Главная Обратная связь Поможем написать вашу работу!

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






ПАТОЛОГИИ В УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЯХ



МАЯТНИКОВЫЕ РЕШЕНИЯ. На крупном заводе большое управление главного конструктора. В нем есть ряд отделов, конструкторских бюро, секто­ров и групп. Сложная структура, трудно управлять, принимается решение: упразднить уровень секторов и групп, оставить только конструкторские бюро. Через несколько лет назревает недовольство - эти бюро слишком громоздкие, трудноуправляемые. Новое решение: вернуться к секторам и группам, ибо так конструкторам легче сосредоточиваться на конкретных задачах. Через 2-3 года снова обостряется прежняя проблема - согласование действий в этой мелко­структурной комбинации, и опять повторяется объединение низовых подраз­делений. То же самое бывает, когда руководители децентрализуют какие-то


Р"

функции, а потом, разочаровавшись в их исполнении, снова забирают в центр, хотя вскоре приходится еще раз задумываться о децентрализации, поскольку центр оказывается слишком перегружен и негибок.

Маятниковые решения возникают тогда, когда подлинная проблема, ко­торая стоит за ними, не опознана или ее не хотят решать. Тогда прибегают к чисто структурным манипуляциям (объединить-разъединить, централизовать-децентрализовать и т. п.).

ДУБЛИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОРЯДКА. Смысл тут вот какой - приказом или распоряжением работнику предписывается делать то, что он и без того должен выполнять согласно служебной инструкции или положению о подразделении. Этот вид организационной патологии у нас не только широко распространен, но и недооценен по своей опасности.

Рассмотрим пример. Был у меня клиент - нефтегазодобывающее управле­ние (НГДУ) на нефтепромыслах Татарии. Привожу выдержку из приказа началь­ника НГДУ почти дословно: "Заведующему складом горюче-смазочных материа­лов такому-то обеспечить бесперебойную работу приточно-вытяжной вентиля­ции на складе". Далее мой диалог с начальником НГДУ:

- Как появилось это задание?

- Я объезжал территорию, зашел на этот склад и сразу почувствовал по запа­
ху превышенную концентрацию испарений. Устроил ему нагоняй и закрепил
его в приказе.



- А зав. складом знает, что он обязан поддерживать бесперебойную работу
этой вентиляции?

- А как же! Ведь это записано в его должностной инструкции.

- Тогда почему вы приказом повторяете эту инструкцию?

- Так ведь не соблюдает же!

Потом я разобрался с причинами этого "несоблюдения". В действительнос­ти зав. складом хорошо знает свои обязанности, и он своевременно поставил в известность главного механика НГДУ о поломке вентилятора, но тот пренебрег его заявкой. И у зав. складом не было никаких способов воздействия на него. То есть явное несрабатывание горизонтальных связей. Как выяснилось позже, по­добные рассогласования характерны и для многих других горизонтальных свя­зей в этом НГДУ, но первый руководитель решает не проблему, а давит на ее след­ствия.

Дублирование организационного порядка опаснее, чем у нас принято ду­мать. И дело не только в пустых затратах управленческой энергии, гораздо хуже то, что при этом в сознании работника все его функции делятся на две неравные части: одни - обязательные - те, о которых напоминает начальство, другие -второстепенные, раз на них дополнительно никто не указывает. Это расшаты­вает организационный порядок, резко снижает значение организационных правил, норм и все замыкает только на управляющее воздействие (задания, взыскания, контроль).

ИГНОРИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОРЯДКА. Мне неред­
ко встречались случаи, когда первый руководитель издает приказы "через го-
ЛОВУ', на третий, четвертый и даже пятый структурные уровни вниз. На одном
заводе я выявил около 70% поручений, записанных в приказах генерального
Директора, адресованных на уровень начальников цехов и даже производствен­
ных участков. Недавно он сам был начальником цеха и пока еще не нашел те
. реперные точки, по которым в статусе генерального директора он должен кон-




тролировать ситуацию, поэтому и вмешивается в дела своих подчиненных по мелочам. За глаза его так и звали - директор цехов.

Конечно, игнорирование организационного порядка происходит и в дру­гих вариантах, когда забываются ранее изданные нормативы или распределе­ния полномочий, а решения пишутся как бы на "чистом листе".

Такие действия тоже дисфункциональны, поскольку подрывают автори­тет среднего звена руководителей или ранее изданных приказов. Хотя некото­рым руководителям, я заметил, нравится, когда подчиненные приносят им про­екты приказов насчет их собственных дел, вместо того чтобы решать пробле­мы своими распоряжениями.

РАЗРЫВ МЕЖДУ РЕШЕНИЯМИ И ИХ РЕАЛИЗАЦИЕЙ. Еще один очень важный показатель управляемости организации - степень осуществля­емое™ в ней управленческих решений.

Управляющая подсистема организации не в состоянии полностью конт­ролировать управляемую подсистему ее. Главное средство этого контроля -управленческие решения. Если Вы замерите степень осуществляемости управ­ленческих решений, то можете смело утверждать, что полученные цифры и будут характеризовать степень управляемости предприятия. По моим данным, реальная управляемость средней по российским размерам организации по это­му показателю колеблется между 60 и 65%. Об этом речь будет идти дальше более подробно.

СТАГНАЦИЯ. Этим термином обозначается неспособность организаций к выработке и реализации требуемых в ней изменений.



Есть такое понятие - активный риск, который содержится в решениях раз­ных проблем. Это риск от действий. Но есть другое понятие - пассивный риск, который возникает при уклонении от решений, назревших нововведений. По своей опасности пассивный риск иногда гораздо сильнее активного. Думаю, что Советский Союз распался по этой причине.

С одним клиентом у меня были долгие разговоры, разработки, расчеты и пла­ны насчет перевода ряда подразделений его компании на положение бизнес-единиц. Но его очень пугало усиление независимости этих подразделений. Мы даже разрабатывали экспериментальный вариант такого нововведения на при­мере одной из его торговых баз. Показательно, что он был согласен не только с идеей, но и его собственные расчеты подтверждали целесообразность такой формы коммерциализации и усиления зависимости этих баз от роста и развития клиентуры. Однако вводить это новшество он не решался. Довод, который я слы­шал нередко: "Знаете, дела у нас сейчас идут хорошо, все же мы немалого дос­тигли, не стало бы хуже", - говорил он, отводя глаза. И что же? Не дождавшись обещанных возможностей, постепенно стали уходить предприимчивые дирек­тора баз и их сотрудники, а с ними "скукоживалась" и клиентская база. Сколько банков упустили ценные возможности, не желая помимо корпоративных клиен­тов разворачивать работу с физическими лицами. В сущности, стагнация и есть пассивный риск.

ПОДАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЯ ФУНКЦИОНИРОВАНИЕМ. По-моему, среди предпринимателей и управленцев гораздо больше тех, кто все жизнен­ные силы тратит на оперативное управление и очень мало занимается разви­тием своих организаций.


Был у меня как-то клиент - президент одного крупного и славного тогда бан­ка. Уже при первой встрече он, среди прочего, очень весомо высказался: "Мы активно развиваемся, в прошлом году у нас появилось 4 новых филиала, и мы планируем еще". Я сдержанно возразил: "Все-таки, развитие или рост? Это не одно и то же. Если вы наращиваете то, что уже есть, то это еще не развитие. Дру­гое дело, если бы вы занялись разработкой новой филиальной политики или ввели новые методы управления филиальной сетью".

Действительно, рост не равен развитию.

Было время, когда наши заказчики подозрительно относились к предло­жениям заняться стратегией: не хотим ли мы защищать на них свои диссерта­ции. Теперь это время прошло, и на методы стратегического развития доволь­но большой спрос. Но все же слишком велико число руководителей, задавлен­ных повседневной текучкой, просто не имеющих времени и энергии работать над перспективой. Они и консультантов часто приглашают, наивно полагая, что те сделают эту работу за них. И вот оказывается, что, целиком уйдя в фун­кционирование, они пропускают момент, когда можно было сделать упрежда­ющее изменение в маркетинге, клиентной ориентации, структуре компании -и рывок одного-двух конкурентов загоняет их в кризис, которого вполне мож­но было избежать.

А почему же руководители сгибаются под тиранией оперативного управ­ления? Мой ответ таков: не умеют или, того хуже, не желают налаживать орга­низационный порядок, который только и способен придать организации нуж­ную степень автоматизма в функционировании, высвободив лидеров для ра­боты на будущее.

ДЕМОТИВИРУЮЩИЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА. Возьмите подшив­ку приказов (если таковая есть) в своей клиентной организации и посчитайте, сколько единиц любых поощрений и взысканий содержится в них. Наверняка в большинстве российских организаций - частных ли, государственных - Вы увидите значительное, в разы (!) преобладание вторых над первыми (только не берите т. н. "датные" благодарности и премии, когда на 8 Марта или при проводах на пенсию генеральный директор раздает щедроты).

Такое соотношение позитивов и негативов в нашем управлении характе­ризуют нашу управленческую культуру как репрессивную. Патология тут на­чинается с того, что под воздействием упреков, замечаний, выговоров, выче­тов работник теряет тонус, стремится работать на низшем из возможных уров­ней исполнения, не додает фирме свой потенциал, хотя желал того и мог. Та­кой стиль руководства демотивирует персонал, и тогда от него не жди инициа­тив и приверженности фирме - он там как пассажир в автобусе.

ИНВЕРСИЯ. Речь идет о том, что иногда результаты каких-то решений оказываются противоположными их замыслам.

Фирма предпринимает ценовой маневр на рынке для вытеснения оттуда новоявленных конкурентов. В течение 4 месяцев она держит цены едва ли не на уровне себестоимости, но финансовые потери очевидны. Тем более что конкуренты не только сумели выстоять, но и воспользовались ослаблением финансовых возможностей моего клиента (не я тому виной) и через расшире­ние товарного кредита лишь укрепились на рынке. Или тот же демотивирую-Щий стиль руководства - желая наказаниями добиться лучшего качества и


дисциплины, менеджеры получили обратное - отток ценных работников и рав­нодушное исполнительство остальных.

Советы консультанту

Вы поступите правильно, если предложите своему клиенту собрать его управленческую команду и обратитесь к ней с вопросом из первых строк этого раздела. Потом предложите им весь перечисленный список оргпатологий. И после этого пусть они приложат этот список к жизни своей организации: какие из этих патологий они сочтут для себя наиболее опасными и наиболее характерными для своей организации.

Как правило, это вызывает оживленный интерес, и Вы можете рассчиты­вать на благодарный контакт с организацией. Но есть тут и одна уязвимая сто­рона - некоторые главы компаний очень чувствительно, даже болезненно вос­принимают столь клиническое отношение к своему детищу. Поэтому перед началом подобного рода самодиагностики обсудите с первым руководителем смысл и целесообразность такой работы. Но мы вернемся к этому более под­робно в разделе об организационной диагностике.

Советы руководителю

Этот перечень оргпатологий взят из практики управления таких же на­чальников, как и Вы. Не лучше ли Вам воспользоваться анализом их просче­тов для сопоставления с собственной практикой, чем оставаться в неведении относительно своих проблем, вводить себя в иллюзии благополучия? Просмот­рите набор этих болезней наедине или с помощниками, понаблюдайте за жиз­нью своей организации под этим углом зрения. Точно, что Вы потратите это время с пользой для себя и своей организации.


Деятельность консультанта по управлению неплохо вы­ражается в таком образе: простой рычаг для подъема гру­за. Не знаю, откуда у простой палки эта поразительная способность - чем дальше от упора на нее нажимать, тем легче поднимать груз.

Руководитель часто пытается давить на рычаг как мож­но ближе к упору. Наверное, потому, что там груз ближе. Консультанту приходится тратить немало усилий, что­бы убедить его перенести точку приложения силы подаль­ше от упора, хотя оттуда связь воздействия и подъема груза кажется не столь явной.

Гендиректор озабочен снижением управляемости своей фирмы. Но все его усилия (немалые!) сводятся к укрепле­нию исполнительской дисциплины: усиление контроля, взыскания, рост отчетности. Нелегко ему принять мысль, что управляемость есть прежде всего согласованность интересов и действий. Надо выяснить, где и почему они расходятся, и работать над их соединением. Для некото­рых такой путь выглядит сложным и долгим, а укрепле­ние исполнительской дисциплины - вот оно, рядом, и эф­фект налицо. Стоит только нажать посильнее. Хотя так управляемость особенно и не повысить, поскольку среди решений всегда есть немало ошибочных, нереалистичных, исполнять которые и невозможно, и не нужно. А усилен­ный контроль вызывает искажение отчетности, и управ­ляемость получается иллюзорной.


Просмотров 507

Эта страница нарушает авторские права




allrefrs.ru - 2021 год. Все права принадлежат их авторам!