Принципы изменения организационной культуры

Одним из наиболее сложных и ответственных аспектов управления организацией является изменение ее организационной культуры. Необходимость изменения организационной культуры встает перед компанией в условиях кризиса, который вскрывает несоответствие привычных способов реагирования на внешнюю (снижение рентабельности и пр.) или внутреннюю ситуацию (например, резкое увеличение текучести кадров).

Изменения – это действия, в процессе которых происходят различные преобразования в нашей жизни.

Говоря об изменении культуры организации, необходимо учитывать то, что оно влечет за собой изменение поведения каждого члена организации и его уникальной психологии. Поскольку изменение организационной культуры происходит в рамках коррекции/изменения существующих ценностей, норм и правил или внедрения новых ценностей, необходимых для осуществления новой стратегии развития компании, рассмотрим особенности данного процесса.

Предпосылки успешного изменения культуры выделили специалисты в области MBA Б. Пирсон и Н. Томас:

1) ясное понимание направления или видение того, что обновленная компания хочет достичь;

2) очевидная приверженность переменам и участие в них со стороны высшего руководства;

3) способность управлять ожиданиями людей. Не все можно изменить за один день, поэтому все должны быть готовы к задержкам и временным отступлениям;

4) эффективная разъяснительная работа, подчеркивающая роль менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников в процессе перемен и обеспечивающая их заинтересованное участие в переменах;

5) выделение средств на проведение изменений и переобучение персонала в соответствии с нововведениями.

Изменения бывают:

¾ насильственные и добровольные;

¾ обратимые и необратимые;

¾ планируемые и непредвиденные;

¾ осознанные и неосознанные.

Целесообразно отличать организованные изменения от стихийных, возникших под воздействием процессов самоорганизации.

Организационная культура, становясь инструментом управления, обретает характеристики корпоративной культуры – инструмента управления при помощи внешне за-данной системы ценностей, норм и правил поведения персонала, нацеленных на повышение результативности организации. Для внедрения корпоративной культуры недостаточно готовности высшего руководства к переменам и даже выделения бюджета на планируемые изменения.

Организационная культура обладает уникальным свойством – способностью проникать во все аспекты жизни организации и удерживаться в головах сотрудников в течение длительного времени. Примерами такой живучести организационных ценностей может выступать любой ВУЗ: несмотря на полную смену обучающегося состава каждые пять лет, тип культуры остается прежним. Другой пример чаще встречается в сфере розничной торговли: бывшие сотрудники советских предприятий торговли настолько прочно усвоили негативные ценности прежней культуры дефицита, что их с удивительной легкостью можно «опознать» среди остальных работников.

Поэтому для формирования корпоративной культуры существенную роль играет дискредитация существующего положения (а вместе с тем ценностей, норм и правил) и критическая оценка.

Методами изменения существующей парадигмы являются:

¾ привлечение «человека со стороны», который не связан прежней парадигмой и привносит критический настрой;

¾ «обнажение» существующего с помощью специальных мероприятий. Например, конференция, посвященная обсуждению причин снижения показателей, показывающая необходимость изменений;

¾ перераспределение власти (разрушение «консервативных» властных групп, исключив их представителей из комитетов, принимающих решения);

¾ легитимность разнообразия взглядов. Поощрять менеджеров, открыто критикующих существующую парадигму;

¾ активное участие и поддержка руководства.

Наибольшее распространение среди практиков по внедрению новой культуры и изменению существующей получили следующие механизмы воздействия на сотрудников (табл. 10.3).

Таблица 10.3– Механизмы воздействия на сотрудников