Главная Обратная связь Поможем написать вашу работу!

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






Персонал фирмы и эффективность его использования. Система мотивации труда



Качественная характеристика персонала фирмы.Определяется степенью профессиональности, квалификации, пригодности работников для достижения целей фирмы и производства работ. К ним относят: 1) экономические качества – сложность труда, квалификация работников, условия труда, трудовой стаж; 2) личностные – дисциплинированность, добросовестность, мотивация, наличие навыков и т.д.; 3) организационно-технические – техническое оснащение, уровень технологии организация производства, рациональность организации труда; 4) социально-культурные – коллективизм, социальная активность, этика взаимоотношений в коллективе; 5) структурная характеристика персонала фирмы – определяется составом и количественным соотношением отдельных категорий и групп работников.

К промышленному производственному персоналу относятся работники, которые непосредственно связаны с производством, его обслуживанием. К непромышленному персоналу относятся работники, которые не связаны с производством и его обслуживанием (ЖКХ, детские врачебно-санитарные учреждения, учебные заведения и др. организаций, стоящих на балансе фирмы). В соответствии с общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР) к рабочим относятся работники предприятия непосредственно связанные с созданием ценностей, ремонтом, перемещением грузов, оказанием материальных услуг. Рабочие подразделяются на: - основные – т.е. непосредственно связаны с производством продукции; - вспомогательные (младший обслуживающий персонал) – работники, осуществляющие функции по уходу за служебным помещением, обслуживанию работников и специалистов, охрану предприятия. Руководители – работники, занимающиеся управленческим трудом (директора, управляющие, менеджеры). Специалисты – работники занятые бухгалтерскими, юридическими и др. видами деятельности. В зависимости от характера трудовой деятельности кадры предприятия подразделяются по: - профессиям, -специальностям; -уровням квалификации. Квалификация характеризует степень овладения той или иной профессией или специальностью, отражается в квалификационных тарифных разрядах и категориях.



Профессиональная квалификационная структура служащих фирмы находит отражение в штатном расписании (разряд, категория). В зависимости от срока, по которому заключается договор найма, работники подразделяются на постоянных, временных и сезонных.

Показатели движения рабочей силы.Обеспечение потребности в кадрах фирмы предполагает не только определение численности работников, но и изменение списочной численности персонала в следствие приема на работу и увольнения. Оборот рабочей силы – это изменение численности работающих, связанное с их приемом и увольнением, независимо от причин выбытия и источников пополнения. Излишний оборот – это оборот непосредственно не связанный с законом, но связанный с личностью работника (увольнение по собственному желанию, за прогулы и др. нарушения трудовой дисциплины в связи с решением суда). Основные показатели движения и оборота рабочей силы: - коэффициент общего оборота кадров; - коэффициент оборотов кадров по приему; - коэффициент оборота кадров по выбытию; - коэффициент замещения кадров; - коэффициент текучести кадров; - коэффициент постоянства кадров.

Производительность труда и ее основные показатели. Эффективность использования трудовых ресурсов фирмы характеризует производительность труда. Производительность труда – это результативность конкретного труда, определяемая количеством продукции произведенной за единицу рабочего времени или количество времени затраченного на единицу изготовленной продукции или выполненной работы. Измерители производительности труда:1)Выработка; 2) Трудоемкость. Выработка определяется по формуле: В=Q/ T или В=Q/Чсрсп. Чсрсп – среднесписочная численность работников; Q – объем товарной продукции в месяц, квартал или в год; Т – затраты рабочего времени на производство этой продукции. Трудоемкость – величина обратная выработке. Означает сумму всех затрат живого труда на производство единицы продукции. Определяется по формуле: Тр = Т/Q. В зависимости от состава, включаемые в него трудовые затраты различают: 1) технологическую трудоемкость; 2) трудоемкость по обслуживанию производства; 3) производственная трудоемкость; 4) трудоемкость в управлении производством; 5) полная трудоемкость. Выделяют 3 основных метла измерения производительности труда: 1) натуральный; 2) трудовой; 3) стоимостной.



Определение потребности в персонале.Определение потребности в персонале осуществляется через процесс кадрового планирования. Кадровое планирование- это процесс обеспечения потребностей организации персоналом соответствующей квалификации в необходимом количестве в определен­ном временном периоде.

Различают планирование общей потребности в персонале, планирование дополнительной потребности и потребности в специалистах и служащих. Планирование делится на три этапа:

1. Разработка кадровой стратегии предприятия, включая создание предпосылок для должностного и профессионального роста работников организации и планирования необходимых условий труда.

2. Непосредственная работа по количественному и качественному комплектованию организации работниками на каждое рабочее место и в соответствующий период времени.



3. Развитие персонала с определением конкретных целей и интересов каждого работника, планирование его индивидуальной деловой карьеры.

Кадровое планирование включает в себя:

· прогнозирование перспективных потребностей организации м персонале по отдельным категориям;

· изучение рынка труда в отрасли или регионе (изучение сегмента квалифицированной рабочей силы, интересующей данную орга­низацию) и разработка программных мероприятий по его освоению;

· анализ системы рабочих мест организации;

· разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Стадии процесса кадрового планирования:

· определение воздействия организационных целей на подраз­деления организации;

· определение будущих потребностей в персонале и общей по­требности (численности нанимаемых работников);

· учет имеющегося кадрового состава организации и определе­ние дополнительной потребности в кадрах;

· разработка конкретного плана действий по удовлетворению потребностей в персонале.

Учет имеющихся кадров в организации ведется по трем направлениям. Во-первых, проводится оценка и анализ состояния имеющихся или занятых в организации работников, определяется их количество, выявляются качественные показатели, такие как уровень и профиль образования, оптимальность загрузки работников, текучесть кадров, производительность их труда, оптимальное соотношение между работниками разных категорий. Эти мероприятия проводятся с целью использования внутренних источников для заполнения вакантных должностей, выявления неиспользованных резервов.

Во-вторых, проводится оценка потенциала внешних источников, если в организации принята открытая кадровая политика, для запол­нения имеющихся кадровых вакансий.

В-третьих, разрабатывается конкретный план действий, связан­ный с изменением численности персонала организации. Здесь при­меняются две формы работы, в зависимости от нужд и целей органи­зации: сокращение или увеличение численности работников.

Кадровое планирование подразделяется на краткосрочное(до 2 лет), среднесрочное (от 2 до 5 лет) и долгосрочное (свыше 5 лет).

Помимо этого, можно выделить следующие виды кадрового пла­нирования:

· планирование потребности в персонале;

· планирование набора и привлечения персонала;

· планирование сокращения численности работников;

· планирование обучения персонала;

· планирование расходов на содержание персонала;

· планирование мероприятий по увеличению производительности труда персонала (мотивация и стимулирование труда).

Кадровое планирование, связанное с набором и наймом персонала как во вновь созданную компанию, так и в связи с расширением организации, появлением новых видов деятельности, следует начинать с оценки потребности в персонале как в количественном, так и в качественном плане.

Определим, что такое количественная и качественная потребности.

Качественная потребность определяется уровнем квалификационных требований, предъявляемых к персоналу, т.е. профессией, специальностью и т.п. Она рассчитывается исходя из общей организационной структуры организации и подразделений, профессионального разделения труда в организации, отраженного в производственной нормативно-технической документации (технологических процессах), и, наконец, из требований к должностям, закрепленных в должностных инструкциях. Расчет качественной потребности и персонале проводится одновременно с определением количества персонала по каждому выбранному критерию, например, по специальности.

Количественная потребностьв персонале планируется путем определения его расчетной численности и ее сравнения с фактиче­ской обеспеченностью работниками в запланированном временном периоде.

При расчете потребности в персонале следует учитывать три основных направления, лежащие в основе ее формирования.

Во-первых, это потребность на планируемый объем производства продукции (работ, услуг) в условиях заданной или меняющейся тех­нологии с учетом имеющейся численности работников.

Во-вторых, покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала. К последнему относятся работники, выходящие на пенсию по достижении пенсионного возраста, уходящие в длительный (декретный) отпуск по уходу за детьми, работники, призываемые на службу в Вооруженные силы РФ или поступающие на очную форму обучения в вузы, или направляемые в длительные командировки (обучение с отрывом от производства, стажировки). Сюда же относится и сокращение численности работников в связи с уменьшением объемов производства. Все эти случаи следует предусматривать заблаговременно и принять меры по найму или перестановке работников.

В-третьих, покрытие внепланового выбытия персонала. Данная ситуация представляет большую сложность для планирования потребности. В эту группу входят работники, уволенные по собственному желанию, внезапно умершие или отправленные отбывать наказание по приговору суда. Планирование выбытия кадров в данном случае, особенно в части увольнений по собственному желанию, можно строить на базе статистических данных о численности работников, уволившихся по указанным причинам в среднесрочном периоде (от 3 до 5 лет).

Рассмотрим основные методы расчета потребности в персонале.

Они дифференцируются в зависимости от профессиональных категорий работников. Задача определения количественной потреб­ности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников и к установлению исходных данных для расчета и са­мому расчету необходимой численности работников на определен­ный период времени. Принципиальных отличий в отечественных и зарубежных подходах к определению численности персонала не наблюдается. Количество работников может быть определено дифференцированно по профессиональным видам работ, по их ква­лификационной сложности при соответствующем выделении исхо­дных данных о времени изготовления изделия в соответствии с каче­ственными параметрами потребности в персонале.

Общая потребность в персонале:

,

где

- базовая потребность в персонале, определяемая объемом

производства;

- дополнительная потребность в персонале.

,

где

- базовая потребность в работниках;

- объем производства, т.е. количество производимой продук­ции

(работ, услуг);

- норма выработки на одного работника.

При определении потребности в рабочих со сдельной формой оплаты труда учитывается трудоемкость продукции, фонд рабочего времени, уровень выполнения норм.

Дополнительная потребность в работниках определяется как разница между общей потребностью и фактическим наличием пер­сонала на начало планового периода. При ее расчете должны учи­тываться развитие организации, под которым понимается научно обоснованное определение прироста должностей, связанное с увели­чением объема выпуска продукции (работ, услуг); частичная замена практических работников, замещающих вакансии специалистов (например, мастер, замещающий отсутствующего инженера); возмеще­ние естественного выбывания сотрудников, связанных со смертью, увольнением, уходом на пенсию, и ряд других факторов.

,

где

- общая потребность в плановый период;

- коэффициент выбытия.

На практике коэффициент выбытия составляет от 2 до 4% общей

численности персонала.

Более сложно определяется общая потребность в специалистах и служащих. Она зависит от трех факторов:

· трудоемкости закрепленных функций;

· степени механизации и автоматизации труда;

· типовых штатных расписаний, принятых в организации.

Общая потребность в специалистах определяется на срок до 5 лет и свыше 5 лет.

Потребность в специалистах на срок до 5 лет определяется по штатно-номенклатурному методу, в основе которого находятся три фактора: плановые показатели развития производства, типовые структуры и штаты, номенклатура должностей служащих, подлежа­щих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием.

Штатные расписания составляются в организации. Форма типового штатного расписания утверждена Госкомстатом РФ. Типовая номенклатура содержит:

· наименование функции должностей, выполняемых работни­ками;

· наименование структурного подразделения;

· наименование должностей;

· количество штатных должностей;

· фонд оплаты труда руководителей, специалистов и служащих. Потребность в специалистах на долгосрочную (стратегическую) перспективу осуществляется при планировании на срок более трех лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства она определяется с помощью метода расчета коэффициента насыщенности:

,

где

- количество специалистов.

Также можно определить данный коэффициент отношением чис­ла специалистов к объему производства, выраженному в денежном выражении. С учетом этого показателя потребность в специалистах будет равна:

,

где

- среднесписочная численность работников организации;

- нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Потребность в управленческих кадрах рассчитывается на осно­ве нормативного метода. Здесь используется норматив (норма) управляемости -количество работников, непосредственно подчи­ненных одному руководителю. Данный норматив может колебаться в значительных пределах, в зависимости от типа организационной структуры, но наиболее оптимален от 5 до 7 подчиненных на одного руководителя.

В более крупных организациях определение численности адми­нистративно-управленческого персонала осуществляется с исполь­зованием формулы Розенкранца:

где

- количество видов управленческих работ;

- среднее количество организационных действий выполняе­мых в рамках i-го вида организационно-управленческих работ;

- время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-го организационно-управленческого вида работ;

- полное рабочее время специалиста, согласно трудовому до­говору (контракту), за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;

- коэффициент необходимого распределения времени

,

где - коэффициент учитывающий дополнительное время на работы не учтенные заранее (обычно: );

- коэффициент затрат на отдых в течение дня, чаше всего равен 1,12;

- количество сотрудников подразделения;

- дополнительное фактическое время на работы, которые нельзя было учесть при планировании;

- коэффициент фактического распределения времени, опре­деляемый отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения к суммарному расчетному времени.

Следует отметить, что в общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности персонала (на­пример, какого-либо подразделения) необходимой численности, которая задается загрузкой данного подразделения.

Приведенные методы оценки потребности в персонале свойственны крупным производственным организациям государственного и негосударственного сектора экономики. На предприятиях малого и среднего бизнеса потребность в персонале определяется на краткосрочную перспективу исходя из конкретных целей, стоящих перед организацией.

Для расчета численности персонала используют также некоторые статистические методы, к которым относятся стохастические методы и методы экспертных оценок. Стохастические методы расчета основаны на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и, например, объемом производства. При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что будущая потребность будет развиваться по аналогичной зависимости. Как правило, для расчета используются такие факторы, которые не требуют сложных математических действий, но дают вполне приемлемые результаты.

Так, например, достаточно объективным стохастическим методом определения потребности является экстраполяция, суть которой заключается в переносе существующей в организации ситуации на планируемый период с учетом коэффициентов, характеризующих изменения производственных показателей. Например, если для обслуживания десяти киосков необходимо пятнадцать продавцов, то для обслуживания двадцати киосков нам понадобится тридцать продавцов. Однако такой метод достаточно ограничен, так как подходит для планирования деятельности на небольшой срок в орга­низации, работающей в мало изменяющейся внешней среде и с достаточно стабильной структурой, что достаточно редко происходит в реальных рыночных условиях. Поэтому на практике применяется метод скорректированной экстраполяции, учитывающий изменения в соотношении факторов, определяющих потребность в персонале. К таким факторам относятся производительность труда, квалификация персонала, новые технологии и условия работы, внешние эко­номические, социальные или климатические условия. В то же время необходимо учитывать, что построение точной математической модели экстраполяции трудно осуществимо, так как не всегда возможно оценить все упомянутые факторы.

Наряду с экстраполяцией используется метод числовых характеристик, применяемый в тех случаях, когда потребность в персонале в значительной степени и достаточно стабильно связана с каким-либо фактором. Например, если требуется рассчитать численность вспомогательного персонала, то учитываются данные об объемах работ за прошедший год, выполненных этим персоналом, и трудо­емкость этих работ. На этой основе рассчитывается показатель тру­доемкости работ на единицу выпуска продукции, исходя из которого, определяется объем работ вспомогательного персонала на плановый период. Дальнейший порядок расчета происходит по аналогии с ме­тодом использования формулы Розенкранца.

Еще одним стохастическим методом является регрессионный анализ, предполагающий установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами. Математический аппарат регрессионного анализа подробно рассматривается в научной и учебной литературе.

К другим методам, иногда называемым субъективными, относят метод экспертных оценок. Здесь требуются не хорошее знание факторов, а требования к знаниям и уровню квалификации экспертов, которыми в данном случае являются руководители различного уровня или менеджеры по персоналу, действующие на основе собственного опыта и интуиции и определяющие, каким образом можно действовать в конкретной ситуации. Рассмотрев разные варианты, эксперты приходят к определенному соглашению. Методы экспертных оценок делятся на простую оценку и расширенную оценку. Простая оценка заключается в том, что потребность в персонале определяется руководителем соответствующей службы. Никаких существенных затрат здесь не требуется, однако такая оценка очень субъективна. Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов). Методом совместного творчества экспертов является «мозговой штурм», когда всех экспертов собирают за круг­лым столом. Если опрос экспертов проводится один раз, то такая экспертная оценка является однократной. Планируемая потребность в персонале оценивается каждым членом экспертной группы в отдельности и затем согласовывается между всеми ее членами. Недостатком данного метода является то, что при определенных обстоятельствах групповая оценка может быть искажена под воздействием более авторитетного члена группы экспертов.

С целью обеспечения объективности групповой оценки проводится многократная экспертная оценка. Наиболее распространенным вариантом метода многократной экспертной оценки является метод Дельфи. Он заключается в разработке специальной анкеты, которую эксперты заполняют независимо друг от друга. После этого результаты анкеты обрабатываются одним специалистом высокой квалификации, которые разрабатывает дополнительные анкеты для экспер­тов в случае, если их мнения сильно расходятся при первом опросе. Задача состоит в том, чтобы свести разные точки зрения к единому мнению. Обобщенный результат второй экспертной оценки закладывается в прогноз потребности персонала на предстоящий период. Следует отметить, что такие субъективные методы используются при обсуждении различных проблем в менеджменте, а не только при определении и прогнозе потребности в персонале.

Система мотивации персонала


Просмотров 790

Эта страница нарушает авторские права




allrefrs.ru - 2021 год. Все права принадлежат их авторам!