МЕТОДОЛОГИЯ АНАЛИЗА ОРГАНИЗАЦИЙ

Пригожин А.И. Методы развития организаций

http://www.managment.aaanet.ru/stud.php

КАКОВА КОНЦЕПЦИЯ КНИГИ?

Передачазнаний, методов, практических навыков, извлеченных уроков -таково назначение этой книги. Полагаю, что я сейчас довел ее до такого состо­яния, что большинство из тех, кто освоит эту книгу, сможет самостоятельно и небезуспешно практиковать в качестве консультанта по управлению. По край­ней мере, к этому я стремился, готовя ее к публикации.

ОБ АДРЕСЕ

Последовательность изложения построена на манер учебника: начиная с введения в профессию, описания ее предмета и поля деятельности с перехо­дом на разбор аппарата работы консультанта в реальных условиях, вплоть до завершения консультационного цикла.

Некоторые трудности передачи всего того, что было обозначено сверху, не удалось преодолеть. Очень трудно воспроизвести условия полевой работы на письме. Кроме того, когда излагаешь то, что сам делал много раз, то кажется, что все очевидно и наглядно, а со стороны, наверное, что-то выглядит недоска­занным или странным...

Какие-то разделы уже устарели для меня самого, что-то я начал обнов­лять, но пришлось остановиться.

Я адресую эту книгу нашему консультационному сообществу в надежде на то, что новые консультанты не будут шарить в темноте, как мы когда-то, а начнут сразу с той площадки, которую нам удалось загрунтовать, и быстрее и лучше нас пойдут дальше, может быть, и не оглядываясь на нее.

Каждый профессионал, прежде чем достичь зрелого уровня, вынужден делать какое-то количество неизбежных ошибок, тратить время и энергию на поиск или выработку понятийного, методического аппарата. Надеюсь, что с помощью этой книги он сможет снизить число таких ошибок и сократить вре­мя и энергию на эти поиски.

ВИДЫ ТЕКСТОВ

Имея в виду эту задачу, я включил в книгу следующие тексты.

Во-первых, изложены знания из теории организаций,которые требуют­ся в консультационной работе, и не только для широты кругозора и способно­сти к обобщающему мышлению, но и для практического руководства во взаи-

модействии с клиентурой и между собой. Конечно, всегда есть какая-то часть нашего сообщества, которая демонстративно и убежденно требует только ме­тодик, процедур, техники работы. "На теории не заработаешь", - говорят они, но весь мировой, отечественный и личный опыт большинства успешных кон­сультантов учит, что руководителей организаций интересуют не только част­ные изменения и отдельные решения. Управление ставит их перед такими за­дачами, рисками и возможностями, что естественным образом побуждает ру­ководителей к осмыслению развития своих организаций на метауровне - с не­которой высоты обобщения своих ценностей, целей, действий, последствий и отношений. Поэтому они ценят в консультанте не только мастера-ремонтника или наладчика своих бизнес-процессов, структур и стратегий, но и креатив-партнера, способного вместе с ними выйти на этот метауровень. Я надеюсь, читатель, Вы в каждой главе увидите, как это делается.

Во-вторых, предложена продуманная, испытанная концепция консульта­ционной деятельности, названная "глубоким консультированием".Она не отрицает никакой другой, но рассчитана на разностороннюю помощь клиен­там в совершенствовании их управленческого труда и самих организаций. Не­которые разработки могут использоваться и отдельно, самостоятельно, в час­тичном консультировании.

В-третьих, - "полевые материалы".Это отчеты, разработки, выполнен­ные в клиентных организациях, и т. п. - то, что вводит читателя в мастерскую консультанта, в его отношения с конкретными клиентами, в его офис. Предпо­лагается, что читатель может пользоваться "полевыми материалами" как пре­цедентом реальной практики: что-то заимствовать, использовать для построе­ния чего-то противоположного - как угодно. Стоит только иметь в виду, что приведенные материалы не случайны и неплохо оценены клиентурой.

Четвертый вид текстов -геометрический - из жизни треугольников.Речь идет о сквозной для этой книги и вечной для нас теме консультант-клиентных отношений. Консультант и клиент в известном смысле треугольники: один опирается на угол, другой - на основание свое. Каждая пара треугольников выражает некий вид отношений между ними. Возможно, не все варианты здесь изображены. Узнайте себя в какой-то паре или же добавьте неизвестный мне вариант, но тоже в треугольниках. По-моему, ни в трапециях, ни в прямоу­гольниках, ни в параллелограммах, ни в октаэдрах, ни тем более в эллипсах и окружностях консультант-клиентные отношения не выразишь. Там совсем другая геометрия...

Наконец, пятый вид текстов - прикладные советы.Они рассчитаны как на консультантов, что вроде бы очевидно, так и на практических руководите­лей. Я по опыту знаю, что многие предприниматели и управленцы интересу­ются методологией и методикой консультирования, потому что хотят сами ис­пользовать их в своей работе, отнюдь не становясь при этом консультантами. В нашей Школе консультантов по управлению почти в каждой группе есть один или несколько предпринимателей, которые приходят именно за таким продуктом, не имея цели менять профессию. Поэтому само изложение ориен­тировано и на таких читателей. Для них я также припас ряд советов.

Но есть еще одна причина, по которой эти советы и книгу я хочу донести также и до руководителей организаций всех разновидностей.

Реформы спотыкаются о менеджмент.У власти и в деловых кругах сложилось странное представление: все дело в макроусловиях. Вот изме­ним, дескать, налоговую систему, отладим цены у монополий и сборы на таможне, а политическую стабильность мы уже обеспечили, - и все хозяй­ство пошло в гору. Нет, по пути на эту гору оно спотыкается, слабо дышит и сбивает шаг из-за застарелых болезней своих главных структур: бизнес-орга­низаций.

ЧЕМ БОЛЕЮТ ФИРМЫ?

Большинство организационных патологий наши заводы, фабрики, опто­вые, розничные, страховые и иные компании унаследовали от советской куль­туры управления.

Вспоминая многих своих клиентов, я пробую сейчас выделить самые за­старелые и тяжелые болезни их организаций.

Конечно, это неумение работать с будущим.Большинство стратегий -самодельные, построенные без современных методов, и поэтому дальше при­вычного долгосрочного планирования они не идут. Но долгосрочное планиро­вание безнадежно для нынешней динамики перемен, а методы стратегическо­го управления большинству руководителей незнакомы.

А сколько своей энергетики теряют организации из-за демотивирующего стиля руководства?Он тотально "обесточивает" коллективы в самые реши­тельные моменты. Директора и президенты компаний! Посчитайте сами: ка­ково в ваших приказах соотношение позитивных и негативных воздействий на подчиненных. Наверное, где-то около 1: 3 в пользу выговоров, депремиро-ваний (чистый советизм) и прочих наказаний. Я знаю, о чем говорю: в психо­логическом отношении управление организациями у нас репрессивное. Да и все представления о мотивации дальше денег не заглядывают, что затратно и неэффективно.

Пусть тот руководитель, который уверен, что он правильно, грамотно оп­ределяет служебные функции своих подразделений и работников, откликнет­ся. Хотя именно здесь происходит почти массовое рассогласование и рассеи­вание целейпо всей оргструктуре. И именно здесь лежит огромный ресурс эффективности, о котором мало кто у нас догадывается.

Или взять осуществление нововведений. Сколько ценных начинаний ухо­дит в песок из-за неумения производить изменения вовремя и полностью! Инновационная незавершенкаведет к стагнации.

Отсутствие командности, неразвитая клиентная ориентация фирмы, са­моцентризм руководителей, боязнь делегировать ответственность - набор по­добных оргпатологий приводит к низкой управляемостиорганизаций, их очень слабой динамичности.Смотришь на иную фирму: ей отроду три года, а она уже как постаревший ребенок - дряхлое руководство, апатичные сотрудники, никому ничего не надо...

Но сами руководители свои предприятия не вылечат: не все им видно, за­хлебываются они в текучке и не представляют, как можно иначе. Мировая прак­тика убеждает: управленческое консультирование - необходимая часть дело­вой инфраструктуры, важный источник конкурентоспособности бизнеса.

КОНСУЛЬТАНТА ВЫЗЫВАЛИ?

Да нет, не вызывали пока, скажет большинство наших генеральных ди­ректоров.

Поставим вопрос прямо: что может и знает консультант по управлению такого, чего не знает и не умеет толковый, хорошо образованный и успешный руководитель?

Во-первых, консультант специально отслеживает последние достижения управленческой мысли в мире и у нас. Он собирает, систематизирует эти дос­тижения и приспосабливает их для восприятия руководителя в приемлемом для последнего виде.

Во-вторых, консультант может предложить руководителю опыт решения его проблем на других предприятиях. Совсем не обязательно каждому руково­дителю решать их заново, уроки и находки других вряд ли ему повредят.

В-третьих, консультант по управлению обладает специальными методами выявления и решения управленческих проблем. С помощью этих методов ру­ководитель может решать свои задачи быстрее и лучше, чем без них.

Спрос на услуги консультантов по управлению быстро растет, но все еще остается неквалифицированным. Руководители плохо представляют себе, чего следует ожидать от консультанта, а чего от него требовать бессмысленно.

Вы думаете, что главные трудности во взаимодействии клиента и консуль­танта - цены, высокие гонорары? Отнюдь. Раньше, действительно, так было. Но теперь на первое место выходит время.Да, именно то время, которое руко­водителю приходится выделять из своего графика на работу с консультантом. Для многих наших клиентов это оказывается неожиданным. Иной готов зап­латить, сколько скажешь, - лишь бы ты принес готовое решение, изменил все к лучшему без его усилий.

Дело в том, что абсолютное большинство наших клиентов ориентируется на проектное консультирование: дай мне твои предложения по оргструктуре, разработай мне новую стратегию, распиши положения об отделах и т. п. Не­квалифицированный спрос порождает халтурное предложение - раз вы за это платите, мы сделаем. Клиент получает тома текстов, графиков, схем, расчетов. Все согласно контракту. Приходится оплачивать, хотя первые же знакомства заказчиков с отчетами вызывают недоумения: почему именно так, а не иначе? Как оказались неучтенными такие-то обстоятельства?

Как-то мне прислали на экспертное заключение большую работу по стра­тегии одного крупного завода, выполненную довольно известной консульта­ционной фирмой. Я увидел откровенную подделку. А причина одна: заказ был типа "мы тут очень заняты, сделайте сами".

Господа клиенты! Большинство ваших заказов качественно могут быть выполнены только в режиме процессного консультирования,когда консуль­тант своими методами организует такое взаимодействие с работниками кли-ентной организации, которое только и способно привести к совместному про­екту чего бы там ни было. И если вы не готовы к затратам своего времени с пользой, будьте готовы к затратам своих денег впустую.

Другая трудность. Заказчик часто требует помочь ему в решении совер­шенно конкретной задачи: хочу объединить три службы в одну, надо повысить исполнительскую дисциплину, научите моих "сэйлов" работать с покупателя-

ми. А консультанта жизнь научила с осторожностью относиться к запросам клиентов. Слишком уж часто организационная диагностика показывает само­му же руководителю, что дело не столько в структуре, дисциплине, продажах, сколько в разном понимании приоритетов, неработающей мотивации, просче­тах в решениях.

Многие консультанты поэтому предпочитают начинать работу в новой организации именно с оргдиагностики, хотя клиент настаивает: "Уж мне ли не знать проблемы своей фирмы, ведь я создавал ее с нуля, мне все здесь извест­но". На это можно возразить только одно: "Если мой диагностический отчет не даст вам новое и ценное знание о вашей организации, можете не платить мне за уже сделанную работу, так и запишем в контракте". Для классного консуль­танта, поверьте, риск тут невелик. Диагностика для нас хороший бизнес. Уметь, конечно, надо.

Особо хочется пожаловаться на феномен "недоконсультированной орга­низации". Примерно то же, что и недолеченный пациент. На своих конферен­циях консультанты ломают голову: как объяснить руководителю, что работа только начинается там, где он видит ее завершение?

Послушайте опытного человека. Изменения бывают ментальные, проект­ные и реальные. И если консультант передал вам какие-то знания, способы мышления или разработал программу, проект каких-то изменений, то это не так уж много стоит. Реализация задуманных изменений в практику есть само­стоятельная стадия в работе по развитию организации. Кстати, самая трудная и уязвимая - найти решение бывает куда легче, чем его исполнить. Тут нужны специальные методы. Вы говорите: "Теперь мы сами", тогда не говорите потом: "Как? И это все, что от него осталось?!"

А КОГО ВЫЗЫВАТЬ?

Сориентироваться в мире отечественного консалтинга руководителям не просто. Главное препятствие - это наши российские подмены. Надувание пу­зырей, щек, авансов. Вот несколько советов.

Во-первых, об иностранцах. Низкий поклон им, они помогли нам создать консультационный рынок, мы многому учились у них. Но вы же понимаете, что консультировать в проектном режиме легче, чем в процессном. Ибо после­днее требует длительного и интенсивного общения с хорошим пониманием психологии и деловой культуры клиента. Иностранным консультантам это недоступно, и они предлагают проекты.

А выше мы договорились, что немногие изменения поддаются проектно­му подходу. И они это понимают и набирают россиян в свой штат.

Однако обучают они их сами. И далеко не все методы, хорошо работаю­щие в одних странах, столь же успешны в других.

Во-вторых. У нас все еще вызывает уважение то, что крупное, сильно офис­ное. Но имейте в виду: большие консультационные фирмы делают свой биз­нес главным образом на аудите, который вполне технологизирован. А подраз­деления по управленческому консультированию у них обычно не так велики и прибыльны. Кроме того, по аудиторской инерции они и свои консультацион­ные продукты стремятся делать стереотипными, быстро тиражируемыми.

Иначе говоря, ответьте себе на вопрос: вам нужен серийный или штучный консультант? Первый специализируется на малом числе хорошо поставлен­ных управленческих технологий и старается продавать их как можно больше­му количеству клиентов. Второй настроен на глубокую работу с личностью организации, избегает стандартных решений, ведет клиента от одной задачи к другой, доводя изменения до уровня корпоративной культуры, стиля руковод­ства и прочего "интима" фирмы.

Штучную работу обычно делают небольшие консультационные фирмы или даже отдельные индивидуальные консультанты. Последние работают либо полностью самостоятельно, либо по принципу "оболочной" организации, на­бирая каждый раз нужный состав помощников под конкретный заказ.

Перспективным и очень выгодным для клиента типом консультационных организаций я считаю т. н. партнерства, когда группа консультантов разного профиля объединяется в партнерскую фирму, имея общий офис, аппарат, орг­технику. По необходимости они группируются в разном сочетании примени­тельно к потребностям разных клиентов. Клиенту это интересно потому, что тогда он может получить хорошо согласованную и многостороннюю помощь.

Теперь я хочу дать совет, за который наверняка получу упреки от своих же коллег: некоторые консультанты очень гордятся участием в работах, выпол­ненных под эгидой, а значит, и с финансированием международных фондов (ТАСИС, Всемирный Банк и т. п.). В нашей среде хорошо известно: если кли­ент сам не оплачивает твою работу, то и спрос за нее невелик. Он с большим или меньшим интересом воспринимает идеи консультанта, но к оценке их под­ходит облегченно. Поэтому консультанты, работающие в заранее оплаченных третьим лицом проектах, постепенно теряют форму. Настоящую силу консуль­тант приобретает прежде всего в коммерческих проектах, где заказчик и кли­ент в одном лице.

Конечно, о квалификации консультанта можно судить и по его специаль­ному образованию, но полноценные государственные дипломы консультанта по управлению пока дает только Школа консультантов по управлению Акаде­мии народного хозяйства при Правительстве РФ. А больше всего консультан­ты учатся друг у друга в "полевой" работе, а также на своих конференциях и семинарах.

ПОДУМАЕШЬ, ANDERSEN!

Еще раз о западном консалтинге в России.

Много нервных разговоров и неуместной жестикуляции вокруг скандала со знаменитой и старейшей аудиторско-консультационной фирмой Arthur Andersen. Помню, году в 1976-м эта фирма первой из зарубежных компаний та­кого профиля делала презентацию своих возможностей в Институте проблем управления АН СССР. Для нас это было открытие нового бизнеса. А всего-то навсего демонстрировалась новейшая по тому времени система документоо­борота. И уже тогда на них посыпались вопросы из зала, главным образом и подозрительного, и провокативного свойства: "А чем вы гарантируете надеж­ность вашей системы, а то вы тут у нас наработаете, напроектируете, а потом уедете, и какой с вас спрос, если система не срабатывает?" Калифорнийцы от-

вечали с недоумением, но терпеливо: "Мнение клиента для нас - закон. Если он чем-то недоволен, то мы бросаем лучшие силы на исправление даже малых промахов наших специалистов. К недовольным клиентам у нас повышенное внимание. А гарантии? Что гарантии? Разве могут быть гарантии больше, чем деловая репутация? В бизнесе это главный капитал".

В зале я видел усмешки и ироничные перемигивания. Нам тогда такие га­рантии казались эфемерными, недействительными.

Шло время. Лет 10 назад случился конфуз с не менее громадной и уважа­емой "Ernst & Young" - из той же "Большой шестерки". Потом эта "шестерка" уменьшилась до "пятерки". Объединились "Coopers & Librand" и "Price Waterhouse", тоже не от хорошей жизни. Вот и еще про одного члена этой "пя­терки" - KPMG - пошли толки о ее роли в сомнительной финансовой отчет­ности фирмы "Xerox". Ну и что?

А вот что. Все подобные скандалы связаны только с аудиторской частью этих гигантов. Они любят называть себя аудиторско-консалтинговыми, но спе­циалисты знают, что консалтинг занимает у них весьма скромную долю. А из этой доли значительная часть приходится на финансово-бухгалтерский кон­салтинг как сопроводительный по отношению к аудиту, фактически он и яв­ляется частью аудита. А вот управленческое консультирование в этой "пятер­ке", как и в окружающей ее "двухсотке", совсем невелико как по обороту, так и по численности персонала, да и по прибыли тоже. Консультационно-управ­ленческие подразделения у этих фирм выделены в отдельные подразделения с оттенком местной аристократии и большой учености, в отличие от рутинной и довольно однообразной аудиторской работы, предельно технологизированной, хотя и кропотливой. Консультанты по управлению там выглядят как интел­лектуалы бизнеса, высоколобые творцы структур, стратегий, мотиваций.

Есть ли у клиентов претензии к этим последним? Как не быть? Бывают, конечно, но они совсем не похожи на нечто аморальное или противозаконное, как это бывает с аудиторами. Причины таких претензий восходят к методоло­гии консультирования, социокультурной адекватности его в тех или иных стра­нах, нарушению сроков сдачи отчетов или неконкретности рекомендаций.

Так что аудит и консалтинг не только разные виды работ и профессий, но и уязвимые точки, типичные слабости у них мало сопоставимы.

Итак, безобразия с аудитом в "Большой пятерке", по сути, не имеют отно­шения к консультантам по управлению, работающим там же. Хотя подмочен­ная репутация в глазах массового клиента отдает сыростью и на эти подразде­ления.

Так что сказки Андерсена - не про нас. Управленческое консультирова­ние не надо путать с аудитом, а западный консалтинг не стоит переоценивать.

Теперь о судьбах "Большой пятерки" в России. Во времена всеобщего обо­жания Запада консультантам по управлению (из этой пятерки прежде всего) выдавались нашими клиентами исключительные авансы, на их счет строились завышенные ожидания и признавались естественными непомерные по бюд­жетам наших организаций гонорары. Я сам встречал у своих клиентов кон­сультантов то из одной, то из другой участницы пятерки. Прошу коллег из этих почтенных организаций извинить меня, но не могу скрыть досаду и удивле­ние, когда наши общие клиенты внимательно и даже как-то по-школьному вслу­шивались в совершенно банальные и неглубокие сентенции западных консуль-

тантов, в то время как нам бы они подобного ни за что не простили. Да мы и позволить себе этого не могли, мы были бы с позором изгнаны. Видимо, посте­пенно всеядность и послушание россиян приучили западных коллег к необя­зательности, к возможности использования на "восточном фронте" слабых сил. Что в конце концов и обернулось сдержанным ропотом, а потом и разочарова­ниями отечественного директорского корпуса.

Западники встряхнулись - начал уходить такой емкий и слабо конкурент­ный рынок. Они подкрепили свои ряды в России профессионалами покрепче и стали набирать в свои московские конторы российскую молодежь, как носи­телей и знатоков местной деловой культуры. Однако обучать их они могли только тем методам, технологиям и проектам, которыми владели сами. Изряд­но расширив таким образом русское западничество.

И что я слышу от своих клиентов теперь? Приглашая меня для работы, кто-то из них нет-нет да и помянет мрачно: "Была у нас попытка решать эти же задачи с иностранными консультантами. Да видно, дальше информационных технологий и тренингов их в управление пускать нельзя - не понимаем мы друг друга, а расходы огромны". Правда, за это время сильно изменилось и со­словие отечественных консультантов. На консультационном рынке наши су­мели включить в фокус конкуренции не только свое знание социокультурной специфики местного бизнеса, но и новые концептуальные, методические раз­работки, получившие вполне платежеспособное признание руководителей предприятий.

И еще один показатель. В начале 90-х на занятиях в Школе консультантов по управлению Академии народного хозяйства при Правительстве РФ слуша­тели безусловное предпочтение отдавали зарубежным преподавателям, теперь отечественные профессионалы ценятся ими куда как выше.

КЛИЕНТ МЕНЯЕТСЯ...

Самое главное, клиент пошел другой. В прежние времена, еще лет 10-15 назад, 80% моих клиентов обращались за помощью в усовершенствовании структур своих организаций, хотя нередко выяснялось по ходу работы, что 80% из этих 80 нуждаются в помощи совсем иного рода - разработке стратегии, мотивации, повышении управляемости и т. п. А когда я предлагал им начать свою работу с организационной диагностики, а тем более подводил их к необ­ходимости изменения корпоративной культуры, реакция была в лучшем слу­чае снисходительной: "Ну, если это вам для диссертации надо, то без оплаты, конечно". А сейчас появился массовый клиент, который сам начинает разго­вор с такого заказа: "Прошу вас помочь разобраться с проблемами моей фир­мы". А то и вполне внятно произносит: "Проведите оргдиагностику в моей ком­пании". Спрос становится квалифицированным, умным.

В заключение вопрос: требуется ли какое-то участие государства в разви­тии управленческого консультирования у нас в стране? Если да, то только в одном - узаконить профессию консультанта по управлению в соответствую­щих документах Министерств образования, труда и финансов. Без этого про­фессиональная структура российского общества выглядит, как в XXв. А мы в каком?

ПРИРОДА ОРГАНИЗАЦИЙ

Прошу Вас, уважаемый читатель, настроиться на существенное различие в предлагаемом понимании организационной природы в сравнении с тем, ко­торое Вы привыкли читать, слышать или, может быть, излагать сами. Главное в этом различии касается системной природы организаций. Точнее, речь будет идти о принципиальной ограниченности системного подхода к организациям, как, впрочем, и к социуму вообще. Такая ограниченность существует объек­тивно, но она пока плохо осмыслена управленчески. Между тем из нее вытека­ют весьма значительные следствия, выводы, которые осваиваются управлен­ческим консультированием раньше, чем самим управлением.

В концептуальном и методическом плане они будут разбираться не толь­ко в этой главе, но и на протяжении всей книги.

ЧТО ТАКОЕ ОРГАНИЗАЦИЯ?

Вопрос о том, что такое организация, имеет беспокойную историю, напол­ненную борьбой между различными частнонаучными тенденциями, претен­дующими, однако, на универсальность. Подобное состояние не преодолено и сегодня. Пока нет какой-либо общей теории организации, признанной всеми. Хотя активные поиски в этом направлении ведутся рядом наук: теорией сис­тем, праксеологией, кибернетикой и т. д. Пожалуй, главная трудность состоит в слишком ограниченном наборе единых признаков, свойственных организа­ционным системам разной природы (техническим, биологическим, соци­альным). Иерархичность построения, по-видимому, единственный бесспорный признак, свойственный всем им. Но уже функциональность, т. е. назначение системы, трудно просматривается у организмов (для чего они?); у социальных организаций она проявляется через цели. Так что представляются сомнитель­ными многие обобщения, которые претендовали на всеохватность организа­ционных систем¹.

¹ Так, явно биологизирующим выглядит утверждение: "Основной функцией любой системы яв­ляется самосохранение", приводимое обычно со ссылкой на принцип Лс-Шателье (см. об этом: Мето­дологические проблемы теории организаций. Л., 1976. С. 93), ибо это расходится с назначением ряда технических систем (многоступенчатая ракета-носитель, взрывное устройство): то же можно сказать о социальных системах, в которых доминируют другие функции, не говоря уже о случаях самороспуска организаций. Понимать ли под функцией назначение системы или фактический результат - дела не меняет.

Применительно к социальным объектам термин "организация", как извест­но, употребляется в различных смыслах. Здесь важно выделить три из них.

Во-первых, так может называться искусственное объединение институци­онального характера, занимающее определенное место в обществе и предназ­наченное для выполнения более или менее ясно очерченной функции. В этом смысле организация выступает как социальный институтс известным стату­сом и рассматривается как стационарный объект. В таком значении слово "орга­низация" относится, например, к предприятию, органу власти, добровольному союзу и т. д.

Во-вторых, этот термин может означать определенную организационную деятельность, включающую в себя распределение функций, налаживание ус­тойчивых связей, координацию и т. д. Здесь организация - это процесс,свя­занный с сознательным воздействием на объект и, значит, с присутствием фи­гуры организатора и контингента организуемых. В этом смысле понятие "орга­низация" совпадает с понятием "управление", хотя и не исчерпывает его.

В-третьих, здесь можно иметь в виду упорядоченность какого-то объекта. Тогда под организацией понимаются определенные структуры, строение и тип связей как способ соединения частей в целое, специфический для каждого рода объектов. В этом смысле организация выступает как свойство, атрибут объек­та. Именно это понимание организации мы имеем в виду, например, когда речь идет об организованных и неорганизованных системах, политической органи­зации общества, эффективной и неэффективной организации и т. д.

И такое, например, выражение, как "организация данной организации в более организованное состояние", в принципе не является тавтологическим, т. к. содержит три разных значения слова "организация": деятельность по орга­низации, организацию как объект и организацию как свойство этого объекта. Но, естественно, мы так не говорим по причине неблагозвучности и затемнен-ности смысла.

В дальнейшем термин "организация" будет употребляться во всех трех значениях. Сейчас, однако, нам важно понять, что такое социальная организа­ция в первом смысле, т. е. как объект, поскольку такое определение имеет клю­чевое значение.

В литературе получило распространение такое понимание социальной организации, согласно которому последняя появляется тогда, когда части на­чинают работать на целое¹. Не отрицая значения этой действительно необхо­димой связи, следует все же отметить односторонность такого подхода к пони­манию социальных организаций. Здесь не учитываются особенности этих эле­ментов. Социальные организации не могут строиться только на однонаправ­ленном отношении, без ориентации целого на потребности участников.

Более точным, на мой взгляд, будет такое понимание сущности организа­ции: организации возникают тогда, когда достижение каких-либо общих целей осуществляется через достижение индивидуальных целей или же когда достижение индивидуальных целей осуществляется через выдви­жение и достижение общих целей.Первый способ характерен для деловых организаций (предприятий, учреждений), второй - для организаций союзно-

¹ См.: ZielenewskiJ'. Organizacia zespolow Luddzkich. Warzawa, 1965; СетровМ.И. Основы функци­ональной теории организации. Л., 1973.

го типа (партии, профсоюзы, любительские объединения и т. п.). При таком подходе организация выступает как среда обменамежду целым и его элемен­тами. В ней для этого образуются "точки интеграции", в которых сопрягаются интересы индивидов и задачи организации, например посредством обмена тру­да на вознаграждение.

В самом деле: завод производит башенные краны. Но никому из его работ­ников сам кран не нужен. Токарь, начальник цеха, бухгалтер и даже директор будут трудиться только в том случае, если взамен получат то, что нужно каж­дому из них лично, т. е. заработок, удовлетворение потребности в принадлеж­ности, в общении, в реализации своих способностей, в карьерном продвиже­нии. Пока эта общая цель (бизнес на башенных кранах) не будет "разложена" на индивидуальные цели, завод не начнет производства.

Другой вариант. Рыболовы в выходные дни выезжают на озеро или водо­хранилище. Но там им негде переночевать, укрыться от дождя, согреться. Кро­ме того, им долго и трудно добираться до места: пересадки, ожидание поезда, нехватка мест. Да и местные власти их притесняют то запретами, то побора­ми... Они решают объединиться в союз рыболовов, чтобы на общие средства построить у водоема дом, в котором они могли бы поочередно останавливать­ся, купить автобус, вступить в переговоры с районным начальством и т. п. Но одновременно они принимают устав своего союза, в котором формулируют общие цели, права и обязанности членов, порядок взаимодействия правления и остальных. Впрочем, эта союзная организация может создать у себя и дело­вую организацию: базу, мастерскую для обслуживания тех же рыболовов.

Очевидно, что цель является категорическим признаком любой органи­зации.Однако для реализации цели организации необходимы иерархическое построение и управление.

Что же касается собственно дефиниции феномена организации, то она бу­дет звучать почти афористично: организация есть целевая общность.При этом подразумевается, во-первых, что она также иерархическая и управляемая общ­ность; во-вторых, что она не только человеческая общность,но и социальный инструмент и безличная структура.

Организация и персонал

Единство и взаимообусловленность организационной системы и коллек­тива не означают их тождества. Между ними есть существенные различия как по содержанию, так и в социально-правовом статусе.

Организация как объект представляет собой более широкое понятие и включает в себя коллектив - свою основу. Коллектив - это объединение всех работников, осуществляющих совместную трудовую деятельность на государ­ственном, союзном, частном предприятии (учреждении, организации). Уже в этом определении видно различие между объединением работников и, напри­мер, предприятием. И действительно, на предприятии, в учреждении помимо работников есть материально-техническая база, финансовая и документаль­ная системы и т. д. Их наличие не зависит от состава и настроения коллектива, хотя он в какой-то мере может влиять на их качество и количество.

Помимо этого, в организации существует в виде административно-право­вой структуры обезличенная система связей и норм, необходимая для выпол­нения коллективом трудовых функций, для его стабильного взаимодействия и единства целей. Эти нормы и связи тоже в основном нейтральны по отноше­нию к персональному составу работников. Коллектив может полностью сме­ниться, а они - остаться теми же.

В то же время организация в целом немыслима без коллектива. Основной производительной силой является человек. Он обеспечивает жизнедеятель­ность предприятия и учреждения. Если же мы имеем дело с полностью авто­матизированным производством, функционирующим без участия человека, то его нельзя признать организацией.

Иначе говоря, решающее влияние на настроение и функционирование орга­низации оказывает коллектив. Так, сплоченность или конфликтность коллек­тива, его стабильность, уровень квалификации и сознательности работников, деловая активность, дисциплинированность - все это прямо определяет эф­фективность организации.

Таким образом, коллектив является социальной основой деловой органи­зации. Но коллектив есть контактная и структурированная общность работ­ников. По мере приватизации многие предприятия и даже учреждения преоб­разовались в акционерные общества открытого типа, акционерами своих орга­низаций стали и многие их работники. Акционеры не образуют коллектива, они могут и не знать друг друга и даже не посещать это предприятие, посколь­ку часть из них - люди "внешние", здесь не работают. Что же касается "внут­ренних" акционеров, то они оказываются в противоречии своих интересов: как работники они заинтересованы переводить прибыли в зарплату, как акционе­ры - направлять эти прибыли на развитие производства.

Организационный эффект

Наиболее практически важным свойством организаций является прирост дополнительной энергии, превышающий сумму индивидуальных усилий их участников. Это явление названо синергией.Причем в организациях это яв­ление оказывается управляемым, его можно усиливать, видоизменять. Имен­но в этом состоит одна из причин столь частого обращения человечества к орга­низационным формам.

Собственно, появление нового качества от сложения каких-либо состав­ляющих - объективная закономерность: "...уже простая сумма есть нечто но­вое, но не содержащееся в ее слагаемых. Так, уже число "два", образованное путем сложения "единиц", содержит нечто новое: оно представляет собой чет­ное число, тогда как слагаемые - нечетные"¹. В процессе объединенного труда подобная закономерность проявляется в полной мере, но неоднозначно, в чем-то противоречиво.

Самое удачное исследование феномена синергии в совместном труде, по-моему, было предпринято К. Марксом. Никто глубже его не взглянул на исход-

¹ СачковЮ.В. Введение в вероятностный мир. М, 1971. С. 92.

ные компоненты организационного эффекта. Исследуя трудовую кооперацию, он внимательно изучал источники появления организационного эффекта, т. е. синергии - возрастания совокупной энергии в зависимости от типа внутрикол-лективной связи. Им было выделено несколько стадий этого процесса.

К. Маркс начинает с самых элементарных форм объединения. "Подобно тому, как сила нападения эскадрона кавалерии или сила сопротивления полка пехоты существенно отличны от суммы тех сил нападения и сопротивления, которые способны развить отдельные кавалеристы и пехотинцы, точно так же и механическая сумма сил отдельных рабочих отлична от той общественной силы, которая развивается, когда много рук участвует одновременно в выпол­нении одной и той же неразделенной операции... Здесь дело идет не только о повышении путем кооперации индивидуальной производительной силы, но и о создании новой производительной силы, которая по самой своей сущности есть массовая сила"¹. Иначе говоря, ощутимый эффект дает уже простая мас­совость, т. е. одновременность, однонаправленностьмногих усилий. Одно и то же бревно одни и те же люди не могут поднять по очереди, но вполне спо­собны сделать это совместно. К тому же как вторичный эффект объединения здесь сказывается и психологическое взаимодействие участников, ибо "...уже самый общественный контакт вызывает соревнование и своеобразное возбуж­дение жизненной энергии... увеличивающее индивидуальную производитель­ность отдельных лиц..."².

Далее. Введение даже простейшего расчленения общей работы, распреде­ление участников по отношению друг к другу в последовательной зависимос­ти еще больше усиливают совокупный эффект. К. Маркс пишет: "...индивиду­альный труд каждого отдельного рабочего, как часть совокупного труда, сам может представлять различные фазы процесса, через которые предмет труда вследствие кооперации проходит быстрее. Так, например, если каменщики образуют последовательный ряд для того, чтобы передавать кирпичи от осно­вания строительных лесов до их верха, то каждый из них делает одно и то же, и тем не менее... 24 руки совокупного рабочего доставят кирпич на место скорее, чем две руки отдельного рабочего, то поднимающегося на леса, то спускающе­гося с них. Предмет труда проходит то же самое расстояние в более короткое время"³. Такой способ сотрудничества К. Маркс назвал комбинированиемтру­да. Но, как и в предыдущем случае, сохраняется однородность операций у всех работников.

Новый уровень эффективности задает разделение труда по специальнос­тям, когда в одной мастерской объединяются рабочие разнородных самостоя­тельных ремесел. "Так, например, карета была первоначально общим продук­том работ большого числа независимых ремесленников: тележника, шорника, портного, слесаря... Каретная мануфактура объединяет всех этих различных ремесленников в одной мастерской, где они работают одновременно и во взаи­модействии друг с другом"⁴. Простая кооперация, ремесленный труд. Но - на­чало специализации.

¹ Маркс К., Энгельс Ф. Соч. Т. 23. С. 337.

² Там же.

³ Там же. С. 338.

⁴ Там же. С. 348,353.

Затем разделение труда нарастает, "...операции... отделяются одна от дру­гой, изолируются, располагаются в пространстве одна рядом с другой, причем каждая из них поручается отдельному ремесленнику, и все они одновременно выполняются кооперирующимися между собой работниками"¹. Появляется новый социальный продукт специализации - частичный работник. Специа­лизация переходит на орудия труда. "В одном Бирмингеме изготовляется до 500 разновидностей молотков... Мануфактурный период упрощает, улучшает и разнообразит рабочие инструменты путем приспособления их к исключи­тельным особым функциям частичных рабочих"². Разделение труда превра­щается в его дробление, процесс достигает верхнего предела: на производстве иголок проволока проходит через руки 72 и даже 92 специфических рабочих.

Достигнув верхней точки, процесс обрывается появлением машин, кото­рые обеспечивают техническое и технологическое единство надежнее и дешев­ле. Эта линия "выжимания" указанного эффекта исчерпывается. Но заклады­ваются новые линии, и они появляются вплоть до наших дней (тейлоризм, мейоизм и т. д.).

Таким образом, тайна организационного эффекта коренится в принципах объединения индивидуальных и групповых усилий: единство цели, разделе­ние труда, согласование и пр.; способы осуществления последних весьма раз­нообразны. Это нетрудно показать как на зарубежном опыте, так и на отече­ственных примерах.

Однако рассмотренный эффект проанализирован нами для идеальной си­туации. Дело в том, что соединение людей может привести не только к их вза­имоусилению, но и ко взаимоослаблению даже при общности целей, а порой и благодаря ей. В данном случае эффективность результата зависит от органи­зации во втором смысле - от организованности. Задача в том, чтобы общей целью объединить людей, обеспечить их сотрудничество. Это - непременное условие взаимоусиления. Если же работники действуют либо с разными целя­ми, либо конкурируя друг с другом при достижении одной и той же цели, то эффект может быть минимальным, нулевым и даже отрицательным. "Два че­ловека могут иметь вполне "одинаковые" цели, но именно поэтому находиться во взаимной борьбе, т. е. составлять дезорганизованную комбинацию"³.

Кстати, именно подобные проблемы сплошь и рядом возникают в практи­чески действующих организациях и ослабляют эффективность их деятельно­сти. Здесь - значительный резерв повышения их результативности. Эффект может быть нулевым и тогда, когда задаваемые связи не принимаются, "не ус­ваиваются" организацией.

МЕТОДОЛОГИЯ АНАЛИЗА ОРГАНИЗАЦИЙ

Итак, организации относятся к числу сверхсложных систем: они состоят из элементов и подсистем разной природы (технические, правовые, психоло­гические, социокультурные), они многофункциональны (производят продук-

¹ Маркс К., Энгельс Ф. Соч. Т. 23. С. 349.

² Там же. С. 353.

³ Богданов АЛ. Всеобщая организационная наука (тектология). Ч. 1. М. - Л., 1925. С. 110.

цию, услуги, формируют человека и среду). Для объекта такой сложности при­ходится строить и сложную методологию.

Системность и диалектика

Именно системный подходпозволит нам рассмотреть организацию как систему, как целое, ведь основной его принцип - это принцип интеграции.От него происходит цепь производных принципов, главные из которых - целост­ность объекта и комплексность его анализа.

В то же время в практическом применении системного подхода (т. е. в при­менении его к исследованию и построению конкретных типов объектов) заме­тен упор на равновесиесистемы, ее внутреннюю непротиворечивость.Явно или нет, но именно так нередко трактуется сущность целостности. В своих край­них выражениях такие установки доводят образ системы до замкнутости и не­подвижности, лишая ее динамики, источников развития.

Но ведь это динамичные, социальные объекты, живущие своей жизнью, противоречивые, развивающиеся. Целостность их относительна,развитие их - неизбежно.Для анализа таких объектов давно и эффективно применяет­ся диалектический метод.

Неоспоримым достоинством диалектического метода является ориента­ция на разложение объекта на противоположности, поиск источника его само­движения во внутренних противоречиях. В диалектическом освещении объект выглядит напряженным, изменчивым. Основа его функционирования - взаи­модействие противоречивых свойств, одновременно ему присущих. Сочета­ние обоих этих способов анализа действительности - сегодня очень актуаль­ный и не вполне решенный вопрос. Но можно считать несомненным преиму­ществом использование их в единстве, во взаимодействии.

Тенденции развития науки подводят исследователей к необходимости раз­работки системного подхода на диалектической основе как единой обще­научной методологии,имеющей действительно новые возможности. Такой подход мы и изберем как оптимальный для нашего изучения организаций.

Системный подход на диалектической основе состоит в рассмотрении объекта в напряженном равновесии, т. е. через выделение в нем существенных противоречий как основы его развития. Разумеется, такой подход принимает как аксиому то, что противоречия неизбежны и естественны для сложных, многомерных систем.

Системный подход знает один главный способ анализа объекта - через разложение его на подсистемы. Тогда в центр внимания выдвигаются струк­турные связи объекта, взаимодействие его составных частей. Диалектика же вводит другой принцип анализа объекта - через его разнокачественность, тож­дество в многозначности. Иначе говоря, один и тот же объект в одно и то же время обладает существенно разными, во многом противоположными качества­ми. Без такого способа анализа объекта иногда просто нельзя обойтись. Ска­жем, невозможно конструировать автомобиль только как транспортное сред­ство, отвлекаясь от накладываемой на него потребителем функции социально­го престижа, хотя, конечно, эти функции в чем-то противоположны.

Системный подход на диалектической основе предполагает определе­ние внутренней противоречивости сложной системы как целого.Именно такой целостной, но сложной, противоречивой системой является организация.

Системный подход на диалектической основе отнюдь не есть некая новая общенаучная методология. Напротив, вся суть здесь в закономерном сочета­нии уже сложившихся и широко распространенных приемов построения на­учного знания. Это естественная и позитивная тенденция.

Функции организаций

Пользуясь нашим методом, мы можем посмотреть на одну и ту же органи­зацию с трех сторон.

- Организация создается как инструментрешения общественных задач,
средство достижения целей. С этой точки зрения на первый план выступа­
ют организационные цели и функции, эффективность результатов, моти­
вы и стимулы персоналами т. д.

- Организация складывается как человеческая общность,специфическая
социальная среда. С такой позиции организация выглядит как совокуп­
ность социальных групп, статусов, норм, отношений лидерства, сплочен­
ности-конфликтности и т. д.

- Организация может быть рассмотрена как безличная структура связей
и норм.Предметом анализа организации в этом смысле выступают ее орга­
низационные связи, построенные иерархически, а также ее связи с внеш­
ней средой. А основные проблемы здесь - равновесие, самоуправление,
разделение труда, управляемость и т. д.

Разумеется, все эти свойства организации имеют лишь относительную са­мостоятельность, между ними нет резких граней, они постоянно переходят одно в другое. Более того, любые элементы, процессы и проблемы организации дол­жны быть рассмотрены в каждом из этих трех измерений, т. к. они выступают здесь в различных качествах. Например, индивид в организации есть одновре­менно работник, личность и элемент системы. Организационное подразделе­ние есть функциональная единица, малая группа и подсистема.

Очевидно, что перечисленные социальные роли организации задают ей неодинаковые, во многом противоречивые ориентации. Однако пока она нор­мально функционирует, она остается в равновесии. Это равновесие между ро­лями организации подвижно за счет постоянных смещений в сторону одной из них, причем новое равновесие достигается через изменения, развитие орга­низации как целого, как системы. Именно противоречивое соотношение этих ориентации и составляет суть и основу организационных проблем.

Интеграция знания

Исключительная сложность организации как системы заставляет нас пого­ворить еще об одной проблеме ее изучения. Мы неоправданно ограничили бы свои возможности, если бы пытались изучить организацию в рамках только од­ной науки. Дело в том, что разные аспекты жизнедеятельности организаций "под-

ведомственны" разным наукам. Это как человек, которого изучают и филосо­фия, и психология, и биология, и медицина и прочие науки. При изучении слож­ных систем всегда так: науки разные, а объект один. Но чтобы постичь его в це­лостности, науки тоже должны объединиться. И современное состояние науки дает такую возможность. Мы говорим о междисциплинарном подходе.

Не стоит повторять выводы о больших его преимуществах. Важнее уви­деть известную ограниченность его, указывающую на принадлежность его к промежуточному, хотя и необходимому этапу объединения знания. Для этого этапа характерно то, что интеграция наук здесь лишь частичка и по частным поводам. На сегодняшний день междисциплинарное изучение объекта не дает целостного знания о нем. Можно предположить, что нарастание процесса ин­теграции наук приведет к формированию следующей стадии соединения зна­ния, стадии общедисциплинарной, когда взаимопроникновение специальных областей науки создает новое качество - интегральное знание без профессио­нальных перегородок, так сказать, знание постдисциплинарного уровня.

Разобщенность современного знания об организациях ограничивает воз­можности сведения административно-правовой, экономической, социально-психологической, кибернетической моделей организации, понятия и ценнос­ти которых подчас оказываются несовместимыми, даже в случае употребле­ния одинаковых слов. Так, самоуправление в кибернетике означает автономию организации, в социологии же под ним подразумевают проблему участия.

Постдисциплинарный подход означает раскрытие нового, углубленного содержания и смысла такого явления, представление его как целостности, "сте­реофонически", а значит, новые оценки и управленческие выводы. Так, конф­ликт, взятый из одного измерения, выступает как форма дезорганизации в дру­гом измерении, но может оказаться весьма функциональным, результативным в третьем. Интегративная методология основывается на объективном единстве всех проявлений реального объекта.

При постдисциплинарном подходе речь идет о разных свойствах одного и того же явления. Интеграция знания требует взаимной и совместной интер­претации объекта. Это значит, что каждый угол зрения на организацию также нуждается в своем самостоятельном развитии, но в рамках целостной науки.

Выход исследований на постдисциплинарный уровень задает им новую меру комплексности подхода за пределами специализации.

Два способа познания

Вопрос об интеграции знания имеет еще один аспект.

Высокий авторитет наук о природе постоянно склоняет социальных ис­следователей к "подражанию" им, прежде всего в методической части. Это спо­собствовало некоторому преодолению умозрительности и повышению точно­сти в науках об обществе. Однако объективные особенности социального "ма­териала" вынуждали признавать и определенные границы применения к нему естественно-научных методов (измерение, моделирование, программирование). Преодолеть их невозможно без ущерба как раз для той самой точности, ради которой и предпринимались биологизация, математизация, кибернетизация социального знания.

Границы проявляются уже в известной неадекватности самих этих мето­дов многим социологическим задачам. Кроме того, их применению препятству­ет ценностный характер социального знания. Наконец, нельзя не учитывать и наличие еще одного способа получения социального знания - через осмысле­ние собственного опыта, через привнесение в знание своих представлений об исследуемых объектах и процессах.

Это становится невозможным потому, что социальный исследователь, в от­личие от естественника, имеет дело с материалом своей же природы, и из своего социального бытия он получает суждения об общественных явлениях еще до исследования их. Это и преимущество, и недостаток такого познания. Преиму­щество - в появлении знания о явлениях, недоступных точным методам. Недо­статок - в привнесении в него элементов ложного сознания, субъективизма, когда оно засоряется стереотицами здравого смысла, трактуется "под себя" и т. п. И все же данный способ социального познания неизбежен и необходим.

Таким образом, существуют два способа познания социальных явлений -доказательный и опытный.Первый выводится из эмпирических исследований, основанных на точных методах, второй появляется как продукт рефлексии.

Организации возникли задолго до того, как их стали исследовать. Это при­водит к известной парадоксальности науки об организациях, когда деятель­ность предшествует знанию, опыт все еще богаче теории, а искусство, интуи­ция нередко точнее расчетов. Отсюда становится оправданным развитие науки об организациях через рефлексию: осознание того, как именно склады­ваются, функционируют и развиваются организации, выведение закономер­ностей и использование их для улучшения существующих организаций и по­строения новых.

Отмеченные особенности социологии организаций имеют и свои преиму­щества, поскольку дают возможность дополнить доказательность опытностью (или наоборот), т. е. соединить анализ, исследование с практикой собственно­го участия в организациях и связанными с этим ощущениями, не подменяя, однако, одно другим.

Значение "опытной" части социального знания сохраняется и в задачах построения организаций. Ведь кроме исследовательской функции наука об организациях имеет также и функцию инженерную. Можно даже утверждать, что исследователь организаций способен помочь в их конструировании, пере­стройке и консультировании.

Организационная инженериятоже имеет свои особенности. Проектиро­вание организаций ограничено неизбежностью приспособления любого гото­вого проекта к качествам того реального человеческого материала, который заполнит затем заданные позиции и связи. Это значит, что, в противополож­ность техническому проектированию, чем менее проект организации конкре­тен, тем он в каком-то смысле надежнее. Или взять проблему организацион­ных изменений. В силу своей инерционности социальные отношения не под­даются оперативной реконструкции. Да и объективно вводимые изменения должны быть шире самого предмета нововведения, ведь этот предмет - эле­мент системы, и его изменение влечет за собой перестройку всей системы или значительной ее части. Возникающие при этом задачи невозможно свести к сугубо расчетным параметрам.

Эти и подобные им особенности организационной науки следует иметь в виду не только для того, чтобы учитывать специфические трудности работы в ней. Важнее преодолеть некоторые "кибернетические" стереотипы, привнесен­ные сюда специалистами из теории автоматического регулирования, из био­логии и других наук. Эти представления, хотя и повысили стремление к науч­ной строгости, нередко упрощают организационную проблематику, сводя ее к одномерным задачам.

Разумеется, при использовании доказательства и опыта в социальном зна­нии следует избегать крайностей. Тем более что соотношение между обоими способами социального познания подвижно, в последнее время оно сильно сместилось вследствие прогрессирующей формализации в социологии. Одна­ко было бы неверно при применении комплексного подхода упускать любой из этих видов познания.

Третья природа

Организация - крайне сложный объект для изучения. Причины этого -в ее собственной внутренней неоднозначности.

В самом деле, организацию нельзя назвать ни чисто материальным, ни чисто духовным явлением. Она включает в себя экономические отношения и отношения, например, политические. Это относится к деловым организациям, занятым производством как материальных, так и духовных ценностей (заводы и театры). Хотя по своим функциям и характеру труда одни из них действуют в сфере материального производства, другие - в духовной сфере, но по содер­жанию отношений в них организации двуедины. Любая организация, нанима­ющая работников, участвует в экономической жизни общества. В то же время деловые организации нашей страны находятся в общей политической систе­ме, нередко активно участвуют в политической жизни. Организация есть сво­его рода микрообщество, в нем отражаются (хотя и не зеркально) чуть ли не все характеристики общественной жизни.

Те же проблемы возникают при попытке классифицировать организации по признакам материального-идеального и объективного-субъективного.Организации представляют собой, несомненно, объективные, но не материаль­ные объекты. Здания, оборудование и даже люди в принципе многофункцио­нальны. Материальные носители организационных отношений - инструкция, график, подчиненность и др. - проявляются только через поведение людей и отношения между ними. Но в то же время они составляют особую внеиндиви-дуальную реальность, не зависящую от конкретных людей.

Организации являются наиболее распространенной формой трудовой кооперации людей, организованного группового поведения. От них во многом зависят эффективность производства, экономический потенциал общества. В организациях реализуются производственные отношения, отношения влас­ти, общения и т. д.

Стремительное нарастание количества организаций - один из признаков индустриализации и характера развития общества в целом. Совершенствова­ние организаций представляет собой важный источник повышения темпов экономического роста. Здесь содержатся и значительные резервы социально-

го прогресса. Общество в изобилии создает организации в качестве средства решения своих задач, и число организаций в обществе постоянно растет. Орга­низация охватывает и прежде неорганизованные сферы общества (досуг).

В то же время при всех своих преимуществах организации обладают извес­тной ограниченностью, а именно - частностью решаемых задач, абсолютиза­цией собственных целей. Для преодоления возникающей здесь опасности "раз-бегания" целей создаются надррганизации,т. е. организации второго и более высокого уровней, занятые интеграцией уже не людей, а самих организаций нижних уровней. Общество превращается в единую и непрерывную орга­низационную систему:там, где кончается одна организация, начинается дру­гая. Обладание тем или иным уровнем организационного потенциала стано­вится важным показателем уровня развития общества.

Организационные, структуры, нормы, границы являются важной состав­ляющей среды, окружающей современного человека и во многом предопреде­ляющей его жизнедеятельность. Формализованные организационные отноше­ния носят искусственный характер, они специально задаются, целенаправлен­но вводятся в социальную среду. Будучи безличными и однозначными, они обладают относительной стабильностью и самостоятельностью в системе об­щественных отношений. Известно также, что организационным формам свой­ственны определенные консервативность, долговечность, склонность сопро­тивляться изменениям.

Организации - целостные, самостоятельные миры. И все они объединя­ются в грандиозный мир организаций.

В свое время К. Маркс охарактеризовал технику как "вторую природу", которую человечество поставило между собой и окружающей средой. Таким же образом мир организаций можно определить как особую, "третью приро­ду", порожденную общественными отношениями и занимающую в них специ­фическое место. Оно сопоставимо с местом техники в обществе и в известной мере также определяет его состояние.