и поддерживающие культурную адаптацию

Культурные различия. Работа в иной культурной среде требует от менеджеров осознания культурных различий между странами и степени отличий их социальных систем. Адаптация в стране со схожими культурными ценностями, как правило, проходит менее болезненно, чем там, где межкультурные различия значительны. Признание многообразия культур предполагает не только адаптацию к различиям, но их изучение и оценку, а также использование различий для повышения эффективности деятельности компании (рис. 12.11).

Рисунок 12.11 – Культурные различия

Различным странам в известной мере соответствует определенный тип организационной культуры, имеющий отличительные признаки и характеристики, например, различные соотношения формального – неформального, индивидуализма-коллективизма, долгосрочной-краткосрочной ориентации.

Известен ряд классификаций типов, или моделей организационной (управленческой) культуры, предложенных различными учеными, среди которых получила признание типология, разработанная Ф. Тромпенаарсом и Ч. Хампденн Тернером.

В ее основе такие организационные характеристики, как степень централизации управления, степень формализации управления и целевая ориентация деятельности. Выделены четыре типа организационной культуры: «семья», «Эйфелева башня», «управляемая ракета», «инкубатор» (табл. 12.4).

Таблица 12.4 - Типы управленческих организационных культур

Для организационной культуры типа «семья» характерна высокая степень иерархичности и централизации управления. Властная вертикаль содержит множество уровней и большую дистанцию власти. Однако этот тип культуры отличается низкой степенью формализации. Отношения в компании строятся на патерналистских принципах. Руководитель компании выполняет роль «отца», сотрудники компании – «дети». Они ориентированы на выполнение указаний сверху. Культивируются семейные неформальные отношения, высок авторитет руководителя как старшего в «семье». Он наиболее близок японским компаниям.

Организационная культура «Эйфелева башня» близка типу культуры «семья», также имеет иерархическую структуру, вертикаль власти и централизацию в принятии решений. Однако отличается от «семьи» высокой степенью формализации управления. Для каждого сотрудника компании определена своя роль и формально закреплены в соответствующих регламентах функциональные обязанности. Со стороны руководства осуществляется строгий контроль за их выполнением. Отношения строятся по принципу строгой субординации. Сокращение дистанции власти, минуя определенные уровни иерархии, недопустимо.

«Управляемая ракета» – тип организационной культуры, который, в отличие от рассмотренных выше, характеризуется низкой степенью централизации управления, незначительной дистанцией власти, развитием горизонтальных связей, ориентацией сотрудников на достижение целей. В организациях с такой культурой используются матричные и проектные структуры, создаются временные группы и команды. При делегировании функций в «управляемой ракете» сохраняется достаточно высокая степень формализации управления.

Для типа организационной культуры «инкубатор», так же как и для «управляемой ракеты», характерны низкая степень централизации управления и незначительная дистанция власти. Отличия состоят в невысокой степени формализации и целевой ориентации на развитие личных способностей сотрудников. Руководство компании прилагает усилия, направленные на повышение уровня профессионализма, развитие личности, предоставление возможностей для роста, самовыражения и раскрытия творческого потенциала сотрудников. Для компаний с типом культуры «инкубатор» характерны инновации и постоянные изменения.

В разных странах и регионах преобладает та или иная описанная выше модель, в наибольшей мере отвечающая национальным, этическим, историческим особенностям, принятым социальным и культурным нормам, правилам, традициям. Однако в чистом виде она встречается крайне редко.

Среди особенностей восприятия в международном контексте организационного поведения прежде всего следует отметить узость взглядов, а также сложившиеся поведенческие и социальные стереотипы в отношении других стран. Именно они часто играют негативную роль в восприятии чужой культуры и создают трудности в процессе культурной адаптации.

Узость взглядов характеризует людей, которые воспринимают ситуации в другой стране, ориентируясь исключительно на собственные представления без учета различий между культурами. В тех случаях, когда различия все же признаются, их воздействие считается несущественным. Менеджер, оказавшись за рубежом, начинает использовать известные ему стереотипы национального поведения и упрощенной оценки людей другой национальности.

В табл. 12.5 и 12.6 даны примеры стереотипной оценки качеств немецкой и русской нации.

Таблица 12.5 - Стереотипы положительных качеств немецкой

И русской нации

Таблица 12.6 - Стереотипы отрицательных качеств немецкой

И русской нации

Однако, стереотипы в отношении своей нации и культуры редко совпадают с оценкой представителей других народов.

Одним из серьезных препятствий адаптации к другой культуре является этноцентризм, т. е. предрасположенность людей оценивать условия своей культуры как предпочтительные; убежденность, что культурные ценности и обычаи собственной страны превосходят все другие ценности (рис. 12.12).

Рисунок 12.12 - Этноцентризм

Этноцентризм связан с чувством превосходства, которое представители одной культуры (страны, национальности, группы) испытывают по отношению к другим, он может проявляться в неуважении к партнеру, стремлении смотреть на него свысока, навязывании своей системы взглядов и ценностей. Проявления этноцентризма в поведении менеджеров могут варьироваться от попыток не замечать культурных различий до ксенофобии – нетерпимости к чужеродному, отторжении незнакомых и непривычных представлений в чужой культуре, агрессивного отношения к ним.

Этноцентризм препятствует пониманию поведения людей в чужой стране, достижению высоких результатов у местных работников, негативно влияет на деловые отношения.

Значительное большинство сотрудников компании, направленных на новое место работы в иную культурную среду (переезд в другую страну, перевод в главный офис из маленького городка и наоборот и т. п.), сталкиваются с культурным шоком как реакцией на необычные для них условия.

Культурный шок – это ощущение растерянности, опасности, тревоги, беспомощности, вызванное непониманием системы ценностей чужой культуры. Причин, вызывающих культурный шок, множество. Он возникает как реакция на различия в языке, в формах проявления вежливости, традиций, бытовых условий, в климате, качестве и ассортименте пищи, особенностях денежной системы, делового этикета. Например, у работников иностранных компаний, приезжающих в Россию, возникает сильное беспокойство по поводу качества питьевой воды, пресловутых российских морозов, появляется чрезмерное чувство тревоги за безопасность своей жизни, их шокируют необходимость «пить до дна» и многократно «на посошок», крепкие объятия и трехкратные поцелуи на прощание.

Так, у российских менеджеров возникают за рубежом ощущения растерянности и беспомощности в связи с языковыми барьерами, неумением расслабиться и чувствовать себя как все, обилие и разнообразие товаров создают трудности с их выбором, в том числе из-за непонимания, для чего они предназначены, в чем их различие и т. п. Проблемы восприятия, стереотипы и этноцентризм усиливают культурный шок. В результате столкновения с чужой культурой менеджер перестает понимать, что происходит вокруг него, растет чувство неуверенности, беспомощности, затем появляются раздражение и злость, вызванные потерей привычных ценностных ориентиров.

Культурный шок, являясь частью процесса адаптации, проходит в своем развитии несколько этапов. На первом этапе экспатрианты с интересом и любопытством наблюдают за новыми условиями жизни, работы и культуры. Эти первые впечатления, как правило, благоприятны. Затем наступает период фрустрации. Люди начинают ощущать беспокойство, смятение и разочарование, когда они сталкиваются с проблемами, вызванными языковыми трудностями, необычным поведением, непривычными действиями окружающих. Эти ощущения перерастают на третьем этапе в состояние подавленности, незащищенности, раздражения и озлобления от столкновения с различными проявлениями чужой культуры.

Этот период часто связан с потерей уверенности в себе, развитием комплекса неполноценности, дезориентацией. Известны случаи, когда люди, не сумев преодолеть культурный шок, уезжали из страны. Если критический период удается преодолеть, то наступает этап адаптации, для которого характерно постепенное привыкание к новой культуре, понимание и принятие ее ценностей, освоение местных традиций, расширение круга знакомых, появление друзей, положительная оценка отдельных аспектов чужой национальной культуры и критическое переосмысление своей.

Помимо четырех рассмотренных выше этапов, выделяют этап реверсивного культурного шока, который наступает при возвращении домой. Экспатрианты испытывают все те же ощущения и состояния. Сначала волнение и радость от встречи с родными, знакомыми, друзьями, от позитивных перемен. Затем наступает растерянность от того, что ситуация изменилась за время отсутствия не в лучшую сторону. Изменение статуса на работе, необходимость отстаивать свое положение в компании, несовпадение ожиданий с реальностью вызывают сначала раздражение, потом беспокойство и подавленность. После частичного принятия системы ценностей другой культуры процесс адаптации в своей стране связан с переоценкой и возвращением к национальным ценностям и традициям.

Чтобы помочь своим сотрудникам, направляемым для работы в другие страны, компании рекомендуется осуществить ряд мер, включающих:

¾ тщательный отбор;

¾ назначение на должность с учетом совместимости наций;

¾ предварительное обучение;

¾ ориентацию и поддержку;

¾ подготовку к возвращению на родину (табл. 12.7).

Таблица 12.7 – Меры помощи сотрудникам, направляемым для работы в другие страны

Чтобы адаптация организации к условиям зарубежных рынков проходила более успешно, рекомендуется использовать рассмотренные выше меры: выбор страны со схожей культурой, приглашение на ключевые должности менеджеров иностранных компаний.

В связи с глобализацией международного бизнеса существенное внимание уделяется развитию у персонала многонациональных компаний навыков межкультурной восприимчивости и адаптивности. Разработаны специальные программы обучения, целью которых является знакомство с ценностями, взглядами, традициями, религией, нормами поведения, принятыми в разных культурах, сравнение культур с позитивной стороны, преодоление этноцентризма.

Для адаптации к многообразию национальных культур сотрудникам мультинациональных компаний необходимо развивать культурную эмпатию.

Эмпатия культур означает знание культурных различий, их высокую оценку и использование в деловых отношениях. Признание вклада, который вносит каждая культура в деятельность компании, использование культурных отличий сотрудников для достижения общих целей создают такую атмосферу сотрудничества, в которой игнорируется национальность и акцентируется внимание исключительно на деловых качествах и способностях работников. В компаниях, занимающихся международным бизнесом по всему миру, идет подготовка транскультурных менеджеров.

В отличие от менеджеров-экспатриантов они должны быть готовы к работе в нескольких разных культурах. Как правило, транскультурные менеджеры свободно владеют несколькими иностранными языками, имеют низкий уровень этноцентризма, высокие адаптивные способности и межкультурную восприимчивость.

Резюме. Таким образом, изучение культурного разнообразия, уважение к представителям любой национальной культуры позволяет менеджерам отбирать самое ценное и налаживать межкультурное взаимодействие сотрудников с учетом их индивидуальных особенностей, что способствует повышению эффективности деятельности компании.

Рекомендуемая литература

[65, 71, 72, 73, 74, 75]

Вопросы для повторения и обсуждения

1. Какие международные факторы влияют на ОП и организационную культуру компании?

2. Какие аспекты национальной культуры оказывают влияние на ОП и организационную культуру компании?

3. Назовите наиболее известные параметры межкультурных различий.

4. Раскройте сущность модели изучения культурных ценностей Г. Хофстеде.

5. Какие группы стран выделены по признаку сходства культурных ценностей?

6. Назовите пять параметров модели ценностной ориентации А. Клукхона и Ф. Стродтбека.

7. Каковы особенности российской модели организационной культуры?

8. Что такое этноцентризм?

9. Какие меры способствуют ослаблению культурного шока?

10. Какие меры способствуют культурной адаптации?

11. Для чего необходимо развивать культурную эмпатию у сотрудников многонациональных компаний?

Темы сообщений

1. Межкультурные различия и оценка их влияния на организационную культуру.

2. Особенности организационной культуры российских компаний.

3. Культурный шок и культурная адаптация

4. Модели ценностной ориентации А. Клукхона и Ф. Стродтбека.

5. Сущность модели изучения культурных ценностей Г. Хофстеде.

6. Культурная эмпатию у сотрудников многонациональных компаний.

7. Сущность этноцентризма и его роль в межкультурных коммуникациях.

Задания

Задание 1. В табл. 1 приведены основные группы факторов международной среды, влияющих на организационное поведение и организационную культуру компаний. Приведите примеры конкретных факторов в каждой группе и определите, какое влияние они оказывают (на что влияют и каким образом).

Таблица 1 - Факторы международной среды и их влияние на организационное поведение и организационную культуру компании

Задание 2.Проведите сравнительный анализ организационной культуры американских, японских и российских компаний и оцените сходство по каждой характеристике, используя шкалу от 0 до 100 баллов. Степень сходства с американской культурой оценивается от 0 до 50 баллов, абсолютное сходство – 0. Степень сходства с японской культурой оценивается от 50 до 100 баллов, абсолютное сходство – 100. Равноудаленное сходство оценивается 50 баллами. Проставьте в графе 3 баллы, характеризующие, на ваш взгляд, степень близости организационной культуры российских компаний к американским или японским.

Таблица 1. Организационная культура компаний США, Японии и России

Задание 3. В табл. 1 приведено несколько типичных причин возникновения культурного шока у работников международной компании, направленных на новое место в другую культурную среду. Дополните этот перечень, перечислив еще 10-15 причин, и предложите способы возможного преодоления культурного шока.

Таблица 1 Причины и способы преодоления культурного шока

Тесты

1. Национальная деловая культура и организационная
культура соотносятся между собой следующим образом:

a) организационная культура является частью национальной деловой культуры;

б) национальная деловая культура отражает особенности организационной культуры компаний;

в) национальная деловая культура оказывает сильное влияние на организационную культуру;

г) национальная деловая культура оказывает влияние только на деловую культуру организации;

д) национальная деловая культура оказывает влияние на организационную культуру, если руководитель компании является представителем данной национальности.

2. Выберете правильный ответ, характеризующий один из наиболее важных параметров межкультурных сравнений «избегание неопределенности»:

a) культура конкретных истин отличается высокой степенью
избегания неопределенности;

б) для культуры с высокой степенью избегания неопределенности характерно то, что люди более склонны полагаться на мнение специалистов и экспертов, чем на здравый смысл;

в) в культурах с низкой степенью избегания неопределенности обществу присущи напряженность, пессимистические ожидания, беспокойство;

г) в культурах с высокой степенью избегания неопределенности достижения, карьера и материальное благополучие являются основными показателями успеха;

д) в зависимости от степени избегания неопределенности выделяют моноактивные и полиактивные культуры.

3. Индивидуализм как характерная черта национальной культуры означает:

a) воспитание в духе «я», уважение к личному мнению, отношения между руководителем и подчиненным основаны на принципах морали;

б) обязательства по отношению к себе, постоянное обучение, мнение семьи важнее личного;

в) воспитание в духе «мы», отношения ценятся выше цели, законы универсальны для всех;

г) цель выше личных отношений, законы универсальны для всех, постоянное обучение;

д) обязательства по отношению к семье, истина конкретна, уважение к общей позиции.

4. Организационная культура типа «Управляемая ракета»:

a) в наибольшей степени ориентирована на развитие личности;

б) отличается высокой степенью иерархичности и централизации управления;

в) отличается высокой степенью формализации управления;

г) ориентирована на достижение конкретной цели;

д) отличается развитыми горизонтальными связями, использованием матричных структур, формированием временных проектных групп и команд;

5. Культурный шок означает:

a) состояние радостного возбуждения, вызванного новыми впечатлениями и необычными проявлениями другой культуры;

б) часть процесса адаптации сотрудников компаний при работе в другой стране;

в) реакция на непривычные условия проживания в другой стране;

г) ощущение растерянности, тревоги, беспомощности, вызванное непониманием системы ценностей чужой культуры;

д) легкая форма психического расстройства, вызванного необычными проявлениями чужой культуры

6. Этноцентризм - это:

a) особенность восприятия;

б) оценка ситуации в другой стране исключительно на основе собственных представлений, без учета различий между культурами;

в) убеждение, что культурные ценности и обычаи своей страны превосходят все другие;

г) отторжение незнакомых и непривычных проявлений чужой культуры;

д) устойчивая, упрощенная оценка явлений.

7. Выберите определение, наиболее полно раскрывающее сущность понятия «культурная эмпатия»:

a) межкультурная восприимчивость персонала многонациональной компании;

б) разнообразие культур среди сотрудников многонациональной компании;

в) взаимопроникновение различных культур в многонациональной компании;

г) знание культурных различий, их высокая оценка и использование для достижения целей организации;

д) культурная адаптация сотрудников компании к условиям чужой страны.

8. Какие характеристики различий между лидерами и менеджерами, на Ваш взгляд, являются правильными?

а) лидеры терпимо относятся к хаосу и отсутствию структуры и готовы держать ответ в ситуациях неопределенности;

б) менеджеры терпимо относятся к хаосу и отсутствию структуры и готовы держать ответ в ситуациях неопределенности;

в) лидеры добиваются порядка и контроля и стремятся избавиться от проблемы еще до того, как поняли ее смысл;

г) менеджеры добиваются порядка и контроля и стремятся избавиться от проблемы еще до того, как поняли ее смысл;

д) менеджеры и лидеры являются взаимозаменяемыми понятиями.

Кроссворд

По горизонтали.

2. Известный американский специалист в области управления, а также ораторского искусства.

4. Специфическая деятельность менеджера в условиях неопределенности при неизбежности выбора вариантов управления.

6. В конституционном праве России наименование органа исполнительной власти таких субъектов Федерации, как края, области, города федерального значения, автономная область, автономные округа.

10. Обращение в суд за защитой нарушенного или оспариваемого права или охраняемого законом интереса.

11. Основной закон государства, определяющий основы конституционного строя.

12. Целенаправленное воздействие, необходимое для согласования совместной деятельности людей.

14. Тип управления, в наибольшей степени отвечающий потребностям и условиям рыночной экономики.

15. Продажа товаров на внешнем рынке по бросовым ценам, то есть по ценам, более низким, чем на внутреннем рынке страны-экспортера.

16. Документ, удостоверяющий приоритет, авторство изобретения и исключительное право на их использование.

18. Последовательность развития человека в основных сферах жизни, например трудовой.

21. Одна из функций управления.

23. Предложение одной стороны другой заключить гражданско-правовой договор, содержащее все его существенные условия.

24. Вид предпринимательской деятельности, направленной на инвестирование временно свободных или привлеченных финансовых средств.

25. Оформленные договором или возникающие из действующего законодательства гражданско-правовые отношения между сторонами.

26. Возникновение особого статуса у менеджера или другого члена группы.

27. Представитель центрального или регионального правительства на местах.

По вертикали.

1. Обособленная деятельность предпринимательских организаций, связанная с созданием объектов промышленной собственности, проектированием, организацией производственных процессов с учетом функционального назначения, безопасности и экономичности.

3. Особый тип организации власти, при котором особые качества индивида вызывают преклонение перед ним и безоговорочную веру в его возможности.

4. Распространяемая в любой форме информация о физическом или юридическом лице, товарах, идеях и начинаниях, которая призвана поддерживать интерес к ним.

5. Юридическое лицо, предоставляющее денежные средства предприятию-заемщику во временное пользование с последующим возвратом и, как правило, с уплатой процентов.

6. Особая форма безналичных расчетов организаций и предприятий со своими партнерами.

7. Преобладание, власть; относительно устойчивое состояние власти государства, партии, группировки, предпринимателя, позволяющее им оказывать решающее воздействие на различные сферы жизнедеятельности.

8. Программа действий, определяющая развитие фирмы и соответствующее ему управление.

9. Ячейка общества, в которой сочетаются общественные, групповые и индивидуальные интересы.

13. Залог земельных участков, предприятий, зданий, сооружений, квартир и другого недвижимого имущества, непосредственно связанного с землей.

17. Соглашение крупных корпораций с мелкими фирмами или функционально-операционными компаниями.

19. Правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения между работниками и работодателями.

20. Способность, право и возможность распоряжаться кем-либо или чем-либо, оказывать решающее воздействие на судьбы, поведение и деятельность людей с помощью различного рода средств.

22. Соглашение двух или нескольких лиц об установлении, изменении или прекращении гражданских прав и обязанностей.

23. Этот термин ввел в оборот Аристотель для обозначения власти толпы, которая не в состоянии ее разумно использовать и удерживать.

28. Американский промышленник, один из создателей теории менеджмента.