Главная Обратная связь Поможем написать вашу работу!

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






ПАТОЛОГИИ В ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ОТНОШЕНИЯХ



КОНФЛИКТ. Любой ли конфликт патология? Нет. Бывают конфликты нужные, ценные для организации. Например, традиционные конфликты меж­ду службами главного конструктора и главного технолога. Первые заинтере­сованы в постоянном изменении выпускаемого изделия, а для вторых каждое из этих изменений - головная боль: надо менять оснастку, переналаживать тех­нологический процесс, поэтому они часто вступают в настоящую борьбу меж­ду собой. Но странное дело - я сам наблюдал - после жестких взаимных обви­нений на совещании у генерального директора они, выйдя в коридор, вполне дружелюбно обсуждают какую-то телепрограмму или будущую рыбалку. Тут мы имеем дело с позиционным конфликтом, когда интересы разных групп объективно противостоят. Как, скажем, в суде есть конфликтующие функции -следователя и адвоката. Их "сражение" облегчает судье поиск истины.

Патологическими подобные конфликты становятся тогда, когда в них во­влекается дополнительное межличностное содержание, когда они переходят "на личности". В таком случае сотрудничество между сторонами, конструк­тивные взаимодействия между ними становятся невозможными или крайне затруднены. Тогда цели перестают быть общими, люди не могут находить со­вместные решения.


НЕУПРАВЛЯЕМОСТЬ. Управляемость - одна из важнейших ценнос­тей организации. Но она никогда не может быть полной, стопроцентная уп­равляемость недостижима. Поэтому та или иная степень неуправляемости су­ществует всегда. Когда же эта степень оказывается патологической? Опять-таки, когда несогласованность целей и действий, а также неосуществляемость решений ставят под вопрос достижение целей организацией. Об этом специ­альный разговор впереди.

БЕССУБЪЕКТНОСТЬ. Вы, конечно, встречались в государственных уч­реждениях, да и в коммерческих фирмах с такой реакцией на Ваш вопрос или просьбу: "Это от меня не зависит", "Это меня не касается", "Я не уполномочен" или "А при чем тут я?" И тогда приходится простейший вопрос решать на верх­нем уровне организационной пирамиды. Такое возникает чаще всего совсем не потому, что люди не хотят решать Вашу проблему, а потому, что им дей­ствительно не даны соответствующие полномочия, они не субъекты своей ситуации. Подобная бессубъектность возникает и из-за подбора персонала, не ориентированного на активность и инициативу. То есть бессубъектность воз­никает потому, что сотрудники либо не могут, либо не хотят делать что-то за пределами минимально предписанного. И тогда консультанту нужно прово­дить работу по субъективации персонала через пересмотр функций подразде­лений и сотрудников, новую мотивацию, а также обновление критериев приема новичков.



ПРЕОБЛАДАНИЕ ЛИЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ НАД СЛУЖЕБНЫМИ. Возникает при включении в организацию родственных, дружеских отношений, когда руководитель вынужден принимать во внимание не только соображе­ния дела, но и привходящие сантименты.

Когда-то один мой клиент принял на руководящую должность в свою компа­нию двоюродную сестру, просто по соображениям лояльности и чтобы угодить своей матушке, которая очень переживала за племянницу. Бизнес развивался, и она, как и некоторые другие, стала отставать от новых требований, да и не очень усердствовала, чувствуя свою неуязвимость. Наконец, учредитель фирмы вынуж­ден был по-родственному попросить ее сменить работу. Та в слезы, немедленно включилась вся система семейных репрессий. Мой клиент был хорошим сыном, и упоминания о больном материнском сердце и давлении тут же все вернули к исходному состоянию с немалым ущербом для дела.



Однако отношения между руководителями и подчиненными, между со­трудниками не могут быть полностью равномерными, они включают в себя элементы большей или меньшей симпатии, и нередко это действует во вред бизнесу.

РАССЕИВАНИЕ ЦЕЛЕЙ. В теории организации давно известен т. н. за­кон департаментализации. Ему следует придать исключительно важное зна­чение, и поэтому я задержусь на нем подольше.

Давайте предположим, что у организации есть генеральная цель. Правда, Диагностика очень часто показывает как раз неблагополучие именно с целями организации: они сформулированы очень неопределенно, руководители выс­шего уровня трактуют их весьма по-разному, а иногда продуманной системы Целей просто нет. Но здесь мы действительно предположим, что какая-то цель есть, но достичь ее можно только одним способом - разделить ее на ряд подце-


лей, а те, в свою очередь, на следующий ряд подподцелей и так далее через все организационные уровни до последнего исполнителя. А если мы как-то услов­но соберем совокупность целей, как они понимаются на самом нижнем струк­турном уровне, то мы исходную, общеорганизационную цель скорее всего не получим. Разница будет всегда.

Почему это происходит? Причин несколько. Во-первых, всегда есть труд­ности в передаче своих мыслей, желаний, интересов от одного человека к друго­му. И уже здесь возникает некоторый источник взаимонепонимания. Во-вто­рых, тут случаются коммуникативные тромбы, вызванные неблагоприятным стилем руководства, конфликтными отношениями и т. д. В-третьих, на содер­жание полученных работником целей всегда накладывается его личный инте­рес, что, конечно, тоже корректирует содержание этих целей. Наконец, в-четвер­тых, многие из этих целей приходится раздавать по подразделениям, а каждое из подразделений склонно рассматривать их как единственное, главное, в отры­ве от других подразделений или фирмы (см. выше "автаркия подразделений").



Так или иначе, рассеивание целей в организации неизбежно. И это рассеи­вание тем сильнее, чем крупнее организация, чем длиннее дистанция власти в ней, чем менее мотивирован персонал.

Вот пример. Глава крупной оптовой компании жалуется мне: "Я замечаю, как в филиалах работники, улавливая спрос на непрофильную для нас продукцию, плывут по этому течению, теряя для фирмы наш сектор рынка ".

Другой клиент: "Мне нужна не просто доходность. А доходность долгосроч­ная и стратегическая, а мои торговые звенья дальше текущей прибыли думать не хотят".

Рассогласование целей в организации есть один из важнейших показате­лей снижения ее управляемости (см. выше патологию "неуправляемость").

КЛИКА. Это сговор работников организации для использования ее ре­сурсов в собственных целях, но в ущерб целям самой этой организации. Не­редко это проявляется в форме фиктивных банкротств. Но чаще я наблюдал это явление в таком варианте: какая-то группа работников незаметно пытает­ся встроить собственный бизнес в работу нанявшей их фирмы, постепенно пе­ретягивая туда клиентуру, эксплуатируя оборудование и марку фирмы или ре­путацию, помещения и пр.


Просмотров 465

Эта страница нарушает авторские права




allrefrs.ru - 2021 год. Все права принадлежат их авторам!