Глава 10. Организационная культура организации

Проблема организационной культуры предприятия и меры ее влияния на трудовой потенциал предприятия и каждого его работника, начиная с конца XX ст., рассматривается как одна из самых актуальных для современного управления персоналом. Организационная культура может быть определена как образ действий, характерный для работников организации и включает в себя признаваемые всеми ценности, идеалы, обычаи и ритуалы, не позволяющие предприятию поддаваться любым капризам рынка или руководства. Какова культура, таков и работник. Сегодня исследователи отмечают несколько типов корпоративных культур, характеризующих образ совместной деятельности людей: «упорно работаем - отдыхаем на полную катушку». «кто не рискует, тот не пьет шампанского», «наше предприятие - продолжение нашей семьи», «каждый наш работник честен и надежен», «мы предприимчивы и постоянно стремимся к лучшему» и др. Предназначение организационной культуры непосредственно связано с решением ключевых задач выживания предприятия в социально-экономической среде и внутренней интеграции поведения персонала для достижения поставленных целей. Усвоение корпоративной культуры - это процесс осознания целей фирмы и формирования соответствующих этим целям поведенческих установок работников. Человек с иной корпоративной культурой может быть неэффективным, несмотря на все его таланты и старания.

Цель главы: раскрыть основные характеристики организационной культуры, ознакомиться с типами и видами организационной культуры, охарактеризовать принципы изменений организационной культуры.

Ключевые слова: организационная культура, корпоративная культура, строение культуры человека, мифы, постулаты и культурные нормы, традиции, символы, язык, субкультура, слабая культура, сильная культура, иерархическая (бюрократическая) культура, рыночная культура, клановая культура, адхократическая культура, изменения, стадии восприятия изменений.

Основные характеристики организационной культуры

Часто успешную деятельность организации напрямую связывают с ее культурой. Ведь главный показатель хорошего положения дел в организации– способность привлекать, заинтересовывать и удерживать талантливых сотрудников. Руководители организаций говорят, что культура – важнейший механизм, помогающий им повышать эту способность. Как идентифицировать культуру? Можно ли создать культуру, соответствующую стратегии? Как управлять культурой и как изменить ее? Впишите основные слова, которые у вас ассоциируются с понятием «культура», например (рис. 10.1).

Рисунок 10.1 – Что такое культура?

Культура – это:

1) совокупность материальных и духовных ценностей, созданных человеческим обществом (например, античная культура, культура Древней Руси);

2) сфера человеческой деятельности, связанная с искусством, литературой, просветительской работой (деятели науки и культуры);

3) уровень развития чего-нибудь, степень соответствия образцам (культура речи, поведения, культура труда);

4) просвещенность, образованность, воспитанность;

5) набор ценностей, убеждений и способов мышления и понимания окружающего мира, который является общим для всех членов организации и предлагается новым членам как правильный.

Культура представляет собой не записанную и не материальную, но хорошо ощущаемую сторону деятельности организации. Культура затрагивает каждого, но часто не принимается во внимание. Одним из важнейших аспектов управления организацией является формирование и (или) поддержание определенного типа организационной культуры. Этот аспект тесно связан с пониманием психологии малых групп и умением управлять групповым поведением.

Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности.

Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям - миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и т. д. То есть, по своей сути, организационная культура представляет собой единый образ организации, совокупность ее целей, ценностей, правил поведения и нравственных принципов работников, подходов к делу и общих представлений.

Понимание важности организационной культуры и особый интерес к ней появился у западных исследователей в начале 80-х гг. ХХ в., после проведения в США крупного исследования, имевшего целью выявление решающих факторов успеха лучших компаний и фирм. В ходе исследования было установлено, что «успех названных фирм определялся скорее ценностями компании, чем отношением к рыночным силам; скорее заповедями личного свойства, чем завоеванными позициями в конкурентной борьбе; скорее пониманием ситуации, чем располагаемыми ресурсами.

По существу, трудно назвать хотя бы одну процветающую компанию, которая была бы лидером в своем деле и не обладала бы вполне различимой, без труда связываемой именно с ней, организационной культурой».

Откуда появилась у компании данная культура? Существует три основных пути формирования организационной культуры.

1. Культура, заложенная основателем фирмы, например, компания У. Диснея.

2. Культура, сформировавшаяся постепенно, в ходе конкурентной борьбы, например, «Coca-Cola».

3. Культура, привнесенная и сформировавшаяся менеджерами сознательно, например, изменения, произошедшие с филиалом компании «Дженерал моторс» («General Motor») в г. Фримонте.

В 1982 г. на заводе в г. Фримонте, занимающемся сборкой автомобилей для GM, сложилась критическая ситуация. Прогулы составляли около 20% рабочего времени, затраты на производство более чем на 30% превышали затраты аналогичных японских предприятий и имели постоянную тенденцию к росту, три-четыре раза в год возникали стихийные забастовки, производительность труда и качество продукции были самыми низкими во всей системе заводов GM, а количество жалоб от рядовых работников фирмы превысило 5 тыс. в год (21 жалоба подавалась каждый день). Сложившаяся ситуация потребовала от руководства компании принять беспрецедентное решение – предложить своему главному конкуренту, японской компании «Тойота» («Tоyota»), организовать в г. Фермонте совместное производство. При этом GM и профсоюзы поставили перед японской компанией сложную задачу: она не могла уволить рядовых работников фирмы или значительно изменить основные средства компании. Единственным рычагом, который могла использовать «Tоyota», было изменение менеджмента, в частности сознательное формирование нового типа организационной культуры. Результаты действий, предпринятых японской компанией, оказались ошеломляющими: менее чем за пять лет прогулы сократились до 2% от рабочего времени, забастовки полностью прекратились и число жалоб от работников не превышало двух в год, издержки снизились до уровня японских компаний, производительность труда вдвое превысила среднюю по GM, а качество продукции стало самым высоким в американской компании.

Еще более разительные изменения произошли в психологии людей. Один из рабочих, проработавший на этом заводе более двадцати лет, в откровенной беседе сообщил, что до создания совместного предприятия он часто придумывал способы насолить своей компании: запихивал недоеденный сэндвич внутрь дверной панели собираемого автомобиля, представляя, как будущие покупатели будут страдать от гнилостного запаха, или не затягивал до конца монтажный крепеж швеллерной балки, которая затем заваривалась наглухо, что должно было привести к постоянному скрежету, установить причину которого было невозможно. Подобные выходки доставляли ему большое удовольствие. Изменение менеджмента и типа организационной культуры вызвали и серьезнейшие изменения в его отношении к своей работе и своему заводу. Как сообщил в своем интервью рабочий, теперь он специально разыскивает на стоянке производимые на его заводе автомобили и оставляет под щеткой стеклоочистителя свою визитную карточку со словами: «Этот автомобиль сделал вам я. Звоните в случае любой проблемы». «Мне нравится заниматься этим, потому что я ощущаю личную ответственность за добротность этих легковых автомобилей».

Организационная культура, принципы ее формирования и изменения вызывают интерес и в постсоветских странах, в т. ч. и в России. Однако менеджеры уделяют организационной культуре недостаточное внимание по причинам.

1. Организационная культура оперирует символами, часто не имеющими материального или денежного воплощения, такими, как моральные ценности, идеология, ожидания, коллективная память и т. д., поэтому многие менеджеры не воспринимают ее как нечто весомое, значительное, имеющее значение, сравнимое с издержками или технологией.

2. Организационная культура часто формируется стихийно и постепенно, что приводит менеджеров к убеждению в наличии культуры как некой данности, не требующей сознательного вмешательства, поскольку, по их мнению, культура часто незаметна на первый взгляд и начинает всерьез беспокоить руководство только в том случае, если становится серьезной помехой для деятельности организации. Однако формирующаяся стихийно культура может исподволь подрывать позиции организации и наносить ей серьезный ущерб.

3. Культура в целом многослойна, поэтому каждый человек является носителем целого спектра культурных слоев и образований, что показано на рис. 10.2.

Рисунок 10.2 - Строение культуры человека

Один вид культуры может вступать в противоречие с другим, поэтому организационная культура, особенно насаждаемая сверху, может не оказать большого влияния на деятельность отдельного человека. Такая ситуация порождает у менеджеров мысль о неэффективности самих действий, направленных на сознательное формирование культуры организации.

4. Внимание, уделяемое организационной культуре в учебной и научной литературе, также не слишком велико. Даже в хороших учебниках по теории организации (например, организационной культуре) посвящается лишь небольшой параграф, не включающий каких-либо практических рекомендаций по изменению или формированию организационной культуры. Практически невозможно найти монографию российских авторов, специально посвященную формированию организационной культуры. Отсутствие практических рекомендаций и применимого на практике инструментария порождает скептическое отношение менеджеров к самой проблеме сознательного формирования организационной культуры.

Организационная культура представляет собой систему из следующих составляющих:

¾ системы целей;

¾ системы знаний;

¾ системы коммуникаций;

¾ системы моральных ценностей и норм;

¾ системы методов организации функционирования и развития культуры;

¾ системы защиты.

Организационная культура обеспечивает такие характеристики организации, как стабильность, предсказуемость и упорядоченность действий, единство целей и низкая конфликтность.

Она может быть зафиксирована в виде специального документа – кодекса фирмы, а может существовать без формального оформления. В обоих случаях она действует одинаково эффективно. Причем в любом случае организационная культура имеет ряд носителей, с помощью которых она классифицируется, проявляет себя и передается новичкам. Такими носителями являются:

1) мифы, постулаты и культурные нормы;

2) традиции;

3) символы (дизайн, одежда, стиль ведения совещаний и др.);

4) язык (термины, сленг, прозвища и т. д.);

5) принимаемые решения и система санкций (политика руководства).

Организационная культура является одним из факторов повышения эффективности деятельности организации

Структура организационной культуры имеет два измерения: горизонтальное и вертикальное.

А. Горизонтальное измерение характеризуется многообразием культурных форм, из которых можно выделить четыре.

1. Экономическая культура организации – результат ее экономического мышления, которая включает:

1) культуру производства – культура организации труда, культура условий труда, культура средств труда и т.д.;

2) культуру распределения;

3) культуру потребления;

4) культуру обмена.

2. Социально-психологическая культура обусловлена механизмом мышления сотрудников, включающая в себя компоненты:

1) культура руководителей, сотрудников;

2) этическая и эстетическая культура;

4) культура коммуникаций;

5) культура разрешения конфликтов.

Каждый из элементов культуры может делиться на другие, более дробные.

3. Правовая культура - юридическое богатство, выраженное в накопленных правовых ценностях, тех особенностей права, юридической техники, которые относятся к духовной культуре и правовому прогрессу.

4. Политическая культура - совокупность типичных для данного общества или социальной группы укоренившихся образцов политических представлений, ценностных ориентаций, установок и политического поведения.

Б. Вертикальное измерение характеризуется тремя уровнями:

1) поверхностным – изучаются внешние проявления культуры;

2) подповерхностным – анализируются ценности и верования, восприятие которых носит сознательный характер;

3) глубинным – базовые предположения, трудно осознаваемые даже членами коллектива, скрытые, принимаемые на веру предположения, помогающие воспринять характеризующие культуру атрибуты (артефакты, провозглашаемые ценности, базовые представления).

Некоторые исследователи рассматривают культуру организации только на двух уровнях– поверхностном и глубинном (рис. 10.3).

Рисунок 10.3 - Уровни организационной культуры и этапы

Ее освоения

Уровень освоения организационной культуры тесно связан с тем, какое влияние она оказывает на поведение и работу членов организации. Она имеет ряд качественных характеристик, непосредственно определяющих поведение людей (рис. 10.4).

Рисунок 10.4 - Качественные характеристики организационной культуры

Поверхностный уровень организационной культуры.

1. Объективная культура:

¾ технология работы;

¾ архитектура;

¾ место расположения;

¾ интерьер;

¾ рабочее место;

¾ парковка для машин.

2. Субъективная культура:

¾ логотип;

¾ символы, лозунги;

¾ традиции, ритуалы;

¾ язык общения;

¾ модели поведения;

¾ мифология.

Глубинный уровень организационной культуры (субъективная культура):

¾ отношение к работе;

¾ отношение к человеку;

¾ ценностные ориентации;

¾ верования, убеждения;

¾ нормы и принципы.

Объективная культура:

¾ физическое окружение, создаваемое в организации;

¾ само здание, его дизайн;

¾ место расположения;

¾ оборудование рабочих мест;

¾ цвета и объем пространства;

¾ удобство работы и отдыха;

¾ комнаты приема;

¾ стоянки для автомобилей и сами автомобили.

Субъективная культура:

¾ герои организации;

¾ лидеры организации;

¾ истории об организации и ее лидерах;

¾ обряды и ритуалы;

¾ язык общения и лозунги;

¾ организационные табу.

Управленческая культура:

¾ стили руководства и решения проблем;

¾ поведение руководителей.

Резюме. Таким образом, организационная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.