Главная Обратная связь Поможем написать вашу работу!

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






Типология консультационной деятельности



 

  "Специалисты": "Дженералисты ":
  предлагают новшества предлагают методы
По видам консул ьта ц. Нормативные консультации "Ценностное" консультирование Проблемное консультирование
                             
      Организа- Учас-   Клиен- Консультирование проекта Консультирование процесса
По предмету работы мичес-кие Юриди­ческие ционно-технические и др. тие в управ­лении ное" качество ориен-тация и оргструк­тура оценка персонала цели органи- органи­зацион­ная куль- организа­ционная ли­дер- тип раз- конф­ликты
            др.   и др. зации тура структура ство вития и др.
                    - Оргдиагностика (общая и част- Переговор-
По методу работы - Информирование - Расчеты - Разработки - Документирование - Специальная диагностика (аудит и т. п.) Обучение - Обучение - Групповая работа - Переговорная техноло­гия - С-п тренинг - Оргдиагностика - Разработки - Проблемные семи­нары - Обучение ная) - Взаимообучение - Сценарный метод -- Рефлексивный метод - Работа с группой - Групповая работа - Игровые методы ные техноло­гии Социодрама Тренинговые методы
                - Аналитические (проблемные) се-
                    минары
По функциям консультанта - Эксперт - Аудитор - Разработчик - Советник - Преподаватель - Инноватор - Идеолог - Медиатор - С-п тренер - Инноватор - Диагностик - Эксперт - Разработчик - Преподаватель - Инноватор - Диагностик ~ ^итатор - Эксперт - ИнноватоР - Медиатор - Модератор - Игротехник-методолог

разнообразие, что они покрывают потребности клиента. Среди этих методов есть универсальные, пригодные для самых разных задач: групповая и межгрупповая работа, игровые и фасилитационные методы, модерация и т. д. Есть методы спе­циальные, приемлемые только для небольшого количества задач, например: сце­нарный метод, технология повышения клиентной ориентации и методы коман-дообразования, разработки стратегии и пр. (об этом далее будут специальные разделы). Преимущества "дженералистов" в очень широком охвате взаимосвя­занных проблем организации, в комплексном их решении, в возможностях дли­тельной работы с одной и той же организацией. Ограниченность их в недоста­точной их осведомленности в специальных областях. А ведь каждая задача в каком-то смысле специальная. "Дженералисты" выходят из этих трудностей дву­мя путями: во-первых, для таких конкретных задач они приглашают соответ­ствующих "специалистов", а во-вторых, когда-то они сами, работая в режиме "дженералиста", находят такие решения, которые затем в готовом виде могут предлагать другим клиентам в режиме работы "специалиста".



Был у меня клиент. Мы с ним работали года два, постепенно продвигаясь от одной работы к другой. Дошло до мотивации. Я использовал много методов груп­повой работы и командообразования, помогая руководителям организации най­ти лучший вариант мотивации их сотрудников. Дело шло туго. Ничего дальше постоянной и переменной частей зарплаты, премий, бонусов, тарифов не появ­лялось. И тогда глава компании спросил меня: "А вы как наш консультант не мог­ли бы предложить какую-то форму мотивации, которая вывела бы нас из этого хождения по кругу?" Не мог же я объяснять клиенту, что я, дескать, "дженера-лист" и мне не свойственно предлагать сами решения. Вряд ли такой ответ укре­пил бы мой авторитет в его глазах. Я попросил неделю-другую. Основательно изучил литературу и очень мало чего практически полезного там нашел. Посове­товался с коллегами, подумал сам и разработал свой вариант мотивационной системы, который управленческая команда с моим участием по-своему перера­ботала, усовершенствовала настолько, что, получив затем практический опыт ее использования, я предложил другому клиенту ее в готовом виде, что и было при­нято. У меня стали появляться контракты именно по мотивации. И я осознал себя специалистом в кавычках и без по решению этой задачи.



Другой пример. Один мой коллега, специалист по стратегии, пожаловался как-то: "В моей работе есть такая трудность: время от времени мне приходится собирать руководителей для совместного поиска ответа на какой-то вопрос. А они тут же начинают спорить, ссориться, устраивают базар и дезорганизуют мою работу. Недисциплинированные и очень конфликтные люди". Я ему отве­тил: "Ведь есть специальные методы для превращения этих обсуждений в нечто конструктивное и плодотворное. Я готов их предложить". И он, действительно, пригласил толкового специалиста по групповой работе (жаль, что не меня) и под­твердил потом успешность такого сочетания знаний и методов.



Конечно, "специалисты", как видно из таблицы, дают в основном норма­тивные консультации - финансовые, правовые и пр.

Но консультации не есть консультирование.Консультация - это пере­дача знаний и советов, а консультирование есть гораздо более сложный про­цесс взаимодействия консультанта и клиента, основанный на какой-то мето­дике или даже технологии.


Давайте будем различать их. Нормативные консультации по методу рабо­ты и функциям консультанта перечислены в таблице, важно только отметить, что и в этом случае консультант выступает как инноватор, как любят выра­жаться наши западные коллеги, - агент изменений.

Есть консультанты-"специалисты", которые занимаются консультирова­нием по внесению в организацию каких-то управленческих ценностей, напри­мер идеологии тотального качества, клиентной ориентации, некоторых форм т. н. производственной демократии и т. д. У них иные методы работы. Как Вы видите в таблице, их функции и отношения с клиентом тоже сильно отлича­ются от предыдущих.

Нормативные консультации и ценностное консультирование в таблице сопоставляются с т. н. проблемным консультированием. Это настолько широ­кая и разнообразная деятельность, что она свойственна не только "дженерали-стам", но в какой-то мере и "специалистам". К последним относятся консуль­тирование проекта, например реструктуризации либо аттестации персонала. Консультирование проекта сопоставлено с консультированием процесса. Здесь различие между "специалистами" и "дженералистами" особенно наглядно: бывает, что проект иных изменений консультанты делают вначале или в ос­новном без участия сотрудников клиентной организации (что очень нравится многим директорам), и только в какой-то мере эти проекты пропускаются че­рез презентации, закрытые совещания и т. д. Консультирование процесса ис­ключает все подобное. Процессное консультирование исходит из того, что ана­лиз ситуации и выработку решения должны произвести сами сотрудники кли­ентной организации, а консультант построит им для этого эффективный про­цесс. Как Вы видите по таблице - процессное консультирование применимо для гораздо большего количества задач, чем проектное.

Проблемный подход

Особенность проблемного подхода сводится к двум вопросам, не имею­щим очевидного ответа. Вопрос первый: какую проблему мы решаем?Этот вопрос возникает, когда консультант получает заказ от клиента. И именно от ответа на этот вопрос зависит направление консультационной работы. Под проблемой при этом понимается некоторое противоречие, требующее уп­равленческого решения.

А какие же противоречия имеются в виду? Их три:

- между сущим и желаемым;

- между частями, элементами организации;

- между тенденциями, целями, действиями в организации.

Первое из этих противоречий настолько универсально и абсолютно, что в управленческом контексте оно часто не выглядит оперативным и решаемым. Более рабочими выглядят два других вида противоречий.

Вопрос второй: может ли клиент правильно сформулировать заказ?Да, проблемный подход ставит эту способность руководителя под сомнение, он исходит из того, что консультант должен помочь клиенту этот заказ сфор­мулировать. Мы еще несколько раз будем возвращаться к этому очень важно­му и трудному вопросу, а пока сопоставим проблемный подход с другими.


Целе-ориентированное Достичь конкретных результатов: приватиза-


Просмотров 712

Эта страница нарушает авторские права




allrefrs.ru - 2021 год. Все права принадлежат их авторам!