанту важен тип личности субъекта, с которым довелось сотрудничать. Современное типоведе-ние дает огромное разнообразие подходов к характеристике личности. Из них для наших задач, по-моему, лучше всех "работает" концепция Майерс-Бригс и Эрика Берна. Она хорошо описана в литературе, и я только выделю главное.

В какой мере данный человек может сочетать в себе способности к страте­гическому воображению и к оперативному управлению? Применительно к лидерам бизнеса ответ на этот вопрос особенно важен, ибо сильные смещения в одну из этих сторон потребуют от нас с клиентом некоторых усилий либо по наращиванию соответствующих качеств, либо по компенсации их через фор­мирование управленческой команды. Практическое определение указанного соотношения не так уж трудно. Я даже тестами для этого обычно не пользу­юсь. Достаточно попросить взглянуть на записную книжку, понаблюдать -записывает ли он что-то на совещаниях и как много; как реагирует на вопрос о будущем компании. Он и сам охотно ответит на подобный вопрос, а его по­мощники добавят фактов.

Какие эго-состояния (родитель, взрослый, дитя) для него наиболее харак­терны в отношениях с ближайшим окружением? Представим себе: если руко­водитель сильно и жестко родительствует в своем подразделении или в орга­низации в целом, то инициативы от сотрудников он не получает, а то и не при­емлет. Преобладающие эго-состояния руководителя в большой мере опреде­ляют организационную культур}'. Его стоит проблематизировать на этот счет хотя бы разъяснением модели Э. Берна, но для подобной задачи есть и свои методические приемы, о которых я расскажу в разделе "Командообразование".

Весьма информативна история данного бизнеса как часть биографии ру­ководителя. Об этом предприниматели рассказывают очень охотно. Стоит толь­ко начать спрашивать: как вы пришли в бизнес? Основные события, этапы, успехи, неудачи, амбиции...

Гораздо менее охотно и искренне руководители обсуждают свои ценност­ные ориентации. Тут нужна доверительность. Хотя тема эта очень важна для понимания особенностей личности. Важна и противоречива: надо быть гото­выми к тому, что иной клиент с интересом и удовольствием станет обсуждать с Вами смысл бизнеса и свое миропонимание, вплоть до религиозных пережи­ваний, но к своей повседневной практике он все это никак не относит.


Следует сказать также, что знакомство с личностью клиента есть долгий процесс общения и наблюдений за его реакциями и действиями. Самую цен­ную информацию для этого дают совещания (или вообще его встречи с подчи­ненными), а также анализ его распорядительной документации - письменных приказов и распоряжений. Там лучше видны его ценностные установки в уп­равлении: соотношение взысканий и поощрений, стратегичность, последова­тельность, личная культура и т. д. В такой диагностике личности руководите­ля весьма уместен разного рода самоанализ: что он считает своими сильными сторонами, в чем он видит свои личностные ограничения.

ЛИЧНЫЙ VISION. Это целый комплекс вопросов о желаемом будущем руководителя, о его карьере, о его месте в бизнесе. Хорошо начать с вопроса о том, насколько данный руководитель связывает свою судьбу с этим конкрет­ным бизнесом, как долго он хочет пробыть в нем, есть ли планы выхода на мега-бизнес или альтернативные варианты предпринимательства. Нередко руково­дители жалуются на чрезмерную вовлеченность в оперативное управление, делятся мечтой о большей независимости своей от бизнес-процесса. А кто-то хочет заняться политикой. Иной предпочитает оставшуюся жизнь провести в занятиях наукой, искусством, общественной деятельностью или семьей, мно­го путешествовать. Конечно, для Вашей работы с таким человеком очень важ­но понимать его жизненные планы.

Прояснение личного VISION тоже нуждается в проблематизации: на­сколько это достижимо и при каких конкретных условиях. Очень может быть, что, помогая выстраивать ему сценарий движения к такому будущему, Вы приведете его к мысли о тщетности некоторых надежд и укрепите его в наме­рениях еще больше заниматься тем, что он уже имеет. Не стоит бояться разо­чарований, пусть клиент сам придет к выводу, анализируя свои способности, внешние обстоятельства и ограничения. Например, не один мой клиент про­сил моей помощи в выходе из довольно успешного бизнеса. И большинство из них с моей помощью, но сами, приходили к выводу о тщетности таких на­дежд: то ли некому передоверить, то ли высокая неопределенность, то ли та­кая степень укорененности в текущей работе, что отказ от нее может стать тяжелой драмой.

ОТ КОРРЕКЦИИ ДО РАЗВИТИЯ. Результаты Вашей диагностики обя­зательно покажут некоторое несоответствие деятельности руководителя его прокламируемым ценностям или сугубо рациональным целям бизнеса. Лучше всего это делать через механизм направленной саморефлексии, когда коуч-кон-сультант показывает результаты собственного анализа деятельности руково­дителя (через изучение распорядительной документации, наблюдение за об­щением с подчиненными и т. д.). Если эта работа делается качественно, т. е. коуч-консультанту удается выявить там неизвестные клиенту закономернос­ти, зависимости, то эффект саморефлексии оказывается вполне достаточным. Руководитель пересматривает свою практику и меняет самооценку. Отталки­ваясь от саморефлексии, можно обсуждать с руководителем некоторые направ­ления и задачи изменений в его деятельности.

Бесспорно, что некоторые технологические элементы его работы подда­ются изменениям намного больше, чем ценностные ориентации. Например: Руководитель может признать полезность Ваших рекомендаций по уменыне-


нию количества наказаний и большего внимания к поощрениям подчиненных;! но если он убежден, что рынок, как и вся жизнь, есть война, где все средства! хороши и где требуются постоянная боеготовность, атака, то Ваша проблема* : тизация этого образа среды и соответствующих ей установок будет гораздо 1 более затруднительна.

Иначе говоря, коуч-консультант здесь должен разделить сферы измене­ний в деятельности руководителя по степени их устойчивости, инерционнос­ти. Ясно, что лучше начать с тех изменений, которые могут осуществиться лег­че, чтобы обнадежить клиента и себя в реальности требуемых изменений. Но( так или иначе, мы часто вязнем в неподвижности, ригидности базовых ценно­стей руководителя. Тут иногда помогают разные приемы взаиморефлексии» Например, через вопросы такого рода: как вас воспринимают подчиненные, другие руководители или предприниматели? Какие ваши особенности по­могают им сотрудничать с вами, а какие препятствуют? Что вы теряе-те, что приобретаете в принятом вами способе отношений с ними? Как бы вы хотели изменить эти отношения? Что для этого нужно вам изме­нить в своем имидже? А какую репутацию себе вы хотели бы создать среди ваших партнеров, в вашей организации?

Коучинг отношений

Как, наверное, видно из предыдущего, ролевое развитие невозможно без развития отношений.Это отношения между самими руководителями, совла­дельцами (об этом поговорим в разделе о командообразовании), но это отно­шения и между руководителем и подчиненным.

Предлагаю выделить три линии этих отношений в контексте коучинга:

- функциональная, т. е. развитие содержания обязанностей, вклада, квали­
фикации;

- управленческая, т. е. развитие лидерских качеств, способностей к команд­
ному взаимодействию на общефирменном уровне, стратегического мыш­
ления и т. д.;

- личностная, т. е. развитие способности к саморефлексии и взаиморефлек­
сии, умения ладить с людьми; повышение эмоциональной и социальной
компетентности.

Вот пример: мой клиент - глава компании - с трудом подыскал высококва­лифицированного финансового директора. У последнего был богатый опыт ра­боты в престижных и влиятельных организациях. До него эти функции выполня­лись по большей части самим генеральным директором, по меньшей - главным бухгалтером. Спустя 4 месяца после того, как финансовый директор приступил к работе, глава компании поделился со мной возрастающей озабоченностью: но­вичок оказался совсем не тем, кого ждали. Своевольничает, малоисполнителен, не ладит с другими заместителями, а главное - раздражает генерального своей манерой общения, причем настолько, что каждое совещание с ним изматывает. Это мешает обсуждать и решать неотложные дела, ибо невозможно сосредото­читься, приходится постоянно напрягаться на преодоление неприязни, сдержи­вать негативные эмоции. Из-за этого плохо работает финансовая служба. В мень­шей степени, но похожие трудности испытывают в общении с ним и другие члены руководства компании.


Г"


Я предложил финансовому директору саморефлексию: как вас восприни­мают другие руководители - что они в вас ценят, а что во взаимодействии с вами у них вызывает затруднение? Какие трудности во взаимодействии с другими руководителями вы испытываете? Насколько эти трудности зна­чимы для вас и для них? Как можно их преодолеть?Затем та же серия вопро­сов об отношениях с генеральным директором. После этого я задал те же вопро­сы другим руководителям насчет финансового директора. Ответы самого гене­рального директора я уже имел.

Как почти всегда в таких случаях, выявились несоответствия, несовпаде­ния того, что было зафиксировано в самооценке финансового директора, и того, что проявилось в оценках сослуживцев. Эти несоответствия финансовый ди­ректор воспринял с удивлением, волнением, и мы стали с ним думать, как скор­ректировать его отношения с окружающими в свете этих расхождений. А вот что касается отношений с генеральным - я предложил "переговорный" процесс. Содержание "переговоров" было следующим: каждая сторона предлага­ет другой свои ожидания.Буквально так: генеральный директор предлагает финансовому такие-то результаты работы в течение такого-то срока. Финансо­вый реагирует согласием и вносит свои уточнения. Затем последний выдвига­ет свои проекты на ближайшие месяцы, которые генеральный встречает весь­ма прохладно, однако сомнения свои выражает в общем виде, не конкретизи­рует. В конце этой встречи каждый ответил на вопрос: насколько он удовлет­ворен итогамивстречи? К моему удивлению, генеральный ответил, что на 80%; финансовый, несколько помедлив, оценил эти итоги для себя на 70%. Еще боль­ше было мое удивление, когда, оставшись с генеральным наедине, на мой воп­рос, что же именно вызвало у него столь высокое удовлетворение, он ответил: "Теперь мне стало еще более ясно, что работать с ним я не смогу". Видимо, мое молчание было слишком долгим. Наконец я сообразил задать другой вопрос: "А как выдумаете, что подразумевал финансовый директор под своими 70%?" Генеральный задумался и с грустью произнес: "Мы действительно говорили в параллель, не соприкасаясь..."

Ваши действия, читатель, в такой ситуации? Как раз в момент появления этих строк я в раздумье. Насколько я понимаю, источник трудностей в личност­ной некоммуникабельности финдира, поскольку на внутриорганизационном рынке именно он должен научиться "продавать" свои продукты работодателю, и инициатива в предложении продуктов на этот рынок, изучение спроса на про­дукцию местного финансиста должна исходить прежде всего от наемного работ­ника. Генеральному легче расстаться со своим финансистом, чем тратить на него столько энергии и времени, оставляя, кстати, задачи недорешенными. Я уже пред­ложил финансовому директору рассмотреть эту драму как вызов себе и решать ее конструктивно, с изменением модуса своего общения с генеральным, с выхо­дом на функциональные решения. Мы оба думаем.


Просмотров 581

Эта страница нарушает авторские права




allrefrs.ru - 2021 год. Все права принадлежат их авторам!