Главная Обратная связь Поможем написать вашу работу!

Дисциплины:

Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)






При внедрении новой культуры



Механизмы воздействия Изменения
Системы Изменение компьютерной системы – излюбленный способ влиять на поведение людей. Когда происходит обеспечение оперативной информацией, у сотрудников автоматически появляется возможность принимать быстрые и эффективные решения
Организационная структура Изменения в организационной структуре позволяют изменить поведение людей путем усиления контроля над их действиями или же предоставлением большей автономии и свободы действий
Повышение квалификации Обучение позволяет подтолкнуть людей делать привычные вещи иначе
Поощрения С их помощью можно стимулировать желаемое поведение
Забота о покупателе, повышение качества Фокус внимания на ключевые аспекты деятельности позволяет внести и новые паттерны (англ. pattern - образец, шаблон, система) поведения

 

При анализе организационной культуры предприятия стараются выявить одну (две) ведущие (главные) причины изменений. Однако следует помнить, что построение реалистичной картины обычно требует учета возможно большего числа факторов и взаимосвязанных причин. Среди причин необходимо выделить две глобальные.

Внутренние изменения:

¾ целей организации;

¾ стратегии развития;

¾ организационной структуры предприятия;

¾ инновационных процессов на предприятии;

¾ смена собственника (руководителя);

¾ характера труда и содержания работы;

¾ условий труда;

¾ уровня образования и общего уровня развития работников;

¾ уровня профессионализма работников;

¾ социально-психологические причины (потребность в изменениях, смена настроений коллектива и т.д.).

Процесс внутренних изменений начинается с самоидентификации, что относится как к отдельным гендерным, профессиональным н др. группам, отделам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это даже ведет к внутренней дифференциации организации (рис. 10.8).

 

Рисунок 10.8 - Модель изменения организационной культуры



 

Процесс внутренних изменений связан с повышением эффективности производства, изменениями в уровне профессионализма персонала, установлением и поддержанием отношений между членами коллектива. Этот процесс начинается с самоидентификации, что относится как к отдельным гендерным, профессиональным и другим группам, отделам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. На всех стадиях жизни организации культура ее руководителя, т.е. его личная вера, ценности и стиль, во многом определяют культуру организации.

Внешние изменения:

¾ общих экономических условий;

¾ политической обстановки в стране;

¾ демографические причины (изменения в составе населения, процесс смены поколений и т.д.);

¾ деловой среды в целом и конкретной отрасли;

¾ истощение ресурсов, загрязнение среды;

¾ научно-технический прогресс и инновационные процессы в обществе.

Внешняя среда для организации состоит из отдельных людей, групп или учреждений, предоставляющих ей ресурсы, влияющих на то, как принимаются решения внутри организации.

Можно выделить следующие элементы внешней среды:

¾ клиенты, потребители продукции и услуг (рынки сбыта);

¾ поставщики (рынки ресурсов, в том числе рынок труда);

¾ конкуренты;

¾ техника и технология;

¾ государство и правительственные органы;



¾ общественные организации и группы.

Для анализа изменений в организационной культуре необходимо выявить универсальные механизмы, определяющие трансформации на протяжении ряда лет. В процессе эволюции организации наиболее действенными факторами, определяющими изменения, являются следующие (табл. 10.4).

Таблица 10.4 – Факторы, определяющие изменения в процессе

Эволюции организации

Факторы Изменения
Организационный кризис Решение сложных проблем, порождаемых как внешними, так и внутренними причинами может потребовать перестройки структуры предприятия, корректировки отдельных его функций. Если изменения сильно воздействуют на организационную культуру, она может трансформироваться радикально
Управленческое воздействие руководителей Если руководитель стремится повысить надежность, обязательность в работе сотрудников, он сам должен быть подчеркнуто аккуратен в исполнении своих обещаний и требований. При смене руководства неизбежно изменение ценностей, но это еще не факт, что сотрудники примут новые ценности. Лишь эффективная работа руководителя будет способствовать усвоению новых принципов работы. Руководителям следует помнить о таком социальном явлении, как культурное запаздывание»
Стадии жизненного цикла организации Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку
Возраст организации Чем меньше возраст организации, тем менее устоявшиеся у нее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации. Необходимо иметь в виду, что организационная культура необходима фирме для самосохранения, иначе она рискует быть уничтоженной конкурентами или внешней средой
Размер организации Легче изменить культуру в малой организации
Степень усвоения организационной культуры членами организации Чем шире распространена культура в организации и сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям. Для лучшего усвоения необходимо, чтобы: цели предприятия были известны и понятны работникам; цели должны совпадать с интересами, жизненными планами работников; работнику необходимо видеть связь между своими действиями и движением к общеорганизационным целям, оценивать свой вклад. При сочетании этих условий формируется сильная культура, признаком которой является высокая интеграция персонала с фирмой
Наличие субкультур Субкультуры, существующие на предприятии, выступают важным фактором изменения. Доминирующая субкультура цементирует группы и отдельных людей. Чем больше субкультур, тем сильнее общее сопротивление изменению доминирующей культуры. Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации персонала к новым ценностям

 



Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время. Процесс может растянуться на 5-10 лет. В целом оценить ситуацию трудно. Реакция на изменения у всех сотрудников различна. Тем не менее можно выделить пять факторов, определяющих реакцию на происходящие перемены:

¾ природа изменений и методы их проведения;

¾ последствия изменений на индивидуальном уровне;

¾ история организации и ее культура;

¾ психологический тип человека;

¾ персональная история человека и его опыт.

Каждый из этих факторов учитывается в контексте необходимых изменений. Например, природа изменений — покупка компании, ее слияние с другой, более крупной структурой.

Методы проведения изменений - директивные, идущие «сверху», насаждающие другой тип поведения. Последствия изменений на индивидуальном уровне - непредсказуемы, но есть риск увольнения или понижения в должности. История организации и ее культура всегда были ориентированы на беспрекословное подчинение. Возьмем в качестве примера психологический тип сотрудника компании - независимый, бойцовский. Персональная история и опыт работы в компании всегда показывали сотруднику выигрыш от его «неангажированности» как уникального и ценного специалиста. Анализ всех этих факторов и позволит сделать прогноз относительно последствий: если в новой компании такого типа специалист будет востребован, с ним поговорят в данном ключе, то такой сотрудник не будет «вставлять палки в колеса» и уводить ценных клиентов. А если не сочтут нужным поговорить - сотрудник будет ярым противником нововведений и может даже причинить ущерб.

Процесс восприятия изменений в компании очень неоднороден. Поскольку организационные изменения, которые были классифицированы ранее, требуют времени на реализацию, то и отношение людей меняется по мере разворачивания «переменных» событий. Обычно все начинается с не- или недоинформированного оптимизма после «шокирующего» известия, здесь информация может быть неполной или недостоверной, но она получена. Люди склонны надеяться на лучшее, поэтому даже такое событие, как «новый собственник», вызывает новые позитивные ожидания. По мере информированности пессимизм обычно нарастает, люди уже понимают, чем им могут грозить изменения, некоторые из них отказываются «продолжать дела» и уходят в депрессию.

Другие выражают решимость и преданность, реально смотрят на вещи, и их оптимизм начинает расти. Вскоре они входят в стадию «стабильной работы». Данный процесс показан на рис. 10.9.

 

Рисунок 10.9 – Стадии восприятия изменений

 

Виды и причины сопротивления изменениям могут быть.

1. Сопротивление переменам неизбежно. Бессмысленно возмущаться и призывать «к корпоративной совести».

2. Формы сопротивления переменам существенно отличаются друг от друга и зависят от того, воспринимаются ли они негативно или позитивно.

3. Сопротивление может принимать явную или скрытую форму. Скрытое - является более опасным, так как его нельзя выявить.

4. То, что люди говорят, часто не совпадает с тем, что они на самом деле думают. Сотрудники компании редко ощущают себя комфортно, открыто выражая свои эмоции по поводу идей руководства относительно предстоящих изменений.

В литературе встречаются следующие виды сопротивления изменениям:

¾ логические, рациональные возражения;

¾ психологические, эмоциональные установки;

¾ открытое сопротивление;

¾ скрытое сопротивление;

¾ немедленное сопротивление;

¾ отложенное сопротивление;

¾ индивидуальное сопротивление;

¾ организационное сопротивление.

Главная причина сопротивлений персонала - страх потери и страх перед неизвестным и непонятным. Это может быть боязнь потерять рабочее место, лишиться определенного статуса или привычной дружеской атмосферы на рабочем месте, расстаться с любимыми коллегами, не суметь приспособиться к новым требованиям, и все это - ради громких целей, необходимость которых совершенно неочевидна для рядовых сотрудников. Не получая необходимой информации «сверху», работники обращаются к коллегам - в результате ложные пессимистичные представления о протекающих в компании процессах растут как снежный ком. Выделяют несколько ключевых причин сопротивления изменениям у исполнителей и руководителей. Для удобства сравнения они изложены в табл. 10.5.

Таблица 10.5 - Причины сопротивления изменениям

Исполнители Руководители
Недостаток понимания потребностей в изменениях и видения будущего. У исполнителей нет ответа на вопросы: «Как это повлияет на мою каждодневную работу?», «Что я могу получить или потерять от изменений?» Угроза установленному разделению власти (ресурсов) и контроля. Изменения могут менять распределение власти и выводить часть процессов из-под контроля менеджеров. Такие изменения воспринимаются менеджерами как «персональная атака»
Комфортность текущего состояния и боязнь неизвестности. Групповая инерция, привычка Увеличение круга задач, дополнительная работа, уменьшение ресурсов. В большинстве проектов по изменениям менеджеры ожидали сохранения тех же обязательств, что были у них прежде
Корпоративная культура и история компании. Какова история изменений в компании? Поддерживает ли культура компании изменения? Недостаток навыков, умений или опыта правления изменениями
Противодействие новым технологиям и процессам. Несмотря на более высокие показатели эффективности, новые технологии меняют привычный стиль работы, повышают ответственность. Исполнитель чувствует, что новая технология не решает существующих проблем Несогласие с выбранным направлением изменений и способом реализации
Страх потери работы. Изменения могут привести к отсутствию необходимости в выполняемой исполнителем функции Страх потери работы. Особенно это касается среднего звена в управлении
  Скептицизм в отношении потребностей в изменениях. Руководители не видят и/или не осознают угроз и возможностей текущей ситуации
Личная неприязнь к инициаторам и участникам проекта: «Мы слишком хорошо понимаем, кому это нужно и зачем...»
Экономические факторы. Уменьшение оплаты труда, премии, бонусов, социальных выплат, сокращение отгулов, сверхурочных доплат и т.п.

 

Почему мы говорим об устранении сопротивлений, но не делаем акцент на профилактике, которая является основой процесса управления изменениями? Основные принципы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям - максимально открытое и честное общение руководства с подчиненными всех уровней, максимум информации о происходящем, дополнительное обучение сотрудников и вовлечение их в процесс принятия решений.

Дж. Коттер к общетактическим методам преодоления и устранения сопротивления изменений относит следующие:

¾ обучение персонала и общение с ним, устранение дефицита информации;

¾ участие сотрудников в переменах и вовлечение их в процессы принятия решений;

¾ помощь и поддержка в выполнении новых процессов и процедур;

¾ переговоры с людьми и согласие по большинству пунктов;

¾ манипуляция, маневрирование;

¾ явное и неявное принуждение.

Среди основных практических задач, которые должны быть решены для обеспечения успешной реализации изменений, - проведение информационной кампании (обеспечивающей в том числе и эмоциональную поддержку персонала), построение единой команды и дополнительное обучение сотрудников. Основную пользу в устранении сопротивлений изменениям приносит информационная кампания, которая должна быть всеохватывающей, подробной и использовать все возможные способы коммуникации. При этом информация должна содержать весомые и разумные объяснения происходящего и акцентировать внимание на положительных сторонах изменений для каждого сотрудника организации.

Специалисты отмечают, что сопротивление сотрудников уменьшается, если в курсе текущих преобразований и стратегических целей организации их держит не только высшее, но и линейное руководство. Это связано с тем, что работники привыкли к стилю общения и поведения своего непосредственного начальства и трактовка его невербального языка не вызывает у них сомнений.

Человеческое понимание и сопереживание оказывают серьезное положительное влияние на персонал. Полезно организовать специальное «вентилирующее» собрание, на котором сотрудникам предоставляется возможность выплеснуть свои эмоции и недовольство. Помимо снятия стресса за счет «вентиляции» эмоций такая встреча, проводимая внешними специалистами, способствует сплочению группы благодаря эффекту группового переживания. Привлекая работников обеих компаний-партнеров к участию в подобном мероприятии, его можно использовать для «естественного» построения новых команд и неформальных групп.

Довольно распространенным является убеждение, что информированность каждого сотрудника о деятельности компании приводит к утечке ценных сведений и распылению власти. Однако достоинства предоставления информации сотрудникам перевешивают вышеназванные сомнения - информируя своих подчиненных, руководство показывает, что рассматривает их как полноправных членов организации, а также позволяет создать атмосферу внутреннего предпринимательства, делая организацию более гибкой в условиях современного рынка. Сопротивление сотрудников серьезным организационным изменениям значительно снижает планируемую эффективность преобразований. Полностью избежать сопротивления невозможно, но руководство компании может сделать достаточно много для того, чтобы смягчить эти проявления и добиться поставленных целей.

Изменения в организационной культуре могут происходить в зависимости от стадии, на которой находится организация. На разных стадиях эволюции культуры организации возникают свои возможности для изменений. Объясняется это сменой функций культуры в зависимости от стадии развития. Механизмы изменения обладают свойством кумулятивности, т.е. на каждой последующей стадии действуют все предыдущие механизмы и добавляются свои, новые.

Изменения на стадии основания и раннего развития. Основной толчок исходит от основателей и их представителей. Далее культурная парадигма может рассматриваться как проявление отличительных особенностей компетенции данной организации, основа единства ее членов, «психологический магнит», не дающий организации развалиться. Особое внимание уделяется выделению из среды и отделению от других организаций. Организация делает свою культуру ясной, определенной, как можно более интерактивной и знакомит с ней новых сотрудников. В связи с этим поступающие снаружи или изнутри предложения умышленно изменить культуру, скорее всего, полностью игнорируются или встречают активное сопротивление.

Изменения на стадии роста организации. На изменения влияет общая эволюция организации по направлению к ее следующей исторической стадии. Под частной эволюцией подразумевается адаптация отдельных частей организации к их конкретным средам и влияние культурного многообразия на основную культуру.

Изменения на стадии среднего возраста. Сформировалась и должна поддерживать свое существование при помощи непрерывного роста и процесса обновления. Если в период роста культура была необходимым «клеем», то теперь элементы культуры вошли в структуру организации и в ее основные процессы. Все то, что организация приобрела в первые годы своего существования, теперь воспринимается как само собой разумеющееся. На этой стадии: провозглашается философия и идеология, закрепляющие культуру организации; создаются кредо фирмы и доминирующие ценности; слоганы; официальные документы; другие общественно видимые заявления о том, чем компания стремится быть, что она поддерживает.

Доводить культуру до сведения людей на этом этапе сложнее, поскольку она целиком и полностью внедрена в повседневные заботы и неотделима от них.

«Подпитка» из наиболее эффективных субкультур. Сила организации среднего возраста заключается в разнообразии ее субкультур. Если для молодых организаций это угроза, то здесь – преимущество. Единственный недостаток – работает медленно. Если скорость культурных изменений нужно увеличить, следует прибегнуть к проектам системного развития организации. Основная часть работы уходит на увязку различных, порой противоборствующих субкультур и помощь доминирующей управленческой субкультуре, ориентированной на клиента, в объединении интересов различных групп.

Структурные изменения в организации. Руководителям необходимо понимать важность динамических преобразований даже на стадии высокой эффективности организации. Необходимо введение новых подразделений или упразднение тех, которые исчерпали свой потенциал прибыльности, создание параллельных обучающих систем, функциональная дифференциация персонала, обеспечение межличностной интеграции и т.д. Соответствующие преобразования происходят и в организационной культуре предприятия.

В целях усиления адаптации организации к новой ситуации меняются ее верования, отношения, ценности. Считают, что для изменения базовых представлений без разрушения и повторного строительства организации требуется где-то от 5 до 15 лет. Сегодня программы организационного развития предполагают создание специальной обучающей системы, в которой создаются, изучаются и проверяются новые реалии организационной культуры. Жертвовать общепринятым ради нового, но не апробированного неразумно и болезненно. Апробирование в новой параллельной системе организационных ценностей способствует созданию необходимой психологической безопасности.

Общее для всех программ организационного развития состоит в том, что все они осознаны и реализуются лидерами, так что неизбежные периоды дисбаланса ожидаются заранее. Нужно помочь системе перейти на более эффективный уровень управления. Это значит, что организация не сможет научиться ничему новому, если ее лидеры сами ничему не учатся.

Технико-технологические внедрения. Возможно скрытое, иногда непреднамеренное воздействие новой техники и технологии. В одном случае происходит постепенное эволюционное распространение инноваций, в другом – технологический фактор выступает в виде хорошо продуманного, управляемого внедрения конкретных технологий с целью привлечения членов организации к новому типу поведения, что потребует от них переоценки существующих представлений и, возможно, принятия новых ценностей, убеждений, представлений. Организационная культура максимально объединяет интересы персонала вокруг непосредственных общефирменных целей.

Изменения на стадии зрелости и возможного упадка организации. Длительная история успеха приводит к образованию прочно укоренившихся в сознании всех работников представлений и, как следствие, мощной культуры. В условиях влияния внешней и внутренней среды – это преимущество. Однако если происходят изменения, некоторые из этих представлений могут превратиться в обузу именно по причине своей силы. Зрелость не всегда связана с возрастом, размером или числом сменившихся поколений менеджеров, а скорее отражает взаимодействия между продукцией организации и средой, точнее, ее возможностями и ограничениями. Практика предлагает следующие методы изменения организационной культуры на стадии зрелости-упадка.

1. Изменение посредством внедрения сторонних менеджеров. Наибольший эффект данный механизм изменения имеет, когда совет директоров назначает нового исполнительного директора. Новый директор обычно вводит в компанию своих людей и избавляется от неугодных ему сотрудников. Тем самым, он разрушает групповую иерархическую культуру и начинает процесс формирования новой. Людям может не нравиться новый подход, но они не могут не согласиться с ним при условии, что компания снова стала прибыльной. Те, кто продолжают держаться за старое либо вытесняются, либо уходят сами.

2. Изменение посредством скандалов и развенчания мифов. Там, где имеется несоответствие между провозглашаемыми ценностями и фактическим положением. До тех пор, пока фактически действующие представления не приведут к публичному скандалу, который нельзя будет скрыть, замять или опровергнуть, ничего не изменится. Катастрофы и скандалы автоматически не вызывают изменение культуры. Они начинают процесс «размораживания» и тем самым дают возможность осуществления изменений для приведения представлений организации в соответствие с реалиями внутренней и внешней среды. Работники компании иногда сами провоцируют скандалы, устраивая в нужное время и в нужном месте утечку информации. Такие действия могут форсировать наступление кризиса, что приведет к пересмотру культурных представлений.

3. Изменение посредством навязывания убеждений. Для осуществления изменений в таких ситуациях нужно сначала устранить всяческую возможность для выхода из ситуации, а затем обострить противоречия, одновременно обеспечивая психологическую безопасность. Сделать это нелегко, но именно так поступают менеджеры-реформаторы. Правильно используя нужные стимулы, они мешают уйти из организации тем, кто должен остаться.

4. Изменение посредством преобразования. Это комбинация приемов, объединенных в единую программу талантливым менеджером или командой субъектов изменений. Изменение осуществимо, если менеджер-реформатор или команда реформаторов четко понимают:

¾ какой должна стать организация;

¾ имеется ли модель культуры необходимой для этого изменения;

¾ имеются ли у руководителя необходимые полномочия для внедрения этой модели.

При отсутствии хотя бы одного элемента неизбежна неудача. Преобразование обычно требует вовлечения в процесс преобразования всех членов организации. Выработка новых представлений в таком случае превращается в пересмотр представлений посредством обучения, подготовки и изменения организационной структуры там, где это необходимо. Обучение новым принципам должно приводить к видимым улучшениям. Нужно создавать новые девизы, истории, мифы ритуалы, т.е. всеми способами принуждать людей к принятию новой линии поведения.

5. Изменения посредством реорганизации и перерождения. Если организация физически разрушается, то разрушается и культура, носителем которой она является. Какая бы организация не появилась на месте старой, она будет формировать свою собственную культуру. Это очень травмирующий процесс, а потому он обычно не применяется. Им можно воспользоваться только тогда, когда на карту поставлено экономическое выживание предприятия.

Резюме. Таким образом, процесс изменения культуры относительно прост и наименее болезнен для небольшой недавно существующей фирмы, руководство которой пользуется авторитетом, а среди работников существует группа, готовая отстаивать принципы и ценности новой культуры. Наиболее трудно и мучительно процесс изменения культуры происходит в крупной, сложившейся фирме, имеющей большое количество субкультур, с ограниченным влиянием руководства. Новая культура может быть привнесена извне руководством фирмы или сформирована изнутри работниками организации. Но даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.

Рекомендуемая литература

 

[36, 39, 43, 44, 45]

 

Вопросы для повторения и обсуждения

1. Дайте определение организационных ценностей и укажите основные пути их формирования.

2. Какие принципы лежат в основе формирования единой системы ценностей организации?

3. Кто или что, по Вашему мнению, может выступать источником формирования ценностей организации?

4. В чем, по Вашему мнению, состоит значение миссии организации?

5. Как соотносятся между собой ценности, цели, миссия организации и стратегическое управление персоналом?

6. Каково предназначение кодекса корпоративной культуры в системе управления персоналом? Почему многие успешные фирмы стремятся к его созданию?

7. Как формируется имидж компании? Какую роль в этом процессе играет название фирмы? С какой целью проводится ребрендинг?

8. В чем состоит смысл построения типологизации организационной культуры?

9. Чем можно объяснить столь значительное разнообразие подходов к типологизации организационной культуры?

10. Какова практическая ценность различных подходов к выделению различных типов культур?

11. Назовите основные параметры национальной культуры, положенные Г. Хофштеде в основу многофакторной модели ценностей и объясните их сущность.

12. Какие параметры были положены Т. Дилом и А. Кеннеди в основу классификации организационной культуры?

13. Какие векторы ценностных ориентаций можно использовать можно использовать в организационной культуре (согласно типологии Р. Блейка и Д.Моутон)?

14. На каких основаниях построена типология С. Ханди? В чем ее ценность?

15. Какой тип организационной культуры наиболее эффективен в экстремальной ситуации; в состоянии кризиса; в период расцвета организации?

16. Какие критерии эффективности используются для диагностики организационной культуры?

17. В чем состоят достоинства концепции типов организационных культур К. Кэмерона и К. Куинна?

 

Темы сообщений

1. Изменение организационной культуры как объективный и закономерный процесс.

2. Факторы, определяющие эволюцию организационной культуры.

3. Основные этапы и модели формирования организационной культуры.

4. Особенности изменения организационной культуры на различных стадиях жизни предприятия.

5. Изменение организационной культуры в будущем.

 

Задания

Задание 1. Используя один из инструментов, попытайтесь выявить базовые представления (предположения), ценности и артефакты (внешние признаки), характерные для организационной культуры Донецкого государственного университета управления.

Задание 2.Покажите на примере ДонГУУ роль организационной культуры в решении проблем внешней адаптации и внутренней интеграции.

Задание 3. Охарактеризуйте организационные ценности ДонГУУ. Сформулируйте миссию, девиз и составьте кодекс корпоративной культуры.

Задание 4. Изобразите графически ценностную модель организационной культуры и определите место на ней каждого элемента организационной культуры.

Задание 5. Сформулируйте основные ценности организационной культуры наиболее успешных российских компаний.

Тесты

1. Организационная культура – это набор:

а) наиболее важных норм и ценностей присущих данной организации;

б) наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры к их поведению и действию;

в) норм и ценностей, принимаемых работниками полностью или частично данной организации;

г) предположений, полностью принимаемых работникам, получивших свое воплощение в нормах и ценностях организации.

2. Выявление лучшего поведения (конкурсы, соревнования) – это обряд:

а) усиления;

б) обновления;

в) разрешения конфликта;

г) ухода.

3. Построить матрицу оценки «культурного» риска предложил;

а) Сате;

б) Квин-Рорбах;

в) Шварц-Дэвис;

г) Парсон.

4. Процесс внешней адаптации и выживания заключается в:

а) процессе достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды;

б) процессе достижения организацией своих целей и задач, при спокойной внешней среде;

в) подстраивании под существующую среду;

г) координальной перестройки всех норм и ценностей организации с целью выживания.

5. Связь между культурой и успехом в организации обнаружил:

а) Сате;

б) Питерс-Уотерман;

в) Парсонс;

г) Квин-Рорбах.

6. Уровни организационной культуры:

а) внутренний, внешний, смешанный;

б) внутренний, внешний, глубинный;

в) поверхностный, подповерхностный, глубинный;

г) предповерхностный, поверхностный, внутренний.

7. Увольнение или понижение в должности – это обряд:

а) единения;

б) ухода;

в) усиления;

г) продвижения.

8. «Новое в культуре»:

а) сильнее в начале;

б) равносильно со старым;

в) новое полностью не влияет на культуру;

г) слабее в начале.

9. Стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу – это:

а) ритуалы;

б) церемонии;

в) обряды;

г) праздники.

10. Открытые организационные культуры:

а) культуры данного вида не существует;

б) обладают особенностью «подстраиваться» под конкурентов;

в) не способны осуществлять культурный обмен с другими организациями;

г) способны осуществлять культурный обмен с другими организациями.

 


Просмотров 1219

Эта страница нарушает авторские права




allrefrs.ru - 2021 год. Все права принадлежат их авторам!